薪酬管理與績效考核試題.doc

1、.薪酬管理與績效考核試卷一、單項(xiàng)選擇題（本大題共25 小題，每小題 1 分，共 25 分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，錯(cuò)選、多選或未選均無分。1、下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)間接形式支付給員工的非貨幣性勞動(dòng)收入的是A）薪金B(yǎng)）工資C）紅利D）保險(xiǎn)2、企業(yè)視角下，薪酬的核心功能是A）補(bǔ)償功能B）增值功能C）激勵(lì)功能D）協(xié)調(diào)功能3、外在薪酬是薪酬管理的核心領(lǐng)域，下列各項(xiàng)屬于外在薪酬中的直接薪酬的是A）基礎(chǔ)薪酬B）服務(wù)薪酬C）要素薪酬D）福利薪酬4、下列各項(xiàng)中，不屬于內(nèi)在薪酬的是A）工作保障B）培訓(xùn)機(jī)會(huì)C）等級晉升D）股票分紅5、對企業(yè)總薪酬中不同薪酬形式組成成分的決策是薪酬管理內(nèi)容

2、中的A）薪酬體系構(gòu)成管理B）薪酬水平設(shè)定管理C）薪酬等級結(jié)構(gòu)管理.D）薪酬管理組織管理6、下列關(guān)于崗位評價(jià)的說法中，不正確的是A）崗位評價(jià)是崗位薪酬體系的核心環(huán)節(jié)B）崗位評價(jià)強(qiáng)調(diào)把崗位系統(tǒng)化（人- 機(jī) - 環(huán)境）C）根據(jù)崗位評價(jià)進(jìn)行薪酬制度安排符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向D）崗位評價(jià)的有效性是崗位薪酬體系公正性的前提7、下列各項(xiàng)中屬于高層管理人員的薪酬要素組合中的遞延薪酬的是A）短期激勵(lì)薪酬B）激勵(lì)股權(quán)計(jì)劃C）特定的職務(wù)消費(fèi)D）專有的補(bǔ)充福利8、主要根據(jù)事先確定的類別等級，參考崗位工作內(nèi)容和工作要求對崗位進(jìn)行分級定等的崗位評價(jià)方法是A）分類法B）排序法C）構(gòu)造法D）篩選法9、與非量化的崗位評價(jià)方法相比，評

3、價(jià)過程和結(jié)果更容易被員工所感知的定量崗位評價(jià)方法是A）點(diǎn)數(shù)法B）比較法C）分類法D）描述法10、在崗位評價(jià)方法中，相對于要素計(jì)點(diǎn)法，排序法與分類法A）客觀性強(qiáng)B）管理負(fù)擔(dān)輕C）組織適應(yīng)性弱D）操作成本高.11、基于相對科學(xué)的崗位評價(jià)方法并不能保證崗位評價(jià)結(jié)果的兼具效率性和公平性，還需要依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的戰(zhàn)略訴求，對崗位評價(jià)方法體系和操作流程進(jìn)行必要的修正，可以采取的方法是A）用內(nèi)部公平性修正外部公平性B）用內(nèi)部公平性修正外部競爭性C）用崗位戰(zhàn)略定價(jià)修正崗位市場定價(jià)D）用外部競爭性修正內(nèi)部公平性12、在實(shí)施薪酬調(diào)查過程中，明確薪酬主體所涉及的決策因素包括1 選擇基準(zhǔn)市場2 選擇基準(zhǔn)企業(yè)3 選擇基準(zhǔn)

4、崗位4 選擇基準(zhǔn)產(chǎn)品5 選擇基準(zhǔn)客戶A）1 45B）1 23C）3 45D）2 4513、屬于基礎(chǔ)薪酬體系，且更關(guān)注特定崗位對企業(yè)的績效貢獻(xiàn)的薪酬類型是A）績效加薪B）年功薪酬C）年功序列薪酬D）激勵(lì)薪酬14、獎(jiǎng)金計(jì)劃不與特定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)或工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系，可以與任何績效指標(biāo)掛鉤，甚至與主觀工作成效描述或打分對接，這體現(xiàn)的獎(jiǎng)金計(jì)劃的特點(diǎn)是A）激勵(lì)性B）適用性C）兼容性D）靈活性15、在績效考核時(shí)，考核者排除眼前信息干擾，自然浮現(xiàn)被考核員工的形象，并依據(jù)有關(guān)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)作出評判的印象評判技術(shù)是.A）回憶形象評判B）第一印象評判C）閉目浮現(xiàn)評判D）總體印象評判16、企業(yè)想將戰(zhàn)略要點(diǎn)更系統(tǒng)地落實(shí)到具體的考核

5、指標(biāo)上，使戰(zhàn)略便于表達(dá)和層層分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效“落地” ，可以采取的戰(zhàn)略性績效管理方法是A）關(guān)鍵績效領(lǐng)域B）關(guān)鍵績效指標(biāo)C）平衡計(jì)分卡D）SMART管理法17、新經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)公司的薪酬要素組合相比，新經(jīng)濟(jì)公司A）基礎(chǔ)薪酬更高B）激勵(lì)薪酬更高C）福利薪酬更高D）要素薪酬更高18、H 咨詢公司有一支強(qiáng)大的管理咨詢團(tuán)隊(duì)，H 公司對這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該采取的薪酬要素策略是A）采用寬帶薪酬體系來核算和支付團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)薪酬B）按團(tuán)隊(duì)成員的績效等級分配團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)薪酬C）按基礎(chǔ)薪酬的相對比例支付團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)薪酬D）不能經(jīng)常使用加薪，且激勵(lì)薪酬要以事后獎(jiǎng)勵(lì)為主19、外派員工薪酬方案的常用確定方式中，適用于短期的外派

6、任務(wù)， 管理簡單但不利于東道國公司的內(nèi)部公平性管理的定價(jià)方式是A）自助餐法B）平衡定價(jià)法C）東道國定價(jià)法D）母國定價(jià)法20、之所以需要對企業(yè)薪酬運(yùn)行進(jìn)行系統(tǒng)診斷，主要源自于A）薪酬運(yùn)行中總會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)見的干擾因素.B）薪酬運(yùn)行診斷是企業(yè)薪酬管理的主要內(nèi)容C）薪酬運(yùn)行診斷符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略要求D）勞動(dòng)法要求企業(yè)不定期進(jìn)行薪酬運(yùn)行診斷21、J 公司通過一些內(nèi)部的靈活的溝通方式方法，隨時(shí)監(jiān)測企業(yè)薪酬運(yùn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的問題。J 公司所采取的薪酬運(yùn)行診斷方式是A）正規(guī)診斷B）非正規(guī)診斷C）內(nèi)部人員診斷D）外部專家診斷22、下列屬于影響薪酬預(yù)算的外部因素是A）員工隊(duì)伍調(diào)整B）薪酬體系現(xiàn)狀C）

7、企業(yè)技術(shù)變革D）物價(jià)水平波動(dòng)23、G公司的高層管理人員根據(jù)企業(yè)當(dāng)年績效指標(biāo)和下一年度預(yù)期目標(biāo)，確定薪酬預(yù)算總額和年度加薪標(biāo)準(zhǔn)，再按照一定的比例把它分配給各個(gè)部門。G公司所采取的薪酬預(yù)算方法是A）自上而下法B）自下而上法C）微觀接近法D）分配匯總法24、乙公司上年度共發(fā)生的員工基礎(chǔ)薪酬總額為100 萬元，激勵(lì)薪酬總額30 萬元，共發(fā)放價(jià)值 70 萬元的福利薪酬， 乙公司共有員工 50 人，則乙公司上年度發(fā)生的薪酬成本總額為A）100 萬元B）130 萬元C）200 萬元D）120 萬元25、甲公司是一家剛成立的廣告公司，共有 20 名員工，采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，.公司剛成立不久， 信息化程度較低

8、， 薪酬體系內(nèi)容單純。 則適用于甲公司的薪酬信息管理基本模式是A）獨(dú)立功能模式B）功能整合模式C）資料庫模式D）系統(tǒng)整合模式二、多項(xiàng)選擇題（本大題共20 小題，每小題 1 分，共 20 分）在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中至少有兩個(gè)是符合題目要求的，錯(cuò)選、多選、少選或未選均無分。26、從員工選擇工作和從事勞動(dòng)的訴求出發(fā)，薪酬具有的功能包括A）分級定等功能B）價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能C）導(dǎo)向功能D）競爭功能E）補(bǔ)償功能27、薪酬體系規(guī)劃的中心任務(wù)在于崗位評價(jià)，崗位評價(jià)環(huán)節(jié)包括A）崗位工作分析B）崗位要求說明C）崗位價(jià)值評估D）崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定E）崗位梳理環(huán)節(jié)28、常用的崗位評價(jià)定性方法包括A）直接排序法B）交替排序法

9、C）兩項(xiàng)比較法D）等級描述法E）要素計(jì)點(diǎn)法29、下面對崗位評價(jià)方法中的分類法描述正確的有A）分類法的步驟包括確定崗位等級、崗位等級描述與崗位等級分配.B）分類法的首要優(yōu)點(diǎn)是簡單，花費(fèi)費(fèi)用少，理解難度低C）分類法相對排序法而言更不精確，主觀性更強(qiáng)，有效性低D）分類法的缺點(diǎn)在于很難清晰地劃定等級邊界，導(dǎo)致更多矛盾與爭論E）分類法在管理類崗位的評價(jià)方面容易出現(xiàn)主觀性誤差，準(zhǔn)確度較低30、要素比較法的實(shí)施需要遵循的步驟包括A）確定評價(jià)要素與選取典型崗位B）比較排序與確定工資份額C）建立典型崗位評價(jià)要素等級基準(zhǔn)表D）基于典型崗位評價(jià)要素等級基準(zhǔn)表確定其他崗位的薪酬等級E）從客觀性、精確性等方面對要素比較

10、法的結(jié)果進(jìn)行評估31、能力的冰山模型認(rèn)為一個(gè)人的能力的構(gòu)成要素包括A）知識B）技能C）自我認(rèn)知D）人格特征E）動(dòng)機(jī)32、企業(yè)要充分發(fā)揮技能薪酬體系的管理效率和戰(zhàn)略價(jià)值，必須強(qiáng)化的工作包括A）加大培訓(xùn)與開發(fā)力度B）優(yōu)化招聘中對能力的要求C）劃分崗位要求的技能層級D）變革員工職業(yè)生涯開發(fā)方式E）改變工作任務(wù)完成方式33、能力薪酬體系的優(yōu)勢包括A）員工將獲得更多的發(fā)展機(jī)遇B）員工對職業(yè)生涯形成更強(qiáng)的控制力C）高度支持扁平化組織結(jié)構(gòu)D）高度支持職能制組織結(jié)構(gòu)E）高度支持學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建34、激勵(lì)薪酬相對于其他薪酬體系的優(yōu)越性體現(xiàn)在.A）不容易流于形式B）明確的目標(biāo)導(dǎo)向C）顯著的激勵(lì)性D）優(yōu)越的投入產(chǎn)出效

11、率E）避免惡性的內(nèi)部競爭35、工資率為函數(shù)， 以單位時(shí)間的產(chǎn)量為計(jì)算依據(jù)的計(jì)件工資計(jì)劃執(zhí)行方式包括A）直接計(jì)件工資制B）差別計(jì)件工資制C）哈爾西五五分成計(jì)劃D）多重計(jì)件工資制E）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)工時(shí)制36、企業(yè)在實(shí)施長期激勵(lì)薪酬計(jì)劃時(shí)，可以采取的收益分享計(jì)劃的執(zhí)行方式包括A）斯坎倫計(jì)劃B）魯克計(jì)劃C）效率增進(jìn)分享計(jì)劃D）現(xiàn)金利潤分享計(jì)劃E）延期利潤分享計(jì)劃37、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括A）要素?cái)M定B）要素評價(jià)C）要素選擇D）標(biāo)志選擇E）標(biāo)度劃分38、高層管理人員的特殊性決定了其薪酬方案的特殊性，高層管理人員這種特殊體現(xiàn)主要體現(xiàn)是A）特殊的角色定位B）特殊的心理特征C）特殊的工作屬性D）特殊的人格特征E

12、）特殊的薪酬需求.39、下列關(guān)于崗位評價(jià)排序法的評價(jià)正確的是A）排序法的最大優(yōu)點(diǎn)是準(zhǔn)確度高B）排序法的最大缺點(diǎn)是程序復(fù)雜C）排序法不適用于工作崗位少的中小企業(yè)D）排序法不適宜于在大中型企業(yè)中應(yīng)用E）排序法適用于生產(chǎn)流程簡單的中小企業(yè)40、典型的專業(yè)技術(shù)人員薪酬要素組合方式有A）高福利薪酬模式B）高基礎(chǔ)薪酬模式C）較高基礎(chǔ)薪酬 +獎(jiǎng)金模式D）科研項(xiàng)目承包模式E）低基礎(chǔ)薪酬 +要素薪酬模式41、K 公司在進(jìn)行薪酬運(yùn)行診斷時(shí)制定了下列計(jì)劃要點(diǎn)，其中符合企業(yè)薪酬運(yùn)行診斷要求的要點(diǎn)有A）診斷流程為：問題調(diào)查- 原因診斷 - 整改方案 - 實(shí)施并評估B）診斷企業(yè)薪酬制度是否與企業(yè)戰(zhàn)略的基本方向相一致C）診

13、斷企業(yè)薪酬水平是否符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的要求D）診斷企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)是否違背了薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定的基本原則E）診斷企業(yè)薪酬成本核算是否符合K 公司董事長的個(gè)人要求42、實(shí)踐中，針對不同性質(zhì)的薪酬問題，企業(yè)采用的解決途徑大致可分為A）薪酬制度變革B）薪酬局部調(diào)整C）薪酬應(yīng)急處置D）薪酬制度適應(yīng)E）薪酬制度不變43、企業(yè)要建立指導(dǎo)薪酬調(diào)整的制度體系，應(yīng)貫徹的通用性原則包括A）貫徹按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則B）以市場薪酬水平為參照C）以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)效益為依據(jù).D）薪酬調(diào)整制度規(guī)范化E）薪酬調(diào)整方式科學(xué)化44、實(shí)踐中，企業(yè)對薪酬水平的調(diào)整一般分為A）基于市場變化的調(diào)薪B）基于工作績效的調(diào)薪C）基于能

14、力需求的調(diào)薪D）基于企業(yè)忠誠度的調(diào)薪E）基于員工要求的調(diào)薪45、企業(yè)實(shí)施薪酬管理信息化必須改善企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理環(huán)境，為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面包括A）決策人員的重視B）管理體系的融合C）關(guān)鍵技術(shù)的掌握D）人員素質(zhì)的跟進(jìn)E）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備三、案例題（每個(gè)案例 11 小題，包括 7 道單項(xiàng)選擇， 2 道不定項(xiàng)選擇與2 道多項(xiàng)選擇，每小題 1 分，共 55 分）案例一ABC廣告公司憑借創(chuàng)意獨(dú)特，服務(wù)周到，高效完工率等特色在業(yè)界取得不扉成績，公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大。但在高速成長的同時(shí)，員工之間明爭暗斗、部門間協(xié)同嚴(yán)重不足， 上下級關(guān)系緊張現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生， 這嚴(yán)重阻礙了 ABC公司的發(fā)展。 為此，總經(jīng)理 L 先

15、生特意請教了某知名 HR專家 K 先生，K 先生經(jīng)過了解后指出 ABC 公司的薪酬激勵(lì)制度與現(xiàn)代企業(yè)的要求存在較大出入： 公司一直恪守績效優(yōu)先的薪酬理念，自上而下以業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)發(fā)放基本工資和提成， 并由總經(jīng)理和部門經(jīng)理的評價(jià)來發(fā)放獎(jiǎng)金， 由此造成內(nèi)部不協(xié)作、 明爭暗斗、 遇到麻煩找領(lǐng)導(dǎo)的工作氛圍。此外，公司還強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)薪酬的保障性和崗位職務(wù)的晉升性， 而 ABC公司實(shí)行扁平化的現(xiàn)代組織架構(gòu)， 員工向上垂直流動(dòng)的機(jī)會(huì)是非常有限的， 由此產(chǎn)生了理念與現(xiàn)實(shí)的矛盾。.在 K 先生的指導(dǎo)下，ABC制定了新的薪酬制度，仍然強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)薪酬的重要性，但不再一味恪守績效優(yōu)先的激勵(lì)薪酬理念， 而是引入與長期績效相關(guān)

16、聯(lián)的要素薪酬制度，通過建立員工持股制度將公司高層管理人員、 核心技術(shù)人員以及其他不同類型的稀缺人才的收益與企業(yè)的長期績效目標(biāo)建立關(guān)聯(lián)。 為此，針對公司高層管理人員，公司設(shè)立了專門的高管人員持股計(jì)劃， 允許高管人員以管理要素入股或者以特定價(jià)格購入公司股份， 以此激發(fā)公司高管人員的管理積極性； 針對普通員工，公司也設(shè)立了專門的普通員工持股計(jì)劃， 且為了避免引發(fā)未持股員工對內(nèi)部公平性的抱怨，也為了管理決策的集中與有序， ABC公司的普通員工持股計(jì)劃覆蓋了 80%的員工，并且制定了合適的持股水平。同時(shí)， ABC公司還完善福利薪酬制度，為員工提供更健全的補(bǔ)助津貼和保障服務(wù)。 此外，公司還采取一系列調(diào)整薪

17、酬結(jié)構(gòu)的措施， 大大提高了薪酬激勵(lì)作用。 為了便于制度的推行和實(shí)施， 新制度還提高了全公司的薪酬總額。在新的薪酬激勵(lì)制度下， 員工的工作狀態(tài)得以改善， 公司的團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率也大幅提升， ABC公司從此進(jìn)入新一個(gè)高速發(fā)展階段。46、ABC公司薪酬理念的轉(zhuǎn)型的根源在于( 單項(xiàng)選擇 )A）ABC傳統(tǒng)薪酬理念的局限性B）ABC總經(jīng)理 L 先生的執(zhí)著性C）HR專家 K 先生的專業(yè)指導(dǎo)D）ABC公司員工的迫切要求47、ABC傳統(tǒng)薪酬理念之所以會(huì)產(chǎn)生理念與現(xiàn)實(shí)間的矛盾是因?yàn)? 單項(xiàng)選擇 )A）ABC公司處于早期成長階段，形成了基于L 先生個(gè)人的主觀薪酬理念B）ABC公司基于崗位分析的傳統(tǒng)薪酬理念下，團(tuán)隊(duì)合作與

18、參與性不強(qiáng)C）ABC公司傳統(tǒng)薪酬理念缺乏多元目標(biāo)，對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐性較差D）ABC公司傳統(tǒng)薪酬理念缺乏橫向結(jié)構(gòu)，對組織扁平化的適應(yīng)度較低48、ABC轉(zhuǎn)型前的薪酬理念特別注重激勵(lì)薪酬的作用，下列關(guān)于激勵(lì)薪酬的說法中正確的是( 單項(xiàng)選擇 )A）激勵(lì)薪酬是薪酬體系中與往期績效間接掛鉤的部分，也稱為可變薪酬或浮動(dòng)薪酬.B）激勵(lì)薪酬是在企業(yè)的績效目標(biāo)達(dá)成之前或達(dá)成過程中對員工進(jìn)行“誘導(dǎo)”和“激勵(lì)”C）與基礎(chǔ)薪酬相比，激勵(lì)薪酬具有的主要特征是前瞻性、高效性、行使成本較低D）激勵(lì)薪酬與基礎(chǔ)薪酬不同，前者側(cè)重員工的潛在貢獻(xiàn)和能力，后者注重員工現(xiàn)實(shí)績效49、下列對 ABC公司著手完善的福利薪酬制度的評論正確的是

19、( 單項(xiàng)選擇 )A）ABC公司的福利薪酬會(huì)增加公司的稅收負(fù)擔(dān)，增加運(yùn)營成本B）ABC公司的福利薪酬與工作任務(wù)和工作績效本身并不直接相關(guān)C）ABC公司的福利薪酬與要素薪酬相比，支付形式更不靈活D）ABC公司的福利薪酬對于ABC公司員工而言，不具有保障價(jià)值50、ABC公司建立的員工持股制度所屬的要素薪酬方式是( 單項(xiàng)選擇 )A）按資本要素分配形式B）按勞動(dòng)力要素分配形式C）按管理要素分配形式D）按資金要素分配形式51、下列對 ABC公司建立的員工持股計(jì)劃制度中有關(guān)普通員工持股計(jì)劃的看法或建議不正確的是( 單項(xiàng)選擇 )A）ABC公司員工持股會(huì)打破按勞分配的原則，導(dǎo)致“搭便車”現(xiàn)象得以蔓延B）ABC公

20、司不宜將臨時(shí)工、試用工、離退休人員等列入員工持股的覆蓋范圍C）ABC公司員工持有股份占企業(yè)總股份的比例應(yīng)該大體保持在5%左右D）ABC公司在釋放股份的過程中可以給予員工一定的價(jià)格折讓或稅收優(yōu)惠52、ABC公司允許高管人員以管理要素入股的制度屬于高管人員持股計(jì)劃，其主要涉及的決策內(nèi)容是( 單項(xiàng)選擇 )A）股權(quán)來源計(jì)劃B）股權(quán)支付計(jì)劃.C）股權(quán)稀釋計(jì)劃D）股權(quán)管理計(jì)劃53、ABC所強(qiáng)調(diào)的基礎(chǔ)薪酬具有的特點(diǎn)包括（不定項(xiàng)選擇）A）常規(guī)性B）固定性C）基準(zhǔn)性D）綜合性54、ABC公司所實(shí)行的要素薪酬與激勵(lì)薪酬之間的區(qū)別包括（不定項(xiàng)選擇）A）要素薪酬著眼于企業(yè)的整體績效B）要素薪酬重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的長期績效C

21、）要素薪酬最終決定因素是企業(yè)相對績效D）前者屬于內(nèi)在薪酬，后者屬于外在薪酬55、借助薪酬理念的轉(zhuǎn)型，ABC公司企業(yè)薪酬管理有望達(dá)到的目標(biāo)包括（多項(xiàng)選擇）A）激勵(lì)性B）節(jié)約性C）溝通性D）高效性E）競爭性56、ABC公司在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)能夠采取的薪酬橫向結(jié)構(gòu)調(diào)整方式有（多項(xiàng)選擇）A）對薪酬等級幅度進(jìn)行調(diào)整B）調(diào)整內(nèi)在薪酬與外在薪酬的比例C）調(diào)整固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例D）調(diào)整不同薪酬要素的組合方式E）對不同崗位實(shí)施不同的調(diào)整策略.案例二以下是 L 國有磨坊公司人力資源總監(jiān)的訪談?wù)洠河浾撸耗诩尤?L 公司不久就醞釀一場薪酬制度改革， 是什么原因?qū)е履a(chǎn)生如此強(qiáng)烈的變革愿望？總監(jiān)：在我加入

22、L 公司之前， L 公司按級別對各種崗位進(jìn)行歸類，歸入同一級別的不同崗位采用同一等級的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“一條龍”式的崗位工資制。這一薪酬制度對 L 公司曾經(jīng)的快速發(fā)展起到了積極作用， 但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 市場競爭日益激烈， 這一薪酬制已然跟不上企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展需求。 且因?yàn)楣镜恼w薪酬水平處于整個(gè)行業(yè)整體水平的中下層， 并用存在諸多問題， 各級員工都對公司薪酬制度不滿，人心浮動(dòng)，人浮于事。顯然，傳統(tǒng)的不適應(yīng)市場競爭的薪酬策略給公司造成了巨大損失， 許多骨干員工要么跳槽另謀出路， 要么被同行挖走，公司整體服務(wù)和管理水平大幅度下降。 為了提高薪酬水平競爭優(yōu)勢， 必須對公司的薪酬制度進(jìn)行改革。記者

23、：為此，您具體采取了哪些改革措施？總監(jiān)：首先，要確立具有競爭力的薪酬水平，就必須要先明確薪酬水平的參照系，即針對特定崗位， 勞動(dòng)力市場中可比競爭對手的薪酬水平或市場平均薪酬水平。因此，我們開展了維期兩個(gè)月的薪酬調(diào)查。其次，根據(jù)我們的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示，同行業(yè)中發(fā)展較好的競爭者普便采用技能薪酬體系，為此，我們對技能薪酬體系進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)與研究，最終制定出了技能薪酬體系方案。這一方案共包括四個(gè)部分：技能模塊基于崗位分析創(chuàng)建工作任務(wù)清單， 具體而言， 以工作任務(wù)的難度為基礎(chǔ)，聘請受過專業(yè)訓(xùn)練的行業(yè)專家和薪酬專家一道將工作任務(wù)直接分配到不同的等級組別中。 我們具體將技能分為三個(gè)等級： 一級有限能力；

24、二級部分熟練；三級完全勝任。薪酬升級隨著員工技能的升級而不斷為員工加薪， 且每個(gè)技能等級的薪酬水平都高于行業(yè)內(nèi)同等技能等級的薪酬水平。技能培訓(xùn)每一個(gè)技術(shù)等級都有培訓(xùn)， 以高級技能員工帶動(dòng)初級技能員工方式對員工進(jìn)行一對一培訓(xùn)。技能認(rèn)證每一個(gè)技能模塊都分成一系列具體的工作任務(wù)以及知識和技能要求，由培訓(xùn)者對被培訓(xùn)者進(jìn)行評估， 多次評估合格后授予統(tǒng)一的技能認(rèn)證證書。此外，技能薪酬的等級制本身具有對員工的激勵(lì)作用， 但為了提升全面的激勵(lì)作用，我們還制定了具體的激勵(lì)薪酬實(shí)施計(jì)劃。.記者：那么改革的效果如何？總監(jiān)：總體來說，改革是成功的。首先，大大激發(fā)了員工的工作積極性，消極怠工現(xiàn)象得以有效控制， 并且員工

25、的跳槽率大幅下降， 更多的優(yōu)秀人才慕名加入公司，公司的整體業(yè)績得以大幅提升。57、下列對于 L 薪酬制度改革前的“一條龍”式的崗位工資制的評價(jià)正確的是( 單項(xiàng)選擇 )A）崗位劃分明確，便于明確崗位責(zé)任范圍B）崗位劃分明確，不便于企業(yè)內(nèi)部崗位考核C）崗位劃分較粗，便于企業(yè)之間的人員調(diào)整D）崗位劃分較粗，便于企業(yè)內(nèi)部崗位考核58、以崗位對員工技能的要求存在的三個(gè)基本維度為標(biāo)準(zhǔn)，L 公司實(shí)施技能薪酬制度時(shí)，公司崗位所需的技能不包括( 單項(xiàng)選擇 )A）深度技能B）廣度技能C）垂直技能D）高級技能59、下列屬于 L 公司所采用的技能薪酬體系所具有的優(yōu)勢特征的主要表現(xiàn)的是( 單項(xiàng)選擇 )A）增強(qiáng)企業(yè)的靈活

26、性B）降低企業(yè)薪酬成本C）提高薪酬管理效率D）避免企業(yè)發(fā)展困境60、L 公司之所以可以實(shí)施技能薪酬體系，可以推測L 公司的組織特征與管理類型是( 單項(xiàng)選擇 )A）敵對的勞資關(guān)系，有機(jī)的管理形式B）合作的勞資關(guān)系，有機(jī)的管理形式C）敵對的勞資關(guān)系，官僚的管理形式.D）合作的勞資關(guān)系，官僚的管理形式61、L 公司在對技能模塊進(jìn)行劃分時(shí)，采取的工作任務(wù)組合方法是( 單項(xiàng)選擇 )A）統(tǒng)計(jì)法B）觀察法C）推估法D）分類法62、下列關(guān)于 L 公司在對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)的培訓(xùn)目標(biāo)的說法中不正確的是( 單項(xiàng)選擇 )A）培訓(xùn)目標(biāo)來自于培訓(xùn)需求B）培訓(xùn)目標(biāo)不等同于培訓(xùn)需求C）培訓(xùn)需求可轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標(biāo)D）培訓(xùn)目標(biāo)可

27、轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)需求63、改革后的L 公司大大降低了員工的跳槽率并減少了消極怠工，這是因?yàn)長公司采取了薪酬水平競爭性策略中的( 單項(xiàng)選擇 )A）領(lǐng)先策略B）追隨策略C）拖后策略D）混合策略64、L 公司之所以要追求薪酬水平競爭優(yōu)勢，主要著眼于（不定項(xiàng)選擇）A）吸納、保留和激勵(lì)員工B）優(yōu)化勞動(dòng)力投入產(chǎn)出效率C）樹立公司良好的社會(huì)形象D）獲取政府高額薪酬補(bǔ)貼65、L 公司要找到員工激勵(lì)的有效方式，必須考慮的員工激勵(lì)要素是（不定項(xiàng)選擇）A）員工需要.B）公平交易C）期望行為D）企業(yè)發(fā)展66、L 公司在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，可以采取的調(diào)查方法包括（多項(xiàng)選擇）A）崗位比較法B）崗位設(shè)計(jì)法C）崗位創(chuàng)造法D）崗位分類法

28、E）崗位評定法67、L 公司在實(shí)施激勵(lì)薪酬計(jì)劃時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)著力于（多項(xiàng)選擇）A）激勵(lì)薪酬計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及文化價(jià)值觀保持一致B）激勵(lì)薪酬計(jì)劃必須匹配客觀科學(xué)的績效考核和管理體系C）激勵(lì)薪酬計(jì)劃需要高效的管理溝通提供支撐D）激勵(lì)薪酬計(jì)劃需要保持一定的動(dòng)態(tài)性E）激勵(lì)薪酬計(jì)劃需要與競爭對手保持高度差異性案例三K 石油公司預(yù)對公司原有薪酬制度進(jìn)行改革， 以下是某知名管理咨詢公司為其提供的兩種不同的薪酬計(jì)劃方案的摘要：1、經(jīng)營者年薪制方案：試行年薪制的范圍： 與勘探局簽訂生產(chǎn)經(jīng)營承包合同的企業(yè)法人代表， 黨委書記視同經(jīng)營者。工資關(guān)系：實(shí)行年薪制的經(jīng)營者的工資關(guān)系轉(zhuǎn)由勘探局統(tǒng)一管理， 不再享受本單位

29、內(nèi)部的各種工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等工資收入。經(jīng)營者年薪收入構(gòu)成： 由基本年薪和效益年薪， 其中效益年薪表現(xiàn)為本企業(yè)的認(rèn)股權(quán)，即為經(jīng)營者提供在特定行權(quán)期限內(nèi)以特定價(jià)格購買公司股票的股票期權(quán)。（經(jīng)過對 K 公司整體經(jīng)營現(xiàn)狀的評估，設(shè)定：基本年薪不低于職工當(dāng)年人.均工資水平的 50%，具體基本年薪水平由以下公式確定：經(jīng)營者基本年薪=（ 0.4W1+0.6W2） *2*R。其中， W1為本地區(qū)當(dāng)年管理崗平均薪酬的 1.5 倍， W2為本企業(yè)上年管理崗平均薪酬的 1.5 倍，R 為企業(yè)經(jīng)營規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)K 公司規(guī)模大小確定 R 為 1.4 。）2、股權(quán)激勵(lì)制方案：根據(jù) K 公司的經(jīng)營現(xiàn)狀， 建議對普

30、通員工采取持股計(jì)劃， 對高管人員采取股票期權(quán)計(jì)劃或者期股計(jì)劃。普通員工持股計(jì)劃覆蓋范圍： 在公司工作滿 5 年以上的， 有在公司長期工作的愿望，且與公司簽訂了長期的勞動(dòng)用工合同的中低層管理人員及對公司具有特殊貢獻(xiàn)的員工。普通員工持股計(jì)劃的執(zhí)行方式： 定期向員工贈(zèng)送股票或股票期權(quán)。 贈(zèng)送周期以一個(gè)經(jīng)營年度為單位。股票期權(quán)計(jì)劃的授予范圍：公司的高層管理人員與核心技術(shù)人員。股票期權(quán)計(jì)劃的行權(quán)價(jià)格：等于股票現(xiàn)值。股票期權(quán)計(jì)劃的行權(quán)期限：每位高層管理人員必須等待三年后方能行權(quán)。期股計(jì)劃的授予范圍：公司的高層管理人員和科技骨干。期股預(yù)約價(jià)格：現(xiàn)值有利法。期股獲取方式： 被授予期肌計(jì)劃的管理者或技術(shù)人員，

31、可以在 3 年內(nèi)用現(xiàn)金以每股低于市價(jià) 10 元的價(jià)格購入股份。68、在實(shí)踐中，除了案例中提到的經(jīng)營者年薪制的客體適用范圍可以是企業(yè)法人代表外，還可以是( 單項(xiàng)選擇 )A）企業(yè)董事長和總經(jīng)理B）企業(yè)普通技術(shù)員工C）企業(yè)低層管理人員D）企業(yè)普通項(xiàng)目經(jīng)理69、在實(shí)踐中，除了案例中提到的經(jīng)營者年薪可以由基本年薪與表現(xiàn)為認(rèn)股權(quán)的效益年薪構(gòu)成外，常見的構(gòu)成方式還可以是( 單項(xiàng)選擇 )A）基本年薪貨幣化的福利年薪.B）福利年薪股權(quán)化的基本年薪C）基本年薪貨幣化的效益年薪D）效益年薪貨幣化的福利年薪70、案例中提到的經(jīng)營者年薪制與股權(quán)激勵(lì)制的區(qū)別在于( 單項(xiàng)選擇 )A）前者是面向管理要素的薪酬分配制度B）前者

32、是面向資本要素的薪酬分配制度C）后者是面向管理要素的薪酬分配制度D）后者是面向勞動(dòng)要素的薪酬分配制度71、下列各項(xiàng)人力資源管理訴求中，共同實(shí)現(xiàn)形式是案例中提到的員工持股的是( 單項(xiàng)選擇 )A）按資本要素分配和員工短期激勵(lì)B）按管理要素分配和員工短期激勵(lì)C）按管理要素分配和員工長期激勵(lì)D）按資本要素分配和員工長期激勵(lì)72、案例中的普通員工持股計(jì)劃屬于員工持股計(jì)劃類型中的( 單項(xiàng)選擇 )A）杠桿型員工持股計(jì)劃B）福利分配型員工持股計(jì)劃C）風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股計(jì)劃D）投機(jī)型員工持股計(jì)劃73、股票期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)中，除了案例中給出的授予范圍、行權(quán)價(jià)格與行權(quán)期限外，還應(yīng)包括( 單項(xiàng)選擇 )A）設(shè)計(jì)原則與

33、適用對象B）贈(zèng)與時(shí)機(jī)與授予數(shù)量C）紅利兌現(xiàn)與期權(quán)管理D）實(shí)施主體與終止服務(wù)74、案例中采取的經(jīng)營者基本年薪的確定方式是.( 單項(xiàng)選擇 )A）單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式B）單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式C）單一凈資產(chǎn)指標(biāo)崗位系數(shù)模式D）單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)系數(shù)模式75、案例中，關(guān)于期股計(jì)劃方案的實(shí)施要點(diǎn)內(nèi)容并不完善，下列各項(xiàng)中可以對其進(jìn)行補(bǔ)充的正確的實(shí)施要點(diǎn)是（不定項(xiàng)選擇）A）期股來源：企業(yè)經(jīng)營者效益年薪延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換為期股B）獲取方式：企業(yè)經(jīng)營者以每年5%的效益年薪換取股份C）實(shí)施主體：對董事長實(shí)施期股計(jì)劃的是企業(yè)的董事會(huì)D）設(shè)計(jì)原則：應(yīng)該堅(jiān)持員工必須按比例無償認(rèn)購的原則76、案例中所提到的股票期權(quán)計(jì)

34、劃與員工持股計(jì)劃的區(qū)別在于（不定項(xiàng)選擇）A）股票期權(quán)是一種權(quán)利而非義務(wù)B）股票期權(quán)的權(quán)利是公司無償“贈(zèng)送”的C）股票期權(quán)計(jì)劃有助于留住優(yōu)秀人才D）股票期權(quán)收益的獲得必須支付“行權(quán)價(jià)”77、案例中所提到的股票期權(quán)計(jì)劃與期股計(jì)劃的區(qū)別在于（多項(xiàng)選擇）A）被授予期股者在K 公司規(guī)定期限內(nèi)只享有分紅權(quán)B）期權(quán)與期股的權(quán)利和義務(wù)，收益時(shí)間不相同C）期權(quán)與期股的授予數(shù)量與行權(quán)方式有所不同D）期權(quán)與期股各自承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)及激勵(lì)效果不同E）期權(quán)與期股適用于相同的企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模和產(chǎn)業(yè)78、案例中提到的經(jīng)營者年薪制的經(jīng)濟(jì)特征主要表現(xiàn)在（多項(xiàng)選擇）A）經(jīng)營者年薪制的首要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者薪酬同員工薪酬的有效區(qū)分B）經(jīng)營

35、者年薪制的第二目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者利益和所有者的有機(jī)綁定C）從薪酬制度上凸顯經(jīng)營者的重要地位，增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感和保障度.D）從績效考核上適應(yīng)經(jīng)營者的工作特點(diǎn)和績效形式E）從薪酬管理上推動(dòng)經(jīng)營者收入的公開化、規(guī)范化案例四H公司是一家文化驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，公司強(qiáng)調(diào)集體主義，重視面向團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)薪酬以及面向個(gè)人的崗位薪酬和年功薪酬，且員工之間薪酬差距較小， 并更加青睞非貨幣薪酬。這種薪酬理念的形成離不開首席執(zhí)行官J 先生的管理理念， J 先生認(rèn)為員工是公司最寶貴的財(cái)富， 他常說要把 H 公司打造成一家能給員工們帶來自尊的公司，解決他們的后顧之憂， 讓他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ鳎?為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值。在這種管理理

36、念驅(qū)動(dòng)下， H公司逐漸形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化、工作文化與薪酬文化。企業(yè)文化方面，從公司內(nèi)部環(huán)境來看，J 先生的管理團(tuán)隊(duì)對員工績效的期望很高，但同時(shí)對員工特別關(guān)心；從外部市場形象來看，在同行或者客戶眼里的 H 公司重情感，且務(wù)實(shí)，是一家極具競爭力的企業(yè)。工作文化方面， H 公司特別注重工作效率， 強(qiáng)調(diào)速度，為快不破， 把工作重心集中于提升新產(chǎn)品推向市場的速度。在這種工作文化指引下， H 公司總是能夠比同行更快的推出新產(chǎn)品然后占領(lǐng)市場先機(jī)，助推公司快速成長。 薪酬文化方面， 買方市場態(tài)勢的出現(xiàn)強(qiáng)化了客戶的市場主導(dǎo)地位， H 公司需要借助薪酬管理強(qiáng)化外部客戶關(guān)系和內(nèi)部員工的合作關(guān)系。為此， H 公

37、司廣泛使用激勵(lì)薪酬，保持有競爭力的薪酬水平，且重視團(tuán)隊(duì)績效考核，并采用收益分享計(jì)劃來回報(bào)員工的努力付出。除了為員工提供極有競爭力的薪酬水平之外， 青睞非貨幣薪酬的 H 公司還為員工提供完備的福利計(jì)劃。 H公司的福利計(jì)劃中，為員工提供的社會(huì)保障、法定休假、住房公積金等法定福利水平要普遍高于行業(yè)平均水平， 例如 H公司在法定節(jié)假日盡量不安排員工工作，但特殊情況下， 在法定節(jié)假日安排員工工作時(shí)，為員工支付500%的薪酬。除法定福利之外，為提高員工生活水平和生活質(zhì)量，H公司還為員工提供補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、 健康醫(yī)療保險(xiǎn)、 住房支持計(jì)劃等補(bǔ)充福利。 此外，為了最大化福利薪酬的激勵(lì)作用， H 公司還為員工提供不

38、同于福利項(xiàng)目的升級選項(xiàng)，供員工選擇。例如，公司規(guī)定工齡達(dá) 10 年以上的員工可以比其他員工多一天的帶薪年休假。79、從案例中可以推測出該企業(yè)所在母國最有可能屬于( 單項(xiàng)選擇 ).A）東方國家B）西方國家C）澳洲國家D）非洲國家80、從案例中可以看出， H公司的企業(yè)文化所屬類型為( 單項(xiàng)選擇 )A）關(guān)心型與秩序型文化B）整合型與效果型文化C）冷漠型與參與型文化D）嚴(yán)厲型與創(chuàng)新型文化81、從案例中可以看出， H公司的工作文化所屬類型為( 單項(xiàng)選擇 )A）職能型文化B）流程型文化C）時(shí)效型文化D）網(wǎng)絡(luò)型文化82、從案例中可以看出， H公司的薪酬文化所屬類型為( 單項(xiàng)選擇 )A）穩(wěn)定型薪酬文化B）合作

39、型薪酬文化C）機(jī)會(huì)型薪酬文化D）能力型薪酬文化83、H公司的員工福利薪酬不具有的特點(diǎn)是( 單項(xiàng)選擇 )A）均等性B）保障性C）集體性D）分片性84、H公司必須給予員工法定休假類型不包括.( 單項(xiàng)選擇 )A）公休假日B）法定節(jié)假日C）帶薪年休假D）員工生日85、由案例可以看出， H公司所采取的彈性福利計(jì)劃的執(zhí)行方式是( 單項(xiàng)選擇 )A）附加型B）套餐型C）獎(jiǎng)勵(lì)型D）選高擇低型86、H公司為員工提供的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施方式可以是（不定項(xiàng)選擇）A）繳費(fèi)型B）給付型C）集體投保型D）利息給付型87、H 公司除了為員工提供補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)福利，健康醫(yī)療保險(xiǎn)，住房公積金外，還可以為員工提供的補(bǔ)充福利類型有（不

40、定項(xiàng)選擇）A）子女教育輔助計(jì)劃B）員工服務(wù)計(jì)劃C）集體人壽保險(xiǎn)計(jì)劃D）企業(yè)健康醫(yī)療保險(xiǎn)88、H公司的法定福利計(jì)劃中屬于社會(huì)保障的有（多項(xiàng)選擇）A）養(yǎng)老保險(xiǎn)B）失業(yè)保險(xiǎn)C）醫(yī)療保險(xiǎn)D）生育保險(xiǎn).E）工傷保險(xiǎn)89、H公司為員工繳存的住房公積金具有的特點(diǎn)包括（多項(xiàng)選擇）A）普遍性B）強(qiáng)制性C）義務(wù)性D）補(bǔ)貼性E）專用性案例五在激烈的市場競爭環(huán)境下， 企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于開拓客戶和銷售產(chǎn)品的能力。銷售人員作為企業(yè)和客戶之間聯(lián)系的紐帶， 是企業(yè)成長和盈利的核心要素。尤其是在當(dāng)前客戶需求日益?zhèn)€性化的買方市場中，企業(yè)能否有效激勵(lì)銷售人員，激發(fā)他們開拓市場、 維護(hù)客戶的潛力， 對企業(yè)能否贏得競爭而言無疑是最

41、重要的挑戰(zhàn)之一。G公司是一家正處于高速成長階段的日化用品生產(chǎn)企業(yè)， 公司增長速度要快于同行業(yè)其他企業(yè)。 G公司一直傾向于獲得比行業(yè)平均利潤更大的利潤空間。為此， G公司采取差異化戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)以高品質(zhì)、創(chuàng)新設(shè)計(jì)、品牌形象及良好服務(wù)追求產(chǎn)品的獨(dú)特性，不斷更新生產(chǎn)技術(shù)，研發(fā)新產(chǎn)品，并不惜大量投資于廣告，開拓新市場。為了快速擴(kuò)展市場，提高市場占有率，G公司尤其注重對銷售人員的薪酬激勵(lì)，為銷售員工提供極具競爭力的薪酬水平，以及完備的福利薪酬計(jì)劃。以銷售產(chǎn)品 A 的銷售人員薪酬構(gòu)成為例，公司規(guī)定，基礎(chǔ)薪酬為5 萬元 / 年，銷售人員完成銷售目標(biāo)可獲得8 萬元 / 年，每月完成銷售目標(biāo)的百分比在0100%間的，提成 4%，完成銷售目標(biāo)超過100%，提成 7%，超過 150%提成 8%。目標(biāo)薪酬定于12 萬/ 年，上不封頂，且在年終績效考核中，對按照不同等級的績效水平分別進(jìn)行獎(jiǎng)金計(jì)劃。同時(shí)， G公司強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任感，非常注重績效，對銷售人員建有一整套完備的績效考核體系。公司規(guī)定，每月銷售管理組月會(huì)時(shí)，管理組通過員工績效考核表對銷售組進(jìn)行上月績效考評； 管理組成員會(huì)對每個(gè)員工進(jìn)行人員素質(zhì)分析與個(gè)人績效分析， 并對其所在組進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效分析