一個(gè)中層主管的工作心得

1、思想 -好的行為 -成為好的習(xí)慢 -你的性格 -決定你的命運(yùn)一個(gè)中層主管的工作心得1、 夾著尾巴做人這話籠統(tǒng)，我們可以這樣說：嚴(yán)格按自己的的職責(zé)做事、少說話多做事、低調(diào)做人高調(diào)做事、 用實(shí)績(jī)說話。 可能在工作之中， 我們會(huì)遇到很多機(jī)會(huì)讓我們?nèi)ピ綑?quán)做事，我們不能讓機(jī)會(huì)沖昏了頭腦， 一定要嚴(yán)格按自己的職責(zé)做事。 哪怕會(huì)得罪給機(jī)會(huì)你的人。 有一句話說得好， 就是：要做受人尊重的人， 好過做老好人。不做老好人，不容易！但我想，老好人是做不好工作的。我更發(fā)現(xiàn)，公司高層眼里很明白，你這老好人，是花著公司的錢去做你的“好人”的，因此，并不認(rèn)同你的“老好人”功勞。另外，做人隨時(shí)都要低調(diào)一點(diǎn)，不可有風(fēng)駛盡舵，做

2、勢(shì)利小人。得理之處也讓人三分，做事懂得給別人和自己留一點(diǎn)空間，方有格調(diào)，方有層次，方能做更大的事情。相信我們這些稍學(xué)習(xí)了幾年知識(shí)的、有一兩本文憑的，甚至當(dāng)上了管理人員職位的，坐在辦公室里可以指手劃腳的人，大多心懷大志，用句職場(chǎng)里的話說，說是：心懷狼性！象這張海報(bào)，我相信，職場(chǎng)里稍有頭腦的人，都不會(huì)否認(rèn)自己的狼性，但最關(guān)鍵的一點(diǎn)是， 必須懂得不能把你丑陋而銳厲的一面（狼的一切東西）露出來！于是，你顯得謙遜有禮、大方得體、大氣沉穩(wěn) 如果你是女的，你還可以嫵媚、溫柔、勤快 這些，幫助你輕易擺脫只看眼前利益、淺層次利益的人們，而直追與你同樣深藏不露的、有著過人本事的對(duì)手、 或可以并肩作戰(zhàn)的人們。2、

3、后發(fā)制人一是在組織部門內(nèi)的工作上，凡是老手，經(jīng)常讓經(jīng)驗(yàn)不足的小字輩先發(fā)言、先動(dòng)作，其實(shí)，他自己并不高明到哪里去，對(duì)具體這項(xiàng)工作并沒有太多想法，甚至連方向都不一定明了， 連公司高層的想法也不一定捕捉得準(zhǔn)，但他就是先讓手下去說、去做方案，在所有信息都基本顯露出來后，他就對(duì)大方向的下結(jié)論。根據(jù)他積累的豐富經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)實(shí)的資料，他很輕易就能下正確的結(jié)論。最關(guān)鍵的是，他能夠把住了對(duì)事情的控制權(quán)。而且還可以在這一步上再前進(jìn)一步，去打壓對(duì)手或抬高某些個(gè)手下。他在最后明確、簡(jiǎn)單地評(píng)說一句：“XX還需努力”，這 XX馬上就成了馬下草，他說： “XX說得不錯(cuò)，這事就交給你辦吧。 ”這 XX馬上就責(zé)權(quán)利齊全了。不要隨便

4、責(zé)備這種領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)楝F(xiàn)在中層不好當(dāng)，公司高層隨時(shí)可以插手你部門里的工作， 繞過你，叫你一個(gè)手下直接去接受命令，令你和這位手下都形成了溝通與協(xié)作上的困難，如何在不明就里的情況下去保證本部門的“出品”優(yōu)秀。不要以為公司高層叫了你手下去做這件事，你作為部門負(fù)責(zé)人就不必管，其實(shí)，這也是你管理和出品的范圍，你必須要控制運(yùn)作， 保證出品優(yōu)秀。 出品優(yōu)秀是你作為部門負(fù)責(zé)的最大功勞。二是，面對(duì)敵手，尤其是資歷比自己老而水平比自己低的敵手，后發(fā)制人更好操作。資歷老的人， 因?yàn)榭床粦T你跟他的協(xié)作方式 （比如工作安排上是他要配合你做工作，而且是做很多工作） ，往往有怨言，甚至在言語上、行為上與你作對(duì)，有意為難你，阻撓

5、你工作的進(jìn)展。 你就應(yīng)該微笑著、配合著他的要求、耐著性子讓他做一翻充分的表現(xiàn)， 細(xì)心觀察他在過程中的漏洞， 在最后階段， 最合適的時(shí)候，一劍封喉！我們不怕別人看不起， 不怕別人為難， 也不怕別人不合作，我們需要做的是： 正派的作風(fēng)、 穩(wěn)健務(wù)實(shí)的工作實(shí)效， 外加細(xì)心的觀察和超人的忍耐，在上層和周圍合適的環(huán)境下，我們幾句話就可把敵手封殺！后發(fā)制人，得益無窮。3、緊盯主目標(biāo)，放過淺層次的阻撓圈淺層次的阻撓圈，是指你身邊的一些不服氣的同事，看不慣你承擔(dān)起重要的任務(wù)，占了部門的光輝，因此想方設(shè)法阻撓你做出成績(jī)，放出于你不利的流言、當(dāng)眾夸大你工作的弱點(diǎn)等； 也有其他部門里一些不愿意提供合作的人，比如懶散作

6、風(fēng)的人員、擺資格的人員。對(duì)于淺層次的阻撓圈，我認(rèn)為最好的做法是：放過他們，并盡量繞過他們。有些人，對(duì)于你的工作只有破壞作用，而不會(huì)幫助或合作，你一定不要把精力放在這些人身上去， 要用微笑和友好， 讓自己輕易地從他們身邊滑過去， 直奔你的主目標(biāo)！我們的主目標(biāo)是什么，是必須要界定的，就是你的工作成績(jī)，以及可以給你提供幫助的領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)實(shí)中，主目標(biāo)總是深藏不露的，總要你去挖掘、想方設(shè)法去接近。它們，只要你用了心，就很容易讓你接近，并提供合作的。而淺層次的阻撓圈總是浮在你面前，希望分散你的精力， 阻撓你完成任務(wù)。 這大半年來，盯住了這一條，使我突破了很艱難的局面，而在工作上找到了突破口，故，寫下這個(gè)心得。

7、4、 緊盯自己的長(zhǎng)處，放過自己的劣勢(shì)曾經(jīng)看過一篇文章，說美國(guó)一個(gè)女孩，年幼便患了重病，身體里能動(dòng)的就是頭和一只手。很多人，便會(huì)放棄自己了，看每年輕生的人不少。但這位女孩，就是充分她的“所有” ，成為了著名的作家。一般人，容易盯著自己的短處不放，嘴里總是叫著：“我又沒有這個(gè)又沒有那個(gè)” ，言下之意，看我的形勢(shì)多么不妙，就讓我不必完成這項(xiàng)任務(wù)吧。 借口外界環(huán)境， 主觀不作努力， 主動(dòng)選擇放棄和失敗。我發(fā)現(xiàn)能夠做出“令人驚喜”業(yè)績(jī)的人們，都是精神抖擻的，精力高度集中在自己可利用的資源上， 對(duì)于不可利用的東西， 一概不理。 如何充分利用有限的資源，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，尋找突破口，從而創(chuàng)造出超越計(jì)劃

8、的好成績(jī)。身邊的事例太多了，令我無限感動(dòng)。因此，我也需要這樣運(yùn)作我的環(huán)境，去創(chuàng)造令人驚喜的成績(jī)。5、保持神秘的實(shí)力源泉我佩服一種人，平時(shí)說話少，做工作時(shí)，總能出奇不意地推出令群人佩服的方案（想法）來，使工作能夠做出令人驚喜的效果。這種人，往往與別人保持有距離的交往。有那么一個(gè)人，平時(shí)他就是微笑， 從不隨便指指點(diǎn)點(diǎn)與他無關(guān)的事情，不說別人的閑話，盡量少沾染是非。慚慚地，你看到他初生了一圈華發(fā)，你可以領(lǐng)會(huì)到，他全付精力都放在了他自己主攻的業(yè)績(jī)上。 出奇的沉靜一段時(shí)間后， 他匯報(bào)的業(yè)績(jī)令人口瞪目呆。他就是我比較佩服的一個(gè)人。實(shí)力來源于何方？除了大家都知道的渠道外，我還想說的是，要想有超乎人們想象的成

9、就，就要有神秘的超乎人們想象的實(shí)力來源。一小時(shí)造就輝煌一文，說的就是這個(gè)道理， 美國(guó)總統(tǒng)羅斯福， 他每天都花一個(gè)小時(shí)把自己關(guān)在屋子里玩郵票，從而保持了十分旺盛的精力；世界織布業(yè)的巨頭硬驅(qū)爾福萊 ? 康，每天早起一個(gè)小時(shí)畫畫 當(dāng)我們?cè)谶M(jìn)行著常規(guī)的知識(shí)、理論、技能進(jìn)修的同時(shí)，如果能夠從藝術(shù)或體育方面的造詣上得到觸類旁通的開啟，我們往往能夠得到一般人不可比擬的實(shí)力，解決問題的思路涌現(xiàn)，想法出人不意。6、不要暴露自己管理上的弱點(diǎn)前不久一次會(huì)議上， 總經(jīng)理公開在會(huì)議上批評(píng)一位廠長(zhǎng)： “你說搞不定那個(gè)手下是什么回事？他是你的手下，應(yīng)該是他怕了你才行，怎么會(huì)弄到你怕了他？”當(dāng)時(shí)是怎樣尷尬！ 尤其是那位廠長(zhǎng)，

10、 他應(yīng)該找個(gè)地洞鉆去！ 交待一下這個(gè)故事的背景：這個(gè)廠是個(gè)級(jí)別比較低的廠， 廠長(zhǎng)是才來了兩三年的年青人。 對(duì)于一些老資格的員工， 尤其是有些背景的老員工， 出現(xiàn)這樣的情況并不罕見。 對(duì)待這種情形，不同所有制的企業(yè)會(huì)有不同的處理方式，外資企業(yè)、私企和國(guó)企，我相信絕對(duì)是不同的。 關(guān)鍵是處理手法所帶來的經(jīng)濟(jì)效率 。昨晚看笑著離開惠普 ，很感慨外資企業(yè)拒絕裙帶關(guān)系的管理方式，其中一句大意是： “惠普認(rèn)為裙帶關(guān)系會(huì)給公司的管理增加難度，降低運(yùn)作效率” ，真希望全中國(guó)的企業(yè)都來學(xué)學(xué)。但這是題外話，不提。因?yàn)槭菄?guó)企，所以，不能象惠普那樣的外資企業(yè)去處理廠長(zhǎng)與有意見的老員工的關(guān)系問題！這位廠長(zhǎng)必須首先要利用手

11、里的一切資源來調(diào)整這位老員工的心態(tài)。但也不排除這位老員工認(rèn)準(zhǔn)了一定要不服這位廠長(zhǎng)，要對(duì)抗到底。 我私下認(rèn)為，即使是這樣，廠長(zhǎng)仍然不可以把這個(gè)麻煩向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)反映。至少，我觀察到周圍成功的廠長(zhǎng)們都是這樣處理的：包容、放置下級(jí)，去面對(duì) ，然后，到年底如果有一個(gè)機(jī)會(huì)可以讓他去轉(zhuǎn)移這位老員工，就隨便找個(gè)理由一下子轉(zhuǎn)了出去。這個(gè)過程中，他回避與這位老員工直接的矛盾對(duì)抗，一切風(fēng)平浪靜。多少需要超人忍耐力的事件，令廠長(zhǎng)們過早地生了華發(fā)。然而，他們不輕易吐露工作為難之處。有時(shí)候，我利用工作關(guān)系提示他們提出，他們就說： “困難肯定是有的，但都是我們必須要面對(duì)的、努力去解決的。 ”他們選擇向集團(tuán)公司高層提出的問

12、題，都是緊扣任務(wù)，的確存在的一些關(guān)鍵性問題，只要一解決，他們的任務(wù)就可以超額完成的。所以，我喜歡這群人。至于那位年輕的廠長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)不足耶！凡是該你管理的范圍，所有麻煩事，都不可以輕易向上級(jí)反映。實(shí)在管不好，要包容、包容7、遵循層級(jí)管理的原則，懂得找管理人員把工作分擔(dān)下去層級(jí)管理，各層級(jí)的人員都嚴(yán)格按照自己的職責(zé)做事，從而使相互扯皮、推諉情況降到最低。 不知是不是中國(guó)人的特點(diǎn)， 中國(guó)人不愿意遵循規(guī)章制度經(jīng)常被視為正常，還冠以“懂得應(yīng)變”之類的名堂，所以，越級(jí)溝通、越級(jí)插手工作是經(jīng)常的事情。越級(jí)管理，如果工作完成得好， 皆大歡喜，而如果工作完成得不好，要追究責(zé)任的話，你作為這項(xiàng)工作本來的責(zé)任人是逃脫

13、不了干系的！前段時(shí)間，有位女營(yíng)銷總經(jīng)理（ A）跟我談了她一件心煩的事。因今年新來的老總，喜歡用文件匯報(bào)的形式收集情況，而且每周都要收集一次。因此，文件匯報(bào)工作就顯得重要了。這項(xiàng)工作，由下屬一個(gè)部門的某業(yè)務(wù)員去做。 A 就直接跟這位業(yè)務(wù)員交接工作，要求他周一一上班就要交文件。意想不到的情況發(fā)生了：這位業(yè)務(wù)員，不想周末加班，到了周一，他沒有文件可交。 A 生氣了，找業(yè)務(wù)員的部門經(jīng)理前去問責(zé)。這位部門經(jīng)理回來說： “業(yè)務(wù)員說你沒有同意他的請(qǐng)示。 ”（即他周五時(shí)打過指示給A，A 口頭答復(fù)了，但沒有證據(jù)，因此業(yè)務(wù)員現(xiàn)在推說A 沒有回復(fù)， 所以現(xiàn)在沒有文件可交。）A 一下子遇到了頭痛的情況， 因周一下午就

14、要開向老總匯報(bào)的會(huì)， 周一上午她本想著是修改業(yè)務(wù)員遞交上來的文件的。 現(xiàn)在落空了！我跟 A 說：“為什么你一開始不跟業(yè)務(wù)員的部門經(jīng)理交待工作，再讓部門經(jīng)理去管這位業(yè)務(wù)員呢？”她說部門經(jīng)理很忙，而且這項(xiàng)工作重要而緊迫，所以自己親自抓。我反對(duì)她的理由如下： 1、你越級(jí)去直接管理業(yè)務(wù)員，要么是降低了自己，要么是抬高了業(yè)務(wù)員。 而且你要你的手下，那位部門經(jīng)理去為你們作“公證人” ，給自己造成了一個(gè)“弱點(diǎn)” ，容易讓手下抓住 。如果這位部門經(jīng)理存心與你過不去，也說是你沒回復(fù)，所以業(yè)務(wù)員現(xiàn)在沒交出文件是正確的，你怎么辦？ 2、業(yè)務(wù)員的素質(zhì)一般比部門經(jīng)理低，所以，他可以“耍賴” ，明明你回復(fù)了要他做，他偏硬

15、說你沒回復(fù)，口講無憑，把你逼死。如果你面對(duì)的是部門經(jīng)理，他大概就不敢做這么沒素質(zhì)的事情來。 而且，從層級(jí)負(fù)責(zé)考核的機(jī)制看， 你也應(yīng)該遵照 層級(jí)負(fù)責(zé)的原則辦理這件事。 3、你必須集中精力去關(guān)注影響你營(yíng)銷業(yè)績(jī)的工作上，至于寫文件這樣的小事情， 以及與這樣素質(zhì)的業(yè)務(wù)員磨蹭， 就應(yīng)該交由部門經(jīng)理去分擔(dān)。如果你事必躬親，分散了精力，你的業(yè)績(jī)必受影響。跟她談完后，我趕緊反省自己的工作，該找管理人員的，還是不能直接找操作人員了，因我也不想浪費(fèi)精力在與類似素質(zhì)的人的磨蹭上，有問題先找管理。8、虎口覓食：老總越級(jí)管理造成的誤會(huì)我把與老總直接的接觸視為“虎口覓食” ，不知對(duì)不對(duì)，反正是我的體會(huì)。不入虎穴焉得虎子，

16、丑媳婦終得見家翁，總之，是你自己努力的結(jié)果也好，是公司的工作需要也行， 你總有機(jī)會(huì)要被老總直接叫到面前 “面授機(jī)宜”。越級(jí)的管理，而且是終極權(quán)限的人物直接跟你面談， 千萬不要得意忘形， 一切還需按戰(zhàn)略步驟行事。小心能駛?cè)f年船。 不說這些，煩。現(xiàn)在想說的是，老總越級(jí)向你下達(dá)了任務(wù)，事后，你也按部就班地運(yùn)作了，即立即向自己的上司匯報(bào)， 然后做完工作后先請(qǐng)上司審批，然后再遞交到老總審批。這是一件向外界公布的資料。誰知半個(gè)月過后，老總突然想起這事，突發(fā)其火，直接把你叫到面前： “怎么你發(fā)之前沒經(jīng)我審批？！ ”你說“有啊。”他硬說：“沒有！”一句話象刀辟下來，砍得你頭暈眼花。當(dāng)時(shí)，你不可以硬跟老總拼，也

17、不能回自己的辦公室取“物證” ，否則老總怎么下得了臺(tái)？事后，趕緊把老總簽批過的文件遞給上司看。 上司當(dāng)然明白， 但上司畢竟是老總的手下， 他會(huì)為手下去跟老總“拼”一回嗎？當(dāng)然不會(huì)?？矗@就是虎口覓食！這個(gè)過程里，唯一的救命草，就只能是上司。 而你平時(shí)所有的積累， 就會(huì)堆砌出你的上司在這個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)上對(duì)你的支持與否。所以，救了你自己的，最終還是你自己，平時(shí)一點(diǎn)一滴的積累。9、 每天思考一個(gè)問題：今天的突破是什么每天上班第一件事，就是翻開小記事本，上面記錄了每天需要完成的任務(wù)，以及隨時(shí)對(duì)完成各項(xiàng)任務(wù)的新思路。精確地完成任務(wù)是首要的，其次，就是：今天的突破在哪里？每天一小步， 一年下來就是二、 三百步！

18、就是一個(gè)大的飛越了。見慣了太多喜歡停留在 故有模式上運(yùn)作的人們，感到他們生機(jī)不夠，前進(jìn)的可能性很少?，F(xiàn)在社會(huì)不斷前進(jìn)，你不進(jìn)步，又喜歡固守著已有的職位和利益 ，就容易向“小人”靠近，變得斤斤計(jì)較、狡猾，甚至使用陰暗手段破壞別人前進(jìn)的機(jī)會(huì)，制造別人前進(jìn)的困難。我喜歡有能力尋求和實(shí)現(xiàn)突破的人們，總是想方設(shè)法地去接觸他們，要跟他們處在同一領(lǐng)域里， 與他們分享實(shí)現(xiàn)突破的甘苦。 而且同時(shí)，請(qǐng)他們給我當(dāng)參謀：我應(yīng)該怎樣突破我的工作。 他們大多很樂意給我指導(dǎo)， 因?yàn)槲业墓ぷ髋c他們息息相關(guān)。在探討和操作新方法的過程中，我和他人們一起， “創(chuàng)造”了新的突破。盡管不是全部由我想出來， 但由我來完善和形成方案， 并

19、與這群我喜歡的人一起工作，我感到了無限的快樂。面對(duì)突破，我主動(dòng)尋求方向、主動(dòng)發(fā)起進(jìn)攻。有時(shí)連領(lǐng)導(dǎo)都感到驚異，當(dāng)然有助于工作的， 一定會(huì)贊成， 并幫助我協(xié)調(diào)更多人來參與到方案的運(yùn)作上來。 整個(gè)過程，我是立足于自己， 先求己再求人。 而當(dāng)自己實(shí)在想不出更進(jìn)一步的方法時(shí)，一定要尋找到能提供幫助的人， 非要拿出方案不可。 而且方案要力求做到 “令人驚喜”。今天，去找了一個(gè)副廠長(zhǎng)，逼著他給想出了新點(diǎn)子來，結(jié)論出來后，他和我都開心地笑了。故有此心得。10、合格的管理者懂得衡量周邊的利益上面有的朋友提到對(duì)“傻”展開談?wù)?。我自己認(rèn)為，傻不傻，就看你對(duì)利益格局分不分得清， 看不看得透。 一個(gè)人對(duì)所處位置的周邊利

20、益格局一無所知， 這個(gè)人怎么說都是個(gè)局外人而矣， 是不可能與格局里的人共事的。 共事，就是謀利益的過程。我觀察到精明的人，首先是對(duì)自己所處環(huán)境的利益格局觀察得細(xì)致、透徹、獨(dú)到，然后體現(xiàn)在他說的每一句話、做的每一件事，都符合格局里每個(gè)人的利益，于是，他得以生存和發(fā)展。莽撞的人，有勇無謀，哪天踩著了哪個(gè)人哪要筋都不知道， 自然要面對(duì)波濤不斷的顛覆了。合格的管理者， 首先在于能夠清晰在認(rèn)識(shí)自己所管所做的事情，要合乎周邊格局的利益， 從而做的事讓人們心服口服。溝通智能管人的十大技巧溝通智能管人的十大技巧經(jīng)理人經(jīng)常要面對(duì)這樣的難題: 下屬績(jī)效差怎么辦？下屬悶聲不響怎么辦？下屬牢騷滿腹怎么辦？這些管人的難

21、題, 要求經(jīng)理人具有人際溝通智能（people smart ）。古人說 : 天時(shí)不如地利 , 地利不如人和。 人際溝通智能的核心就是強(qiáng)調(diào)要以和諧為最高原則來處理各種人際關(guān)系。善用人際溝通智能的經(jīng)理人 , 能夠巧妙地處理管人的十大難題 , 在建立和諧的人際關(guān)系的同時(shí) , 提升員工以及企業(yè)的績(jī)效。對(duì)于員工來說 , 今天的工作環(huán)境越來越復(fù)雜 , 競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來越大。對(duì)于經(jīng)理人來說 , 管理員工的績(jī)效和行為也變得越發(fā)重要。 如今 , 管理者在公司生活中面臨的挑戰(zhàn)主要有 :提高產(chǎn)出 : 在資源缺乏、士氣低落之時(shí)還要提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間的合作。捏合團(tuán)隊(duì) : 員工背景的多樣化和工作場(chǎng)所虛擬化造成的隔

22、閡需要化解 , 員工間的理解與溝通需要加強(qiáng)。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo) : 把下屬的經(jīng)理人培養(yǎng)成能使員工全力以赴、盡情發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)人 , 而非只會(huì)疲于奔命的救火員 .在面對(duì)客戶、同事、經(jīng)理以及下屬人員時(shí) , 管理者幾乎每天都會(huì)遇到這些與人際關(guān)系相關(guān)的難題。單位中的人際關(guān)系不可能是一團(tuán)和氣的。在很多企業(yè)中, 員工之間的關(guān)系困境不斷加劇。在最近的一次調(diào)查中 , 接近 70%的企業(yè)人員認(rèn)為自己受到了同事的粗暴對(duì)待和貶低排擠。反過來 , 他們又以詆毀企業(yè)、故意延誤工作任務(wù)和無禮對(duì)待客戶的方式進(jìn)行報(bào)復(fù)。身處日益惡化的企業(yè)人際關(guān)系之中 , 睚眥必報(bào)、灰心喪氣或者憤世嫉俗的態(tài)度都是極其不可取的。這樣做只會(huì)使形勢(shì)變得每況愈下。人

23、際溝通智能（ people-smart ）的策略是擺脫這種困境的惟一方法。使用人際溝通智能策略的管理者能夠在工作中充分發(fā)掘他人最優(yōu)秀的一面。他們懂得如何打開他人心扉 , 而不是令人心存戒備、拒人于千里之外。他們不制造緊張氣氛 , 而是非常善于緩和緊張局面。 他們以身作則 , 為他人樹立了良好的榜樣 , 并能夠?qū)δ切┎簧朴谂c人相處的員工產(chǎn)生積極的影響。在出現(xiàn)下述十種緊張局面時(shí) , 人際溝通智能的作用體現(xiàn)得尤為突出。員工業(yè)績(jī)滑坡你只有首先了解了員工出現(xiàn)的問題 , 才能夠設(shè)法解決問題。 你應(yīng)當(dāng)采用面談的方式了解他們對(duì)現(xiàn)狀的看法 , 而不應(yīng)當(dāng)采取質(zhì)問的態(tài)度。 面談是一種積極的傾聽 , 其目的是獲得真實(shí)

24、的情況 , 絕不應(yīng)有盛氣凌人的質(zhì)詢的傾向。 在這種面談中 , 你應(yīng)當(dāng)耐心地與下屬促膝談心 , 采取一種平和而坦誠(chéng)的態(tài)度提出你的問題 , 告訴他你注意到他的業(yè)績(jī)近來有所下降 , 并征求他對(duì)這種情況的看法。你可以這樣問 : 與你過去的報(bào)告相比較 , 你覺得你的這份報(bào)告怎樣？在他回答的時(shí)候 , 要注意認(rèn)真傾聽并做出回應(yīng)。最好的辦法就是對(duì)他的回答進(jìn)行歸納與解釋。通過歸納 , 你實(shí)際上是用你自己的語言對(duì)談話中的重要內(nèi)容進(jìn)行了言簡(jiǎn)意賅的反饋。所以 , 你與下屬之間的談話大致會(huì)是這樣的 :你 : 你覺得 , 與你過去的報(bào)告相比較 , 你的這份業(yè)績(jī)報(bào)告怎么樣？下屬 : 我覺得這一階段的業(yè)績(jī)水平是有些下降了。對(duì)

25、不起。你 : 嗯 , 看來你對(duì)這一點(diǎn)也不是十分滿意。 那么照你看來 , 要怎樣做才能扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面呢？下屬 : 因?yàn)榧氛{(diào)到銷售部去了 , 我就不能像以前那樣得到我需要的信息。我覺得這一點(diǎn)直接影響了我的業(yè)績(jī)。你 : 聽起來你好像有些怨氣。下屬 : 我當(dāng)然有怨氣啦！我的工作表現(xiàn)根本沒有問題。 可是缺少了應(yīng)有的支持 , 我怎么可能保持工作成績(jī)呢？你在深入了解了真實(shí)情況之后 , 就能夠進(jìn)入解決問題的階段了。 只有搞清楚問題的本質(zhì) , 你才能夠找到卓有成效的解決方案。新員工不了解團(tuán)隊(duì)術(shù)語文化不同 , 語言習(xí)慣與表達(dá)意見的方式也不同。此外 , 幾乎每一個(gè)行業(yè) , 甚至每一個(gè)企業(yè)都有自己的一套術(shù)語 , 其含

26、義是局外人與新來者無法領(lǐng)會(huì)的。作為領(lǐng)導(dǎo)或者同事 , 如何幫助新員工克服這一障礙？你可以采取下面兩種方法。主動(dòng)為新人提供翻譯幫助。首先要確定那些外人難以領(lǐng)會(huì)的術(shù)語以及這些詞匯可能引起的迷惑 , 然后主動(dòng)為新人解釋那些他們不懂的語言。比如 , 本, 你好像不明白桑迪說的午餐學(xué)習(xí)計(jì)劃。 我來給你說明一下 如果你的企業(yè)為新員工發(fā)放工作程序手冊(cè)或其他指導(dǎo)資料的話 , 還可以考慮在里面增加內(nèi)部術(shù)語詞匯表的內(nèi)容。變化表達(dá)方式。不要固守傳統(tǒng)的內(nèi)部表達(dá)方式 , 應(yīng)當(dāng)時(shí)常采用一些新的方法 , 措辭上盡量做到通俗易懂。 你的成員可能習(xí)慣用棒球術(shù)語來描述某位有團(tuán)隊(duì)精神的人 , 例如他清楚什么時(shí)候應(yīng)該恰到好處地放個(gè)短打

27、 , 而不是每次都拼了命要把球擊出體育場(chǎng) . 這時(shí) , 你應(yīng)該嘗試換一種說法 , 例如大家在管理這個(gè)項(xiàng)目時(shí) , 就像熱門電視劇中的全體演職員一樣默契 .語言是一個(gè)群體吸納或排斥外來成員的最有效的工具之一。只有留心工作隊(duì)伍內(nèi)對(duì)專門性語言的使用 , 并積極幫助新成員融入集體 , 才能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人際和諧。你懷疑下屬是否理解你的指令不要問清楚了嗎之類的問題。對(duì)這種問題的回答不過只是簡(jiǎn)單的是或否 , 對(duì)于澄清你的疑問幾乎沒有任何幫助。 你的助手們可能只是自以為理解了你的指令 ,只有等到造成了損失才能發(fā)現(xiàn)他們的錯(cuò)誤。要驗(yàn)證下屬對(duì)你的命令的領(lǐng)會(huì)程度 , 不妨考慮一下下列辦法 :詢問如果發(fā)生某種情況 ,

28、你怎么辦一類的問題。提出一些假設(shè)性質(zhì)的情況, 以檢查你的員工是否能夠貫徹你的指令。提出問題時(shí)要注意策略 , 不要傷害到員工的自尊心。比如 , 你可以說 : 這些指令聽上去好像很簡(jiǎn)單 , 其實(shí)有時(shí)候不太說得明白。比如說 , 如果 , 你怎么辦呢？要求下屬證明給你看。請(qǐng)你的下屬們對(duì)你所布置的活動(dòng)或任務(wù)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)要的示范。你要盡量把這種對(duì)下屬的考察搞得像是一次預(yù)演, 讓員工們認(rèn)為你們這樣做的目的是對(duì)活動(dòng)的程序進(jìn)行檢驗(yàn)（而不是針對(duì)他們自身） 。或者 , 你還可以真的搞一次試運(yùn)行 , 使大家都能夠?qū)?zhí)行程序進(jìn)行評(píng)估, 并做出必要的調(diào)整與改進(jìn)。督促員工全力以赴如果你沒有直截了當(dāng)、 清楚明白地對(duì)員工做出明確

29、的要求和布置, 現(xiàn)在 , 就應(yīng)當(dāng)向他們明確你對(duì)他們的看法與要求。首先要把自己的立場(chǎng)完全想清楚: 你對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的要求到底是什么？明確你對(duì)所提要求的堅(jiān)決程度 , 并為你的要求提供簡(jiǎn)要而合理的依據(jù)。一旦確定了這些問題 , 就該對(duì)你的人員大聲發(fā)布指令。如果有人提出異議 , 要保持冷靜與自信 , 千萬不要大動(dòng)肝火。 你應(yīng)該堅(jiān)持自己的立場(chǎng) , 對(duì)反對(duì)的意見表示理解 , 同時(shí)重申你的要求 : 雷 , 我知道你這一周很不容易。但是弗蘭克周五就要我們交報(bào)告 , 所以我們恐怕都要加一些班才能按時(shí)完成。你愿意承擔(dān)哪一部分呢？另一個(gè)方法是與同事們坐下來, 提出你對(duì)他們各自的工作表現(xiàn)的看法。不要等到出現(xiàn)了危機(jī)才來進(jìn)

30、行反思。選擇一個(gè)安靜的時(shí)間, 心平氣和地說出你對(duì)當(dāng)前狀況的看法以及這一現(xiàn)狀對(duì)你與整個(gè)部門工作效率的影響。你需要提出具體的實(shí)例和改進(jìn)的設(shè)想。 然后 , 要注意你的同事們的反應(yīng), 詢問他們計(jì)劃采取什么措施改變現(xiàn)有的局面。處理績(jī)效低下員工對(duì)于這樣的人員 , 你表現(xiàn)了耐心 , 提供了協(xié)助 , 但是收效甚微。 這時(shí) , 與其坐等成果慢慢出現(xiàn) , 不如主動(dòng)加大行動(dòng)力度 , 采取換檔加速 式的新方法。在傳統(tǒng)的關(guān)系模式中 , 換檔的手段通常是指 換慢檔 , 即減輕員工的壓力 、對(duì)后進(jìn)人員給予積極的支援與鼓勵(lì) , 或是耐心地與之建立和諧與信任 的關(guān)系。但是 , 不妨采取一種新的督促方式 , 嚴(yán)格要求 , 狠抓下

31、屬人員的工作業(yè)績(jī)。 你可以這樣說 : 現(xiàn)在 , 我們來統(tǒng)一一下對(duì)現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)。 我想知道你為了保住工作 , 打算做出哪些改進(jìn)。然后 , 傾聽他的計(jì)劃并且做出反應(yīng)。 不錯(cuò) , 你很清楚我對(duì)你的期望與要求。 那么 , 從明天開始 , 你每天一上班 , 我們兩人先開一個(gè)五分鐘的碰頭會(huì) , 你要告訴我你這一天的工作安排。下班前 , 我們?cè)倩ㄎ宸昼姷臅r(shí)間 , 總結(jié)你當(dāng)天的工作成果。接著 , 你必須堅(jiān)決落實(shí)這個(gè)計(jì)劃 , 堅(jiān)持你對(duì)該員工的要求與反饋。這樣做并不能保證員工的表現(xiàn)有所改善 , 但是至少確保了他決不會(huì)出現(xiàn)退步。員工在工作中半途而廢員工無法履行工作承諾的情況屢見不鮮。要鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力 , 關(guān)鍵是要堅(jiān)

32、持不懈。但是堅(jiān)持不懈并不等于嘮叨不休。 嘮叨抱怨的人通常表現(xiàn)出的是一種失敗與挫折的情緒 , 而堅(jiān)持不懈則需要采取策略。 鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力 , 可以采用以下三種策略 : 提醒 : 如果你發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工有半途而廢的明確跡象 , 一定要不斷提醒他你的要求 , 但是不要批評(píng)或者帶有嚴(yán)厲的情緒。對(duì)一切積極的努力都要給予贊賞。比如 , 瓊 , 只是提醒你一下 , 我這周四要去匯報(bào)工作。那些數(shù)字你弄得怎么樣了？很好 , 很高興看到你把這件事列入了工作計(jì)劃。 我們周二再碰一下頭 , 看你完成得怎么樣了。要求 : 與提醒不同 , 要求則是明確對(duì)人員施加壓力 , 迫使他制訂出實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃。在提出要求的時(shí)侯 , 首

33、先指出對(duì)方行為的錯(cuò)誤之處 , 然后再詢問對(duì)方打算如何補(bǔ)救。比如 , 瓊, 明天就要匯報(bào)了 , 但是你還沒有把答應(yīng)給我的數(shù)字交給我。現(xiàn)在你打算怎么辦呢？如果對(duì)方做出的保證可以接受 , 你可以說 : 我對(duì)你的保證感到滿意 , 希望你能夠說到做到。鼓勵(lì) : 如果你看到員工在向著你所要求的目標(biāo)努力 , 應(yīng)當(dāng)恰如其分地給予鼓勵(lì)。 比如 , 瓊 , 我聽馬丁說 , 你問他在哪里可以找到我需要的數(shù)字。很高興你正在努力。打破員工的沉默如果你的下屬保持沉默 , 只是說 : 我不知道。你就需要提出更加明確具體的問題。例如 :如果你愿意說的話 , 你覺得這個(gè)提議中哪一部分最好？你覺得是什么使你覺得很難對(duì)這一問題發(fā)表

34、意見呢？你怎么看報(bào)告的最后一部分？等他回答了這些問題之后 , 可以利用表達(dá)觀點(diǎn)、給出理由和提供框架等手段 , 提出后續(xù)問題 , 獲得反饋 :觀點(diǎn) : 在詢問別人之前 , 首先提出你自己的看法。 比如 , 我覺得我們提供的數(shù)據(jù)本來可以更充分一些。你覺得呢？這種態(tài)度可以向?qū)Ψ奖砻?, 你是歡迎建設(shè)性的批評(píng)意見的。理由 : 提出無可辯駁的理由 , 證明你需要了解對(duì)方的意見。 比如 , 這份報(bào)告我已經(jīng)寫了很久 , 腦子都有些麻木了?，F(xiàn)在正是急需你的新觀點(diǎn)的時(shí)候?？蚣?: 為方便員工提出自己的意見 , 可以為他準(zhǔn)備一份問題清單 , 或者通過電子郵件提出你的問題。與當(dāng)面詢問相比 , 這樣做可以使員工有更充

35、分的時(shí)間先整理自己的想法和思路 , 然后再回來表明意見。與牢騷不斷的員工打交道一個(gè)團(tuán)隊(duì)里如果有一個(gè)總是牢騷不斷的成員 , 就好像是辦公室里安放了一個(gè)不斷播放哀樂的喇叭 , 可以搞得全體人員情緒低落。這個(gè)問題必須由你來解決。你應(yīng)當(dāng)與這位消極先生單獨(dú)談話。 在表達(dá)意見的時(shí)候 , 既要表示理解 , 同時(shí)又要態(tài)度堅(jiān)決。首先 , 你要搞清楚他是否意識(shí)到自己總是在抱怨。 這時(shí)應(yīng)當(dāng)給予他一些理解與支持。然后 , 要向他說明他的行為的后果 , 并提出解決的辦法 : 如果抱怨已經(jīng)成為你的本能反應(yīng) , 就會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)后果。其一 , 別人對(duì)你敬而遠(yuǎn)之 , 退避三舍；其二 , 你的怨言也傳播了一種消極情緒。 這兩個(gè)后果對(duì)你個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都沒有好處。 如果你覺得不吐不快的話 , 那我們就一起來找出你的困難 , 看看能否加以解決。為確保他完全理解你的意見 , 你可以接著問他 : 你明白我的意思了嗎？或者你對(duì)我的話有什么問題和意見嗎？一定要讓這位牢騷不斷的人員清楚, 你希望他直接向你反映他的問題, 而不是在團(tuán)隊(duì)里到處散播。同時(shí) , 對(duì)他改正習(xí)慣的努力要給予積極的肯定。你可以說 : 加利 , 看到你這樣痛快地接受了那個(gè)新任務(wù) , 我真高興。你可幫了我的大忙了。團(tuán)隊(duì)成員