某汽車零部件制造公司績效管理規(guī)程

1、某汽車零部件制造有限公司績效管理規(guī)程目錄第一章：總則第一條：績效管理制度的基本目標第二條：績效管理制度的基本原則第三條：適用范圍第四條：解釋權(quán)第二章：績效指標結(jié)構(gòu)第五條：績效指標結(jié)構(gòu)第八條：經(jīng)營業(yè)務(wù)指標第七條：管理改進指標第八條：部門評議指標第九條：能力素質(zhì)指標第十條：人員培養(yǎng)指標第三章：績效指標設(shè)定程序及方法第十一條：績效指標設(shè)定程序第十二條：績效指標設(shè)定方法第十二條：績效指標設(shè)定注意事項第十四條：目標管理卡第四章：目標實施過程管理第十五條：實施過程中的監(jiān)督與溝通第五章：績效考評第十八條：考評程序第十七條：考評數(shù)據(jù)收集第十八條：評分方法、標準及結(jié)果記錄第十九條：考評結(jié)果統(tǒng)計第六章：績效考評結(jié)

2、果應(yīng)用第二十條：釋義第二十一條:股權(quán)激勵第二十二條:績優(yōu)員工加薪第二十三條:績效工資第二十四條:超額利潤分享第二十五條:任免第二十八條:能力提升計劃第七章：附表附件1能力素質(zhì)評分標準附表1業(yè)績合約附表2:部門評議表附表3:目標管理卡附表4:目標考評卡附表5:經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標實績統(tǒng)計表第一章：總則第一條：績效管理制度的基本目標1、通過績效管理系統(tǒng)實施目標管理，保證公司整體目標的實現(xiàn)，提高在市場競爭中的整體運作能力。2、通過績效管理管理幫助員工提高工作績效與技能，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源隊伍。3、在績效管理過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚

3、力。第二條：績效管理制度的基本原則1、開放溝通原則：績效管理過程中，管理者和被管理者開誠布公地進行溝通與交流，評估結(jié)果要 及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進的方向。2、團隊性原則：通過績效管理促進個人與團隊工作績效的共同改善，加強部門間的協(xié)作配合。3、發(fā)展性原則：績效管理的最終目的是通過績效改善活動的實施，在過程中提高員工技能、增進溝通、提高管理水平。第三條：適用范圍本管理制度適用于公司內(nèi)試用期滿的非直接生產(chǎn)人員。第四條： 解釋權(quán)本管理制度解釋權(quán)屬公司人力資源部。第二章：績效指標結(jié)構(gòu)第五條：績效指標結(jié)構(gòu)根據(jù)不同層級員工的主要職責及其業(yè)務(wù)特性，制定相應(yīng)的考核指標。指標

4、部門/ /人、經(jīng)營業(yè)務(wù)指標管理改進指標部門評議指標能力素質(zhì)指標人員培養(yǎng)指標決策層*權(quán)重合計占85%無權(quán)重占10%權(quán)重占5%部門叢重合計占 85%J無無部門經(jīng)理部門考評結(jié)果（權(quán)重占85%）權(quán)重占10%權(quán)重占5%職員其它無權(quán)重占90%無權(quán)重占10%無銷售權(quán)重合計占90%無權(quán)重占10%無*決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)決策層考核指標=經(jīng)營業(yè)務(wù)指標+管理改進指標+能力素質(zhì)指標+人員培養(yǎng)指標 部門經(jīng)理考核指標 =部門考評結(jié)果+能力素質(zhì)指標+人員培養(yǎng)指標 部門經(jīng)理以下人員考核指標=管理改進指標+能力素質(zhì)指標 部門考核指標 =經(jīng)營業(yè)務(wù)指標+管理改進指標+部門評議第六條：經(jīng)營業(yè)務(wù)指標經(jīng)營業(yè)務(wù)指標是指公司年度

5、經(jīng)營計劃確定的當年度通過改善活動實施而需達到的各類量 化的財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標，主要包括：銷售收入、利潤、財務(wù)費用、制造費用、庫存金 額、一次交驗合格率、統(tǒng)配率、準時交貨率、退貨率、勞動生產(chǎn)率等。第七條：管理改進指標管理改進指標是指公司年度經(jīng)營計劃確定的當年度公司及分解到各職能部門、個人的管 理改善活動及其應(yīng)達到的階段性成果指標。第八條： 部門評議有業(yè)務(wù)往來的部門間，由被服務(wù)部門對服務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量進行評分。第九條：能力素質(zhì)指標在改善活動及業(yè)務(wù)實施過程中，對員工團隊協(xié)作能力、解決問題的方法、創(chuàng)新能力等因 素進行考評。第十條：人員培養(yǎng)指標部門經(jīng)理及以上管理人員，需制定每個考核期內(nèi)對下屬員工的培訓活

6、動計劃及需達成的 階段目標，以此作為當期的考核指標。第三章：績效指標設(shè)定程序及方法第十一條：績效指標設(shè)定程序步驟內(nèi)容責任部門/人完成時間擬訂批準確定經(jīng)營計劃確定下年度生產(chǎn)經(jīng)營目標企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理辦公會每年10月底以前根據(jù)經(jīng)營目標編制公司和部 門年度經(jīng)營計劃企業(yè)發(fā)展部各職能部門總經(jīng)理辦公會每年11月底以前確定部門、分 管副總績效指確定經(jīng)營目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū) 動因素并分解到部門分管副總部門經(jīng)理總經(jīng)理辦公會分管副總經(jīng)理每年12月中旬前標通過對關(guān)鍵驅(qū)動因素篩選確定分管副總和各部門績效考核指標確定個人績效指標將部門關(guān)鍵績效指標分解到 個人部門經(jīng)理員工部門經(jīng)理每年12月底前第十二條：績效指標設(shè)定方法1、確定

7、公司目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素找出年度需達成的最重要的經(jīng)營目標，并結(jié)合公司資源及管理的現(xiàn)實基礎(chǔ)，確定目標實 現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。2、關(guān)鍵驅(qū)動因素分解到部門將公司目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素分解到部門，并確定其應(yīng)達到的階段性目標成果，從而 得出分管副總和各部門可能的關(guān)鍵績效指標。3、分管副總、各部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標、管理改進指標設(shè)定通過重要性、可衡量性、可控性三項標準對可能的關(guān)鍵績效指標進行篩選，以此確定分管副總和各部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標、管理改進指標和指標權(quán)重。重要性：從公司角度看，該目標對于實現(xiàn)其對應(yīng)的公司目標的重要程度?？珊饬啃裕簭目己私嵌瓤?，該目標實現(xiàn)與否，超過或低于目標的程度是否可以 清晰、準確、定量的進行

8、描述?？煽匦裕簭膱?zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實現(xiàn)這個目標負有主要的責任，并且基本上可以通過自己的努力達到目標。4、個人管理改進指標設(shè)定個人績效指標設(shè)定步驟：第一步：上司向部下說明當期要達到的總體目標、方針，目標最好具體化、量化，說明目標的分解思路及相互關(guān)系，使部下充分理解設(shè)定目標有關(guān)的重要事項。第二步：部下充分理解所在部門的當期目標和上司的要求，反省上期目標達成情況， 制定當期目標。第三步：上司與部下共同確認目標水平設(shè)定是否合理、措施是否妥當、時間設(shè)定是否合適等。5、人員培養(yǎng)指標設(shè)定部門經(jīng)理及以上管理人員，根據(jù)下屬員工能力提 升計劃，擬定考核期內(nèi)對下屬人員的培訓活動內(nèi)容和需 達到的

9、目標。然后與直接上司商討并確定，以此作為當期 人員培養(yǎng)考核指標。目標水平重點課題措施時間6、管理改進指標必需具備的關(guān)鍵要素目的：目的是指改善活動要達到的最終目標。重點課題：為達到目標需要從哪些方面進行改善。措施：如何進行改善，采取哪些具體措施。本期目標：這些措施在本考核期內(nèi)，應(yīng)達到的階段性成果標準。7、指標權(quán)重設(shè)定的原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權(quán)重高。目標責任人影響直接且顯著的指標及工作目標權(quán)重高。權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性。8、績效合約績效指標和指標權(quán)重確定后，將績效指標及權(quán)重分別填入績效合約（附表1）作為業(yè)績效考評的依據(jù)，部門經(jīng)理及以上管理人員的績效合約交人力資

10、源部保管，其余人 員的績效合約由其直接上司保管。第十三條：績效指標設(shè)定注意事項1、上司與部下共同制定實現(xiàn)目標的措施是提高目標管理質(zhì)量的重要手段。2、關(guān)鍵績效指標體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標一致性。3、將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價。示例當期活動代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查考察代理店考察代理店第十四條：目標管理卡當期目標當期目標評價標準評價標準成果時間代理店調(diào)查報告2月底 成果代理店調(diào)查報告時間2月底當期下期目標要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別 計劃代理店調(diào)查/排序競

11、爭對手調(diào)查L考查代理店談判/簽約11試銷11、績效指標確定后，將目標填入目標管理卡（附表3）進行管理。目的欄：填入該項改善活動要達到的最終目標。 重點課題：填入為達到目標需要做的改善活動。措施：填入具體的改善措施。對跨考評階段的措施，原則上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個別計劃，可另附紙說明。本期目標：填入本考核期要達到的成果標準。當期內(nèi)能完成的目標原則上制 定量化的效果指標，如：成本降低2%等?？缈己似诘哪繕?，需明 確在考核期內(nèi)要達成的階段性目標標準，如：擬定庫存管理方案。 員工培養(yǎng)：填入考核期內(nèi)對下屬人員的培養(yǎng)活動目標。第四章：目標實施過程管理第十五條：實施過程中的監(jiān)督與溝通1、上司需及時了

12、解目標在完成過程中出現(xiàn)的進度、方向性偏差，與下屬共同制定解決措施。2、在外部因素發(fā)生重大變化時，上司應(yīng)與下屬共同商討并修正目標。3、共同分析本期目標完成過程中存在的問題，以便更好地制定下期目標及措施。第五章：績效考評第十六條：考評程序步驟內(nèi)容責任部門/人完成時間第步考評數(shù)據(jù)收集收集當期經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標實際完成數(shù) 據(jù)相關(guān)職能部門季末收集部門評議結(jié)果人力資源部季末目標責任人將自我評價填入目標管理卡交給上司部門經(jīng)理或副總、總監(jiān)季末第步考評經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標考評人力資源部計算季末部門評議各部門考評，人力資源部匯總季末管理改進指標、能力素質(zhì)指標、人員培養(yǎng)指標考評直接上司季末第步考評結(jié)果統(tǒng)計匯總將各類考評指標的考評

13、結(jié)果統(tǒng)計匯 總形成部門或個人的考評得分 以部門考評得分修正個人考評得 分，得到個人最終考評結(jié)果人力資源部次季首月5日前第四步考評結(jié)果確認一般員工考評結(jié)果確認部門經(jīng)理次季首月8日前部門經(jīng)理考評結(jié)果確認分管副總或總監(jiān)副總、總監(jiān)考評結(jié)果確認總經(jīng)理第十七條：考評數(shù)據(jù)收集1、經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標數(shù)據(jù)收集（附表5）將考核期內(nèi)各項實際完季末由相關(guān)職能部門填報經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標實績統(tǒng)計表成的指標數(shù)據(jù)報人力資源部。數(shù)據(jù)收集部門指標類型可能的指標數(shù)據(jù)收集部門財務(wù)類指標銷售收入、制造成本降低率、庫存成本降低率、采購 成本降低率等財務(wù)部質(zhì)量類指標退貨率、一次交驗合格率、統(tǒng)配率等品質(zhì)保證部進度類指標交貨及時率、物資供應(yīng)及時率等生產(chǎn)一

14、部效率類指標勞動生產(chǎn)率等、制造周期等生產(chǎn)一部2、管理改進、能力素質(zhì)指標考評數(shù)據(jù)收集季末部門經(jīng)理及以上管理人員對下屬員工管理改進指標、能力素質(zhì)指標進行考評，并將結(jié)果記入目標考評卡（附表4）報人力資源部。3、人員培養(yǎng)指標考評數(shù)據(jù)收集季末副總或總監(jiān)對所轄部門經(jīng)理人員培養(yǎng)指標進行考評、總經(jīng)理對副總和總監(jiān)人員培養(yǎng)指標進行考評，并將考評結(jié)果記入目標考評卡交人力資源部。4、部門評議指標考評數(shù)據(jù)收集季末各部門填報部門評議表（附表2）交人力資源部。第十八條：評分方法、標準及結(jié)果記錄1、經(jīng)濟業(yè)務(wù)類指標評分方法、標準及結(jié)果記錄相關(guān)職能部門按期將經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標實際完成情況報人力資源部，人力資源部按下述評分標準計算各部門

15、得分。例1： 實際： 超出目標15%考評得分：115%-110% *10+90=95分 120%-110%經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標評分標準指標達成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分J例2： 實際：低于目標25%考評得分：80%-75%、60 - *10=55分L 80%-70%人力資源部將將部門部經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標考評得分,并記入相關(guān)部門經(jīng)理及以上人員的目標考評卡2、部門評議指標評分方法、標準及結(jié)果記錄各部門按如下標準對服務(wù)提供部門進行評分，并將結(jié)果記入部門評議表交人力資源部。得分20分40分60分80分100分評分標準?服務(wù)質(zhì)

16、量低 于約定的標 準?對低于服務(wù) 標準的事項 長期不改?服務(wù)質(zhì)量低 于約定的標 準?能及時進行 整改，但結(jié) 果仍難滿足 要求?服務(wù)質(zhì)量低 于約定的標 準?能及時整改 并滿足要求?服務(wù)質(zhì)量付 合約定的標 準?服務(wù)質(zhì)量 咼于約定的 標準、人力資源部匯總各部門提交的評議結(jié)果，計算被評議部門的平均得分將結(jié)果記入部門經(jīng)理目標考評卡?記入部門評議最 終得分?權(quán)重參見績效合 約的設(shè)定值3、管理改進指標評分步驟、標準及結(jié)果記錄評分標準得分100分80分60分40分20分評分 標準?結(jié)果超過設(shè)定 的目標水平?結(jié)果達到設(shè)定 的目標水平?質(zhì)量或進度未 完全達到設(shè)定 的目標水平但 可以彌補，對 整體影響不大?質(zhì)量或進

17、度與 設(shè)定的目標水 平有較大偏差， 需投入較大資 源才可彌補?結(jié)果與設(shè)定的 目標水平存在 重大偏差，結(jié) 果幾乎不可用評分步驟第一步：前期自已評價目標責任人就每個目標課題記入實際的達成結(jié)果，根據(jù)評分標準進行自我評價，并將自 評分目標考評卡交直接上司。第二步：上司考評上司接到下屬提交的目標考評卡后，對部下目標達成實績，目標達成過程中的正確 性、迅速性、完成工作的積極性、方法等進行評價。第三步：上司與部下面談上司與下屬一起交流對本期目標達成情況的意見，找出活動開展中不足之處，提出改善 意見，討論并確定下期的目標和措施。第四步：記錄考評結(jié)果上司將考評結(jié)果及評語記入目標考評卡交人力資源部考評結(jié)果記錄上司

18、將下屬人員的管理改進指標考評結(jié)果記入目標考評卡交人力資源部。?考評者簡述業(yè)務(wù)目標內(nèi)容、 實際完成情況并記入各項 管理改進活動的考評得分4、能力素質(zhì)評分方法、標準及結(jié)果記錄評分標準評分標準參見附件1能力素質(zhì)評分標準評分方法及結(jié)果記錄上司按上述標準對下屬在目標達成過程中所表現(xiàn)出的能力、素質(zhì)進行評價，并將結(jié)果記入目標考評卡員工能力素質(zhì)評價執(zhí)行過程-（每項20分）1準確性1活動開展的方向是否與目標要求一致分I迅速性活動展開的方法是否合適，活動推進速度如何.分態(tài)度方法（每項20分）創(chuàng)造性相對于現(xiàn)狀是否確有創(chuàng)新和改善，是否勇于面對挑戰(zhàn)并解決困難_分團隊性是否能從顧客、相關(guān)部門的角度考慮問題并開展活動分自律

19、性是否善于自我管理，是否有志于自身能力的提升_分考評人：考評時間：總計得分_分?考評者記入能力素 質(zhì)考評結(jié)果5、員工培養(yǎng)指標評分方法、標準及結(jié)果記錄評分標準得分100分80分60分40分20分評分 標準?結(jié)果超過設(shè)定 的目標水平?結(jié)果達到設(shè)定 的目標水平?質(zhì)量或進度未 完全達到設(shè)定 的目標水平但 可以彌補，對 整體影響不大?質(zhì)量或進度與 設(shè)定的目標水 平有較大偏差， 需投入較大資 源才可彌補?結(jié)果與設(shè)定的 目標水平存在 重大偏差，結(jié) 果幾乎不可用評分方法及結(jié)果記錄對部門經(jīng)理及以上管理人員的考評，由其直接上司對其員工培養(yǎng)指標進行評價，將評價 結(jié)果記入目標考評卡，然后交人力資源部。_年_季度（月至

20、月）員工培養(yǎng)考評得分考評得分年 季度（月至 月）員工培養(yǎng)考評得分?考評者記入員工培 養(yǎng)考評得分考評得分*僅適用于對部門經(jīng)理及以上管理人員的考評第十九條：考評結(jié)果統(tǒng)計及確認1、考評結(jié)果統(tǒng)計/匯總?cè)速Y源部將各項考評得分進行匯總，得出被考評人或部門的總體得分。決策層人員得分=10%+ *5% = CF分部門得分=（A+= （C分部門經(jīng)理得分=（a+ o%+5% = 0分員工得分=A+個人考評結(jié)果與部門績效掛鉤人力資源部用部門考評得分與公司部門考評平均得分的比值乘以個人考評得分得出個人考評的最終考評得分。部門經(jīng)理最終績效得分=部門經(jīng)理得分X 所在部門得分十公司部門績效平均分 員工最終績效得分=員工得分

21、X所在部門得分十公司部門績效平均分第六章：績效考評結(jié)果應(yīng)用第二十條：釋義績效考評結(jié)果應(yīng)用是指根據(jù)績效考評結(jié)果，對被考評者實施相應(yīng)的人力資源管理措施,將績效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來。績效評估結(jié)果主要運用于以下幾個方面: 股權(quán)激勵、加薪、績效工資、超額利潤分享、任免、能力提升計劃等。第二十一條：股權(quán)激勵公司將根據(jù)績效考評結(jié)果對核心員工給予不同程度的股權(quán)激勵，具體辦法參見長期激勵方案。第二十二條：績優(yōu)員工加薪1、加薪原則原則上公司將在每年銷售收入與上年同比增長金額10%的范圍內(nèi)給績優(yōu)員工一個工資級差的加薪。2、加薪名額確定程序及方法每年1月底以前，由財務(wù)部根據(jù)上年度銷售收入增長金額計算年度

22、加薪總額，經(jīng)總經(jīng)理批準后交人力資源部。人力資源部提出加薪總額在公司高、中、低職等分配比例的建議方案，報總經(jīng)理辦公會確定。各職等的加薪總額確定后，由人力資源部框算各職等加薪人數(shù)，并按各部門該職等人數(shù)占該職等總?cè)藬?shù)的比例將加薪名額分配到各部門。人力資源部根據(jù)分配到各部門相應(yīng)職等的加薪名額及該部門該職等員工績效排名，按績效考評得分從高到低的順序選定加薪人員。3、加薪人員名單確定后，由人力資源部將名單交加薪人員主管領(lǐng)導（部門經(jīng)理及以上領(lǐng)導） 會簽后，報總經(jīng)理批準。4、 經(jīng)總經(jīng)理批準后，由人力資源部從當年1月份開始按加薪后的工資標準計酬。第二十三條：績效工資1、釋義根據(jù)公司薪酬管理制度的規(guī)定，員工薪酬是

23、按基本工資、績效工資對年收入進行規(guī)考評得分 100 分80分60分 40分可獲績效工資比例125%100%75%0績效工資計付比例績效工資機會曲線戈績效工資的計付以績效考評結(jié)果為 依據(jù)?？冃ЧべY分為季度績效工資和年度績效獲得績效工40分60 分80分100 分基準點工資，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型及職級的工作特性，對不同員工季度績效工資、年度績效工資占年收入的比例作出了明確規(guī)定，詳細內(nèi)容參見薪酬管理制度2、季度績效工資的計算程序及方法每季首月9日前，由人力資源部根據(jù)績效考評結(jié)果按以下方法計算員工績效工資計付比例（參見績效工資機會曲線）：AB段（績效得分在 40分-60分之間）績效工資計付比例 =3.75

24、% X （考評得分-40分）BD段（績效得分在60分-100分之間）績效工資計付比例=75%+1.25%（考評得分-60分）季度實發(fā)績效工資=季度績效工資總額X季度績效工資計付比例3、年度績效工資計算程序及方法每年1月中旬前，由人力資源部將員工上年度四個季度的績效考評得分進行加權(quán)平均，計算年度績效考評得分。具體公式如下：年度績效考評得分=第四季度得分X 40%+ （第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）X 20%得出年度績效考評得分后，按前述季度績效工資的計算方法計算年度績效工資計付比例。年度實發(fā)績效工資=年度績效工資總額X年度績效工資計付比例4、績效工資發(fā)放人力資源部將季度、年度實發(fā)績效

25、工資報總經(jīng)理批準后，由財務(wù)部發(fā)放。第二十四條：超額利潤分享1、原則年終實際利潤超過年初設(shè)定的目標利潤時，對利潤超額部份進行分享。利潤分享與績效考核結(jié)果掛鉤。利潤分享需體現(xiàn)不同崗位對公司利潤貢獻程度的大小。2、程序及方法在每年公司經(jīng)營計劃編制中，設(shè)定年度目標利潤指標。年終由財務(wù)部計算利潤超額金額交人力資源部。利潤超額金額=年終實際利潤-目標利潤人力資源部制定超額利潤分享比例建議方案，呈總經(jīng)理辦公會審議通過后實施。人力資源部按如下方法對可分享利潤進行試算，試算結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理批準后發(fā)放。超額利潤分配額=個人工資總額/公司工資總額X可分享利潤總額X年度績效工資計付比例第二十五條：任免1、制定業(yè)績矩陣部門

26、經(jīng)理及以上管理人員根據(jù)績效考評和能力素質(zhì)評價結(jié)果，制定下屬員工業(yè)績矩陣。2、業(yè)績矩陣應(yīng)用在C1、D1、D2區(qū)域的員工，業(yè)績突出、能力素質(zhì)高，約占員工總數(shù)的15%左右，這部份員工需重點提拔。人力資源部需結(jié)合其業(yè)務(wù)專長和個人發(fā)展意愿意，制定繼任計劃 表，作為公司相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域重要崗位的繼 任人選，并有針對性地提供培訓和鍛煉機 會，使其盡快成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門的 領(lǐng)頭人。在B1、B2、C2、C3、D3區(qū)域的員工，業(yè)ABCD姓名姓名姓名姓名90分1.2.1.2.1.2.1.2.1以上3.3.3.3.姓名姓名姓名姓名75分1.2.1.2.1.2.1.2.2至90分姓名姓名姓名姓名60分2.2.2.1.2

27、.3至3.3.3.3.75分姓名姓名姓名姓名60分2.2.2.2.4以下3.3.3.3.60分以下6080分80 90分90分以上業(yè)績矩陣素質(zhì)/能力 ?準確性 ?迅速性?創(chuàng)造性?團隊性?領(lǐng)導力?自律性績效考評結(jié)果其綜合能力和工作效率，部份優(yōu)秀員工可進入C1、D1、D2 區(qū)域。績和能力素質(zhì)略微超過公司要求，這部份 員工約占員工總數(shù)的 35%，是公司經(jīng)營的 中堅力量。這部份員工需重點培養(yǎng)，提供 在不同業(yè)務(wù)或職能部門的工作經(jīng)驗，提高在A1、A2、B3、C4、D4區(qū)域的員工，業(yè)績和能力素質(zhì)基本滿足或略低于公司要求， 這部份員工約占員工總數(shù)的35%左右，是公司經(jīng)營正常運行的重要保證。這部份員工需重點幫助

28、，找出其存在的問提供有針對性的培訓、培養(yǎng)機會或提供適合其能力發(fā)揮的崗位，使其業(yè)績和技能盡快得到提升。在A3、A4、B4區(qū)域的員工，業(yè)績或能力素質(zhì)不能滿足公司要求，這部份員工約占員工總數(shù)的15%左右，這部份員工需視具體情況，逐步淘汰出局。第二十六條：能力提升計劃1、編制程序每年1月底前，上司根據(jù)員工在績效考評過程中所顯現(xiàn)的能力差距，結(jié)合員工個人發(fā)展意愿，由上司與員工共同制定員工能力提升計劃交人力資源部。2、能力提升計劃的主要內(nèi)容未來發(fā)展的方向。有待提高的能力。通過培訓希望達到的水平。能力改善的具體措施及實施的階段性時間表。3、能力提升計劃應(yīng)用人力資源部根據(jù)各部門提交的能力提升計劃中的培訓內(nèi)容，制

29、定公司培訓計劃。部門經(jīng)理及以上管理人員根據(jù)下屬員工的能力提升計劃制定部門內(nèi)員工培訓計劃, 以此為基礎(chǔ)制定部門經(jīng)理及以上管理人員的員工培養(yǎng)考核指標。第七章：附件/附表附件1能力素質(zhì)評分標準附表1業(yè)績合約附表2:部門評議表附表3:目標管理卡附表4:目標考評卡附表5:經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標實績統(tǒng)計表附件1能力素質(zhì)評分標準部門經(jīng)理及以上人員能力素質(zhì)評分標準r分O2分6分28844執(zhí)行過程仁一期 預 于高導成促 達得督 期法司 按方上按下 善 促標改 督目待 可成有 上達法 在期方 ? ?達遲劄 標延法 目有方態(tài)度方法分5分2分9分6-”rr恥一合展勺 戶與站 客參團 事憶対 同熱并定 與作受決個酎有，錯 目差

30、項無佩 的老敬 雜雪.X r-r、mi - 一、 組有屬 能條受程項錯?工錯 的差 般無 一若 織基 組， 匕匕乍 厶冃?工錯亂 的差凌 般無現(xiàn) 一若出 織基常象 組，經(jīng)現(xiàn) 能作但的?自守尋追 r卄込知 ，規(guī)機 m 二L二L二 性性 管理版展 e管挑發(fā) 自的有我 于司具自 善公找求，管人的 理的個司 窄呵將公 自T込展 于遵規(guī)發(fā) 仝zirT API mi 1 hj 善并理的尚司工發(fā) 力公及人 能守腹個 管章序 我，規(guī)程 自可的作自聲守敕員工能力素質(zhì)評分標準得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準確性?活動準確性高 于預期?不需上司指導?活動準確性達 到預期?不需上司指導?活動準確性 達到預期?

31、需上司指導?活動準確性低 于預期?指導后能及時 修正?活動準確性低于 預期?指導后能仍不能 達到要求迅速 性?過程非常順利?方法得當，效 率咼?按期達成目標 ?方法得當，無 需上司督促?在上司督促 下按期達成 目標?方法有待改 善?目標達成進度 稍有延遲?方法有待改善?嚴重延期?方法不正確態(tài)度 方法創(chuàng)造性?主動面對挑戰(zhàn)?能創(chuàng)造性的工作， 效果超岀預期?主動面對挑戰(zhàn)?能創(chuàng)造性地工作， 效果達到預期?主動面對挑戰(zhàn)?缺少創(chuàng)新能力， 效果未達到預 期?被動面對挑戰(zhàn) ?缺少創(chuàng)新能力，未達到預期?回避挑戰(zhàn)?缺少創(chuàng)新的能力， 遠未達到預期團隊性?與同事及客戶有 效合作以達共同 目標，為團隊決 策獻技獻策?與同事及客戶合 作熱忱，參與/接 受并支持團隊的 決定?參與/接受并支持團隊的決 定，與同事相 處和睦?在團隊決定與個 人意識相抵觸時 不能服從大局?與同事或客戶無法 合作，并不支持及 維護團隊的決定自律性?善于自我管理， 并遵守公司的管 理性規(guī)范，尋找 具有挑戰(zhàn)性機會， 追求自我發(fā)展?善于自我管理， 并遵守公司的管 理規(guī)范，將個人 的發(fā)展與公司的 長短期目標結(jié)合?自我管理能力 尚