從成本角度透視李寧危機

1、大連理工大學 張又文一、危機現(xiàn)狀一、危機現(xiàn)狀二、問題分析二、問題分析三、應對措施三、應對措施四、高效低成本的物流四、高效低成本的物流五、新出路五、新出路電商電商一一. .危機現(xiàn)狀危機現(xiàn)狀： 李寧作為名族運動品牌，借助前兩屆奧運會，一度風光無限：2004年，趕在雅典奧運會開幕之前，李寧這一運動品牌赴港上市；而在2008年，北京奧運會上，李寧更是將奧運營銷推向巔峰，次年在內(nèi)地市場的銷售額首超阿迪達斯，走向了行業(yè)龍頭的地位。然而好景不長，在2011年，公司的發(fā)展出現(xiàn)明顯的轉(zhuǎn)折。公司高管離職、庫存積壓、盈利預警、股價下跌這一系列危機引發(fā)市場對李寧發(fā)展策略的質(zhì)疑 2011年年報顯示，李寧公司全年營業(yè)收入

2、89.31億元人民幣，同比下降5.84%；凈利潤從11.08億元降至不足3.86億元，同比下降達65.19%?？v向比較看，2011年成為李寧業(yè)績的轉(zhuǎn)折之年，多年來連續(xù)攀升的業(yè)績開始下滑。同競爭對手安踏、特步、361度和匹克等比較看，李寧公司是2011年唯一一家營業(yè)收入、毛利、凈利潤同比下滑的公司。2011年以營業(yè)收入規(guī)模計算，李寧公司排名第一；但從凈利潤來看，李寧尚不及匹克體育一半，安踏體育則是李寧公司的4.48倍，達17.3億元。下面是0714年李寧重要財務指標的數(shù)據(jù):我們可以看到出現(xiàn)轉(zhuǎn)折是從2011年開始的，下面將對2011年的情況做具體分析。二二. .問題分析問題分析：1. 1.成本控制

3、成本控制 對于2011年業(yè)績的下滑原因，李寧公司表示，主要原因之一是成本控制。2011年，在營收同比下降的情況下，李寧公司的行政開支同比增加16.0%至7.17億元；經(jīng)銷成本同比增長15.9%至29.10億元。而2011年營收與李寧相差無幾的安踏，其經(jīng)銷成本為14.5億元，行政開支3.73億元，均約為李寧公司的一半。 經(jīng)營狀況的不理想影響到了李寧公司的現(xiàn)金流，2011年李寧公司的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額僅為1557萬元，而2010年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流約為10億元。當年安踏公司的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額為14.48億元，兩者相差近百倍。企業(yè)的綜合損益表：企業(yè)的綜合損益表：我們可以看到，隨著營業(yè)

4、額的明顯減少，企業(yè)的銷售成本和折舊所減少的比例遠遠不如營業(yè)額所減少的多，這也是企業(yè)業(yè)績下滑的一個重要原因2.存貨存貨 拖累李寧公司業(yè)績的最大因素仍然是存貨。12年上半年，李寧公司的應收貿(mào)易賬款金額達到25.16億元，2011年底這一數(shù)字是20.94億元，增加約4.22億元，并導致李寧公司呆賬撥備從去年年底的1140萬元猛增至6122萬元。據(jù)悉，李寧公司很早已經(jīng)開始存貨的處理。去年李寧公司曾宣布從經(jīng)銷商手中回購3億元左右的存貨，并開出一批工廠店和折扣店處理存貨。 李寧2012年半年報顯示，今年上半年，李寧新開了248家店鋪，同時關(guān)閉1200家低效門店，這一關(guān)店比例高達15%。至6月30日，李寧牌

5、常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪數(shù)量為7303家，較去年底凈減少952間；經(jīng)銷商也砍掉了5家至52家 可見，李寧已經(jīng)在盡力處理暴露處理的巨大存貨問題，減少存貨積壓，關(guān)閉低效門店減少銷售成本，都將有效緩建企業(yè)的經(jīng)營壓力。但根據(jù)損益表13年以及14年的數(shù)據(jù)來看，企業(yè)的情況并沒有得到改善三三.應對措施應對措施1.對行業(yè)的分析對行業(yè)的分析 有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，光是12年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達483億元。2012年安踏營業(yè)收入為76.23億元，凈利潤13.59億元，同比下滑分別為14.4%和21.5%。匹克去年營收29.0億元，同比下降37.5%，凈利為3.

6、1億元，同比降幅達60%。在門店方面，匹克去年關(guān)掉的門店比李寧更多，安踏稍好一點，但也關(guān)了七八百家門店。行業(yè)前三如此，其它本土運動品牌的日子就更加難過 哪怕是耐克這樣的國際巨頭，在這次普遍性的行業(yè)衰退中也沒能幸免。耐克2013年Q1財報顯示，凈利潤下滑12%，Q2財報中，銷售額為5.77億元的中國市場拖累了其在全球市場的表現(xiàn)，出現(xiàn)了11%的下跌，居全球市場之首。而Q3財報顯示，在三季度全球凈利增長55%的情況下，大中華地區(qū)的營收依然比去年同期下滑9%。 在所有運動品牌之中，只有阿迪達斯獨善其身，那是因為阿迪達斯更早地發(fā)現(xiàn)自己置身于危機中并第一時間調(diào)整了戰(zhàn)略，2009年便開始當機立斷削減庫存 2

7、.品牌效應再塑造品牌效應再塑造 李寧公司以5年20億元巨額合同，擊退了耐克、安踏等一干國內(nèi)外體育品牌，成為CBA主贊助商。5年20億不僅創(chuàng)造了中國體育與商業(yè)聯(lián)姻史的新紀錄，即使是阿迪達斯2006年和NBA簽下的贊助合同，與李寧公司這次的大手筆也相形見絀。就在外界質(zhì)疑李寧出手過于大方時，李寧公司又在12年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩韋德，合同金額高達10年1億美元。 這項舉措也進一步加大了公司在現(xiàn)金流方面的壓力，使公司面臨了更大的挑戰(zhàn)，但同時，也是新的機遇。 3.渠道復興計劃渠道復興計劃 以減少陳貨庫存、改善產(chǎn)品新鮮度、優(yōu)化產(chǎn)品采購以及合理化銷售渠道，幫助經(jīng)銷商渡過難關(guān)，加固李寧公

8、司與經(jīng)銷商的聯(lián)系。預計所需費用約14億-18億元人民幣這筆費用也是李寧公司2012年年報中巨虧20億元的主要來源，但李寧公司認為，庫存的風險得以一次性釋放，從而輕裝上陣。 改善經(jīng)營渠道成為企業(yè)降低成本的一項重要舉措四四.高效低成本的物流高效低成本的物流 1.采用PPT項目：通過CPFR的協(xié)同式供應鏈庫存管理系統(tǒng)規(guī)避庫存問題。該一系統(tǒng)乃沃爾瑪首創(chuàng)，利用IT系統(tǒng)通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，并將生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理。這并非單純的供應鏈項目，而是基于經(jīng)銷商協(xié)作、需求預測、對沖設計、材料共享的精益生產(chǎn)模式。精細化物流，提高庫存周轉(zhuǎn)率。由銷售終端負責對零售終端進行分析，提出

9、促銷方案，以確保渠道中的積壓存貨迅速降低，而物流部門則結(jié)合整體庫存狀況和渠道銷售狀況，向銷售部門提出下半年的清貨方案，重點清理兩年前的積壓庫存和斷碼庫存。整個供應鏈的供貨實行小批量、多批次供貨的方法，降低庫存。將供貨時間從1個月縮短到7天，銷售部只能拿到7天的貨，有效的降低了準備庫存。ERP系統(tǒng)與VWM系統(tǒng)連接，銜接庫存和銷售。 2. 選擇合適的物流服務商。李寧選擇最適合自己的物流服務商。對物流服務提供商實行末位淘汰制，提高他們的運作效率。 “抱團西行”，充分利用外界資源，減少自身投入。產(chǎn)生協(xié)同效應，降低成本。和核心供應商一同在荊門地區(qū)建立工業(yè)園區(qū)，李寧相當于這些供應商的最大的客戶，擁有談判的

10、話語權(quán)。利用湖北荊門的中西部地區(qū)的人力資源成本低的優(yōu)勢，荊門工業(yè)園區(qū)，處于銷售網(wǎng)絡的中心，節(jié)省了配送成本 運用量化考核的方法，用數(shù)據(jù)說話，減少了人為因素產(chǎn)生的成本。五五.新出路新出路電商電商 2008年1月，李寧公司電子商務部正式成立；2008年4月李寧公司的首家官方網(wǎng)絡店鋪在淘寶開業(yè)；2008年6月18日李寧品牌官方網(wǎng)上商城開張營業(yè)：2008年12月上海李寧電子商務有限公司成立：2009年李寧電子商務IT平臺一期(B2B及ERP)上線；201 0年5月李寧公司被APEC電子商務工商聯(lián)盟評選為“中國電子商務最具潛力投資價值金種子獎”以及中國服裝電子商務峰會大獎。 作為一家傳統(tǒng)品牌企業(yè)，李寧公司的電子商務運營經(jīng)驗十分有限，因此其 電子商務無論是進入還是發(fā)展都更多地借助外力來實現(xiàn)。 首先，李寧公司選擇了一個低成本、見效快、風險可控的切入網(wǎng)絡渠道方式，即與大型網(wǎng)絡代理商合作。這些網(wǎng)絡代理商無論在網(wǎng)絡營銷還是網(wǎng)絡客戶管理等方面均具有豐富的經(jīng)驗，利用其經(jīng)驗和網(wǎng)上市場資源，李寧公司很順利地參與到電子商務虛擬市場的