惠州金融街 開發(fā)成本管理制度

1、金融街惠州置業(yè)有限公司開發(fā)成本管理制度20XX年11月目錄第一章總則 2、本制度制訂目的二、本制度適用范圍三、成本管理的原則第二章成本項目劃分和管理責任一、成本項目劃分 2二、管理責任 3第三章成本預測和計劃 3、成本預測 3二、成本控制計劃 4第四章成本控制 4一、設計管理 4二、采購管理 5三、月完成報量審核 6四、支付管理 7五、變更、洽商管理 7六、成本管理信息通報 7七、價值工程 7八、成本失控的處理九、竣工結算 8十、工程保修 8第五章成本核算 8一、成本核算的任務二、成本核算的流程第六章成本分析和考核 9、成本分析 9二、成本考核 9第七章獎懲規(guī)定 9、獎懲依據 9二、獎懲規(guī)定

2、9第八章附則 10第一章 總則、本制度制訂目的為加強成本管理，提高經濟效益，特制訂本制度。成本管理的基本任務是：通過對開發(fā)項目成本的預測、計劃、控制、核算、分析和考核，挖掘降低成 本的潛力，努力控制和降低成本。二、本制度適用范圍本制度適用于金融街惠州置業(yè)有限公司及其下屬公司開發(fā)的建設項目開發(fā)成本的管理，公司的管理費 用、營業(yè)費用和財務費用不適用本制度的規(guī)定。三、成本管理的原則1、全面管理原則所有的成本項目都必須納入控制管理范圍，所有與成本支出相關的部門和人員都有努力控制和降低成 本的責任。2、目標管理原則成本管理遵循計劃 -控制 -核算 -調整的封閉流程， 各項成本均應該設定目標計劃， 在計劃

3、內支出和控制， 并依據計劃目標來考核成本管理績效。3、主動控制原則成本的控制應是主動的，是事前控制而不是事后接受，所有與成本支出相關的部門和人員都應提高成 本控制的意識，在成本發(fā)生前做好控制成本及降低成本的有利措施。4、持續(xù)改進原則降低成本提高效益是公司永恒的主題，成本管理工作必須常抓不懈、精益求精；各級成本管理責任單 位和人員應該不斷總結已經完成項目成本管理經驗教訓，仔細核算和分析各類成本分項指標，及時積累充 實成本管理知識庫，努力提高成本預測、控制水平。第二章 成本項目劃分和管理責任一、成本項目劃分按照房地產企業(yè)財務管理制度和開發(fā)工程特點，劃分以下六個成本項目種類：1. 土地征用及拆遷費：

4、包括土地征用費、耕地占用稅、勞動力安置費及有關地上、地下附著物拆 遷補償的凈支出，安置動遷用房支出等。2. 前期工程費：包括規(guī)劃、設計、項目可行性研究、水文、地質、勘察、測繪、三通一平、大市政和四源費等支出。3.建筑安裝工程費： 包括企業(yè)以發(fā)包方式支付給承包單位的建筑安裝工程費和以自營方式發(fā)生的建筑安裝工程費。4.基礎設施費：包括開發(fā)區(qū)域內道路、供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明、環(huán)衛(wèi)、綠化等工程發(fā)生的支出。5.公共配套設施費：不能有償轉讓的開發(fā)區(qū)域內公共配套設施發(fā)生的支出。6.開發(fā)間接費用：指企業(yè)所屬直接組織、管理開發(fā)項目發(fā)生的費用，包括工資、職工福利費、折舊費、修理費、辦公費、勞動保

5、護費、周轉房攤銷等。公司各部門應正確區(qū)分收益性支出與資本性支出和其他支出的界限，嚴格按照成本開支范圍的規(guī)定計入成本。一切按國家規(guī)定不得列入成本的支出，應按有關規(guī)定渠道開支，不得列入成本。二、管理責任1.根據成本項目的劃分和對應的成本發(fā)生支出部門，確定各部門的成本管理責任（附后）2.各責任部門均需建立相應的成本支出管理臺帳，定期分析所負責的相應成本支出控制情況。市場部負責項目定位、項目檔次定位及提出主要品牌要求，并根據整體投資源共享與收益測算出 工程建安投資的范圍。3.4. 預算部負責項目實施過程中的成本監(jiān)督與控制，基礎設施費分攤核算、成本分析和考核、建立收 集成本管理知識庫。5. 財務部負責成

6、本會計核算。第三章 成本預測和計劃一、成本預測1、 成本預測遵循由粗到精、由總到分的過程：可行性研究階段：成本預測是開發(fā)項目可行性研究的重點，是成本管理的首要環(huán)節(jié)，該階段成本預測應對開發(fā)成本六個分項分別提出控制目標。經公司批準的可行性研究報告確定的成本目標是項目成本控制的總目標。規(guī)劃設計階段：規(guī)劃設計必須在項目成本控制總目標的范圍內控制各項成本，該階段成本預測是對可 研階段的成本控制目標的進一步分解，必須達到編制項目詳細成本控制計劃和滿足財務成本核算的細分要 求。2、 市場經營部負責組織可行性研究階段成本預測，擬定項目成本控制總目標?？尚行匝芯侩A段成本 預測的基本程序：1） . 充分研究產品定

7、位；2) . 收集歷史同類產品的資料及進行市場調查，掌握市場信息；. 進行銷售價格預測；. 初步測算目標利潤和目標成本；. 組織工程管理部、預算部對目標成本的評估；. 修正目標成本；7) . 報經理辦公會批準執(zhí)行。3、 預算部負責組織規(guī)劃設計階段的成本預測，擬定項目成本控制細分目標，建立項目成本管理總臺 帳。規(guī)劃設計階段成本預測的基本程序：1) . 預算部對設計機構提交的規(guī)劃設計編制設計概算(預算)2) . 預算部將概算(預算)與總控目標進行對比分析；3) . 預算部會同工程管理部、設計機構研究設計修正方案；( 4). 預算部編制項目成本詳細預算，詳細預算書應包括但不限于：暫估價材料的指標、各

8、指定 分包的指標、各獨立工程的指標、各單位工程的指標、各分部分項的指標等，工程管理部確認后 上報經理辦公會；在單位工程或單體設備招標前應有分解的控制指標。5) . 經理辦公會批準詳細預算；6) . 預算部編制建立項目成本管理總臺帳。二、成本控制計劃1、各部門應在開發(fā)項目目標成本的基礎上，編制各部門成本控制計劃。 成本控制計劃的編制內容包括：各細分成本項目的成本控制目標；各期間成本費用的控制計劃；各項成本控制組織措施。2、成本控制計劃編制分工應按照成本管理責任制的規(guī)定劃分。3、成本控制計劃是成本分析和考核的重要依據，編制完畢，應逐級上報，最終由經理辦公會批準后執(zhí) 行并報財務部備案。第四章 成本控

9、制、設計管理1. 各階段設計任務書均應由工程管理部和預算部共同研究提出明確的限額設計指標。2. 方案審核：由工程管理部組織有關技術人員、規(guī)劃人員、造價工程師、市場策劃人員對設計方案 進行審核，在方案設計審核時，應從是否滿足成本指標的基礎上，主要審核規(guī)劃指標、結構形式、機電設 備配置、功能定位等。3. 初步設計和施工圖設計：方案確定后，由技術人員及造價人員調整并編制出設計控制指標，執(zhí)行 限額設計。4. 初步設計和施工圖設計審核工程管理部應對施工圖進行嚴格審核，避免施工過程中調整圖紙，財務部造價工程師對設計概算進行 審核，審查圖紙時應偏重于以下幾點：(1)結構布局是否合理(2)功能分割是否合理(3

10、)客戶使用是否方便(4)是否便于銷售上的分割(5)設備、材料選型市場上是否單一(6)是否超出限制指標1.二、采購管理2.所有的采購均需本著“貨比三家” 、“公開透明”的原則執(zhí)行。所有負責采購的部門和人員必須廉潔自律， 遵守公司的紀律和程序， 任何人不得獨占采購信息，采購主辦部門、預算審核部門在經辦或審核任何一項采購時必須兩人以上參與。3.采購應在公司審批的預算限額內進行。4.采購計劃應在公司審批的各項目總控計劃內進行。凡是總價格超過 5 萬元的材料設備采購、總價超過 10 萬元的工程（包括勘查、設計）發(fā)包原 則上必須采取公開招標的形式，特殊材料、特殊工程不宜公開招標的，必需上報經理辦公會批準。

11、具體規(guī) 定見招標管理辦法 。5.6.預算部應逐步建立合格承包商、供應商名錄，并制定相應的管理辦法，減少重復考察成本，鼓勵建立長期合作關系。7.在工程招標時，有條件包死的（包括但不限于圖紙設計完備、規(guī)格型號明確、市場價格比較穩(wěn)定等類型的設備材料）設備、材料應盡量包死，不能包死的設備、材料應根據市場行情給出合理的暫估價。3 種或以上的品牌，要求施工單位在該 類設備材料采購中采用舉例的品牌，該類設備、材料無論采購價格是否超出投標報價，都由采購方承擔。8.對于合同中要求包死的設備、材料在招標文件中應給出對于合同中要求包死的設備、材料如在施工過程中，業(yè)主或設計要求變更改用了其它的設備、材料，則該種設備、

12、材料的原始價格就變成了暫估價，即投標報價時被替代品的報價應按暫估價考慮，替 代品如在合同中有相同的產品，則應執(zhí)行相同產品的價格，如合同中未有相同產品的價格，則歸入合同中 規(guī)定暫估價的采購方式進行采購和調整。9.10. 對于招標時招標文件中規(guī)定為暫估價的設備、材料同時還應明確出其采購方式，其方式基本上 可分三類：（1）甲方供貨。由業(yè)主組織，施工單位、監(jiān)理及設計單位參與，但在招標時招標文件應規(guī)定在 貨物驗收時由業(yè)主、監(jiān)理、施工單位或其它相關單位共同驗收，由施工單位承擔保管及安裝等其它責任， 保管費用如何計取應在施工招標文件中說明。 （ 2）招標定價類。在采購時以施工單位的名義并由其組織招 標，業(yè)主

13、參與控制及監(jiān)理和設計配合的形式采購，在采購時應注意的事項詳見招標管理制度。（ 3）洽談定價類。原則上施工單位應同時上報三家滿足工程要求的供貨商及報價供業(yè)主批準。11. 暫估價價格確認時，為避免其由于設備變更造成數量的增減或在招標統(tǒng)計時數量有誤，應以確 定單價為主。12. 如同時開發(fā)的項目較多，對于重大的設備材料應優(yōu)先考慮集中招標采購，以大批量的采購達到 降低造價的目的。14.13. 由于設計變更增加的暫估價的種類及數量，應與施工單位確定增加的暫估價設備、材料的采購 方式及確認辦法。暫估價設備、材料價格的簽認應不少于造價工程師、工程管理部經理、主管領導等人的簽字方15.可有效。材料采購人員組織會

14、簽時，應附定價依據，包括但不限于：行業(yè)部門發(fā)布的信息、市場詢價記16.錄等。設備、材料負責人員每季度應統(tǒng)計本公司設備、材料采購的情況報主管領導審閱，單項工程結束后應對該項目的設備、材料采購情況進行評估分析、統(tǒng)計并裝訂成冊報公司領導審閱。17. 對于和外觀效果有關的暫估價設備、材料，在采購時還應對樣品進行封樣保存，依據樣品進行 認價或招標采購并把樣品作為驗收的重要依據。18. 對于總價不高于 5 萬元的設備材料采購可以不招標采取認價的形式進行采購。由工程管理部提 交 35 家滿足技術要求且處于同一檔次的供應商名單，配合預算部進行商務談判，最后由預算部編制綜合 認價報告確定供應商并報公司領導審批。

15、三、月完成報量審核1 月完成報量是施工單位每月根據本項目的月完成情況向監(jiān)理及業(yè)主提交的重要文件，也是申請支 付工程款的重要依據。2 月完成報量除包括自行承攬的工程外，還應包括屬于指定分包項目的完成量，應分開統(tǒng)計。3 審核流程是在規(guī)定的時限內由施工單位提出報送監(jiān)理審批，預算部或業(yè)主聘用的造價工程師（如 聘用）復核，最終經業(yè)主批準。4 特別需要注意的是：月完成量審核僅作為支付工程進度款的依據，而不得作為竣工結算的依據。四、支付管理1期中支付的主要依據是合同中規(guī)定的付款要求及經業(yè)主批準的月完成量。2在付款時應扣除質量保證金、預付款及合同中規(guī)定應扣除的其它項目。3工程竣工后，應進行結算，結算完成后扣除

16、保修金后，剩余款項可支付給對方。4付款簽批程序應由工程管理部部提出，造價工程師審核，相關部門會簽，報公司主管經理和總經理批準。五、變更、洽商管理12變更、洽商、索賠文件資料須有合同授予的業(yè)主代表（項目經理）簽字，方可成為有效文件。發(fā)生變更、洽商、索賠事件時，應首先與合同規(guī)定內容進行對比，避免簽訂的變更、洽商、索賠文件與合同沖突，并由技術人員及造價人員對洽商進行分析后，以最經濟的方案簽訂。3 變更、洽商、索賠部論金額的大小，均須報總經理批準，未經批準公司派出的業(yè)主代表不得簽署。4 工程管理部、預算部應分別建立洽商管理臺帳。六、成本管理信息通報各責任管理部門應該在每季度向公司報送的項目實施情況通報

17、表中填報項目成本費用支出及成本 控制的情況。七、價值工程1. 公司提倡員工按照價值工程的原理提出各種合理化的建議節(jié)約成本和提高經濟效益。2. 節(jié)約成本的方式包括但不限于以下方式：合理使用替代材料；優(yōu)化設計方案。3. 對于采納并最終達到節(jié)約成本和提高經濟效益的建議，公司將依據本制度第七章內容給予適當獎 勵。八、成本失控的處理1. 對于在項目實施過程中出現成本失控的情況，相關人員應及時分析失控指標產生的原因以及它在整體成本控制計劃中所處的位置，是否影響部門乃至公司制定的目標成本，并提出合理的補救措施。2. 及時向上一級主管領導及相關部門匯報情況。3. 對于無法補救導致最終發(fā)生目標成本失控的情況，公

18、司將依據本制度第七章內容進行處理。九、竣工結算1.每個項目全部施工完畢或辦理完竣工驗收備案，方可辦理結算手續(xù)，結算資料原則上由施工方提出，監(jiān)理、造價咨詢單位（如聘用）進行審核，由公司預算部進行最終復核，對于總額在500萬元以上的結算在必須報上級審計機構復核后確認，500萬元以下的結算必須報上級公司備案。2.結算完畢后，對審核結果由雙方簽字蓋章，重大工程原則上還應簽訂結算協(xié)議。3.結算工作全部完成后，由預算部做出結算分析報告，報告內容包括但不限于結算情況、實際成本與 指標對比分析、項目建筑安裝總成本構成與分析、已付款情況、未付款情況、合同履約情況等。十、工程保修1.工程竣工并移交后，應立即簽訂保

19、修合同，保修期限應不少于國家規(guī)定的保修期限。2.如施工合同中約定的保修期長于國家規(guī)定的保修期，應按合同中約定的保修期簽訂保修合同。如設備、材料的保修期長于施工合同中約定及國家規(guī)定的保修期，則業(yè)主有權享受該保修期, 該權利應在保修合同中明確。3.4.如合同約定了保修款數額或提供保修保函，數額應按施工合同中約定執(zhí)行，且合同中約定保修款數額或提供保函數額大型合同（原則上1億或以上）應不少于合同總價的3%小型合同應不少于 5%第五章成本核算、成本核算的任務成本核算的任務是：建立和完善成本核算基礎工作，嚴格遵守成本開支范圍，合理確定成本計算對象, 正確歸集和分配開發(fā)成本及費用，及時、準確、完整地提供成本

20、核算資料，及時發(fā)現成本管理中存在的問 題，以便尋求降低成本的途徑。二、成本核算的流程根據成本核算對象的確定原則和項目特點，確定成本核算對象。用。按成本核算及管理的要求，設置有關成本核算會計科目和帳簿，按成本核算對象歸集開發(fā)成本費按受益原則和配比原則，確定應分攤成本費用在各成本核算對象之間的分配方法、標準。將歸集的開發(fā)成本費用按確定的方法、標準在各成本核算對象之間進行分配。編制項目開發(fā)成本計算表，計算各成本核算對象的開發(fā)總成本。有關成本核算資料必須正確、完整，如實反映工程開發(fā)過程中的各種耗費，記錄和編制必須及時。第六章 成本分析和考核一、成本分析1成本分析是經濟活動分析的一項重要內容。項目完成以

21、后，各責任部門/ 人員應對成本支出進行細致分析，找出目標成本與實際成本相比差別的主、客觀原因，量差和價差的因素，存在的主要問題和矛盾， 以及解決這些矛盾的措施和方法，實際成本與同類同期竣工開發(fā)項目成本相比差別的主、客觀原因存在的 主要問題和矛盾，以及解決這些矛盾的措施和方法并報財務部，由造價工程師提出綜合分析報告，上報經 理辦公會審批，同時建立成本分析檔案。2 在項目實施實施過程中各責任部門應在每季度編制成本控制分析報告報財務部，以達到成本動態(tài)控 制的目的，更好的完成成本總控計劃。二、成本考核1各責任部門 / 人員要定期考核成本水平，控制成本支出，對目標成本和降低成本計劃的執(zhí)行情況進 行檢查和

22、評價。項目完成后三個月內，由預算部主持，造價工程師負責完成對項目成本的考核的報告，并 上報經理辦公會審批。2成本考核的依據是：國家和項目所在地區(qū)的成本水平指標指數；股東公司已開發(fā)完成項目成本的比 較；開發(fā)項目的目標成本及控制成本計劃；實際成本分析的資料。第七章 獎懲規(guī)定一、獎懲依據成本管理考核獎懲依據各責任部門編制的成本控制計劃。二、獎懲規(guī)定5給5給1 對于在成本控制計劃實施過程中節(jié)約成本的責任部門或個人，公司將拿出節(jié)約成本總價的予獎勵。2 對于在成本控制計劃實施過程中失控的責任部門或個人，公司將按照超出成本計劃總價的 予處罰。3 獎勵、處罰采取平時記錄、項目竣工結算后兌現的辦法。4 獎勵不設

23、上限；處罰以相關責任部門和人員的項目建設期獎金總額為最高限。5 給予個人的獎勵和處罰，由所在部門出具建議，預算部審核，報經理辦公會批準后，交綜合管理 部存檔。員工在成本管理方面受到的獎懲同時還作為員工年度業(yè)績考核的重要依據。6 對于故意違反公司相關紀律，造成公司成本增加或損失的，公司將向相關人員追償全部損失，并 給予從警告直到開除的處罰。第八章附則本制度經公司董事會批準后生效。本制度解釋權屬于公司經理辦公會。成本劃分和管理責任成本項目二級分類三級分類責任部門備注土地開發(fā)費地價款及轉讓費土地出讓金市場部統(tǒng)稱地價款四源費大市政費契稅土地轉讓費征地費用耕地占用費集體土地征用階段 發(fā)生的費用青苗補償費其他拆遷費用拆遷手續(xù)費拆遷補償費其他前期工程費咨詢調研費可行性研究費市場部市場調研費