新人力資源管理

1、、八前隨著又一個千年的到來，新世紀曙光初露，以知識、科技和信息的產生、創(chuàng)新、流通、分配及應用為基礎的知識經濟正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識經濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經濟。1992年諾貝爾經濟學獎得主，美國經濟學家貝克爾深刻指出，發(fā)達國家資本的75%A上不再是物質資本，而是人力資本人力資本成了人類財富和經濟進步的源泉。人是生產力諸要素中最重要的要素，一切知識、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領域，人已成為實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的一個非常 關鍵的因素。企業(yè)中人心的向背和員工對工作

2、的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與 成敗。如何能保持企業(yè)員工的工作責任感，激勵他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為 困擾企業(yè)高層領導、人力資源經理和部門主管的一個日益尖銳的問題。企業(yè)管理從根本上來 講就是對人的管理。從國際上看，20世紀末高新技術的發(fā)展使勞動者在社會生產中的地位發(fā)生了質的變化?；仡櫣I(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動者成了機器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機器反過來成了人的主宰。與此相對應，工業(yè)革命時代管理學的構架在很長時期內圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。高新技術的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動者在生產中的地位迅速上升

3、。無論是知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。在知識經濟時代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經濟時代的模式，才能構建新的激勵機制， 才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。當前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復雜：市場的不確定性，技術的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性。尤其是世界經濟一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO如何

4、面對挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭， 要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競爭力，怎樣去獲取、領導與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點所在。員工的績效如何評定？如何改進？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題。國際上許多企業(yè)都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工績效考核本身，是一種事后評估，績效管理是一個系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)，其深層目標是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理李嘯塵：新人力資源管理，石油工業(yè)出版社，2000年 者持續(xù)、動態(tài)的溝通， 明確員工的工作任務及績效目標， 并確定對

5、員工工作結果的衡量辦法， 在過程中影響員工的行為， 從而實現(xiàn)公司的目標， 并使員工得到發(fā)展。 本文擬用績效管理的 思想對 BZ 公司原有的績效考核體系進行重新設計，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，促進員工成長， 公司得以持續(xù)發(fā)展。第一部分績效管理的理論研究競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內的消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特的競爭力。其中尤其是績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注。績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，

6、也被越來越多的中國企業(yè)家所重視?？冃Ч芾韺⑹侵袊髽I(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。1.1 績效管理概述1.1.1 績效的意義一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、 技術和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測。由技術獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估。組織的人力資源對生產力的貢獻難以精確衡量，可恰恰它又是生產力三要素中最核心的因素 。它只能通過一段時間員工的工作結果與員工的工作行為來評 價。并且，對員工業(yè)績的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持 續(xù)改進，提高績效的信心。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、

7、使員工了解企業(yè)、 希望他們做什么的一個機會。員工的工作績效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的 情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。1.1.2績效管理的含義傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程， 形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績效管理的基礎性工作（目標管理和工作分析）、績效指標的設定、績效計劃、績效實施與管理、績效

8、考核、績效反饋和績效考核結果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)， 這個循環(huán)的周期通常分為 4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面 談?？冃Ч芾韺⒖冃Э己俗鳛橐粋€系統(tǒng)來認識。在這個系統(tǒng)中，績效考核不僅包 含應用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以 及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中， 同時把考核結果反饋這一較孤1999 年鄭曉明：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論，機械工業(yè)出版社，2002年 余凱成，程文文，陳維政：人力資源管理，大連理工大學岀版社，立的環(huán)節(jié)與員工培訓甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，圖11表示這

9、個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關聯(lián)。1.1.3績效管理系統(tǒng)的主要目的績效管理系統(tǒng)的主要目的有：1. 定義和溝通員工的期望。2. 提供給員工有關他們績效的反饋。3. 改進員工的績效。4. 將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來。5. 提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則。組織目標分解工作單元職責績效期間鎖效計劃活動,與員工一起確 定績效目標和行動計 劃時間:新績效期間的 開始績敕反諜ifti談活動:主管人員就評 怙的結果與員工討論 時間:績效期間結束 時績效實液與管那活動觀察、記錄和總 結績效,援供辰慣：就 問題與員工探I寸*提供 措導、建議時間:整個績效期間績敷評仙適盤1,評估員工的績 奴時間:績效期間結束 時評怙

10、結果使用 員工發(fā)展計劃 培訓薪酬調整 獎金發(fā)放 人于變動圖1 1績效管理系統(tǒng)5. 指導解決績效問題。6. 使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。7. 使員工在未來的職位上得到發(fā)展。8. 提供與薪酬決策有關的信息。9. 識別培訓的需求。10. 將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的?；蛘撸斠惶卓冃Ч芾眢w系建立時，主要是為了某幾個目的， 然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。1.1.4績效管理的重要性無論從組織的角度， 還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能為物質激勵

11、（工資調整、獎金分配）、人員調配和日常精神激勵提供依據(jù)與評判標準，有效地激勵員工。其次，通過績效計劃的設定、績效考核和反饋工作，改進和提高管 理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標分解， 績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。1. 組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務單元的目標每個職位的責任個人的績效組織目標與績效管理如圖1 2所示，從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業(yè)務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構成了業(yè)務單元目標的達成，組織

12、的整個目標是由各個業(yè)務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下這些問題：(1) 組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員 工都積極向著共同的組織目標努力。(2) 組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產 出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。(3) 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。一方面，通過人員的調配，使人員充分發(fā)揮作用； 另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強組織的整體實力。績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織

13、的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的考核， 組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因。績效考核的結果可以為人員的培訓和發(fā)展提供有效的信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。2. 管理者為什么需要績效管理管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：(1) 管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同， 以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。(2) 管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們

14、知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。（3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重 要，哪些工作員工自己可以做出決策； 管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目 執(zhí)行情況，也有關于每個員工的狀況的。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的?？冃Ч芾硖峁┙o管理者一個將組織目標 分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。 績效管理也使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監(jiān)控。3. 員工為什么需要績效管

15、理員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一 件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當理解了員工對工作的內在需要后， 就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論， 我們知道員工在基本的生理需要滿足之后， 更多的高級需要 有待于滿足。 每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效， 了解自己的工作做得怎樣， 了解 別人對自己的評價。 這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要， 避免由于不了解自己的績效而帶來 的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要 了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能

16、力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績效表現(xiàn)， 更多的是為了提高自己的績效， 提高自己的技能， 增強 自己的競爭力。 因此， 員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效， 了解自己在哪 些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。1.2 績效管理的內容1.2.1 績效管理的基礎工作“目標管理” 的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克認為，并 不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。他認為， “企業(yè) 的使命和任務，必須轉化為目標” ，如果一個領域沒有目標，那么這個領域的工 作就會受到忽略。 因此管理者必須通過目標對下屬進行管理。 當組織的高層管理 者確定了組織目標

17、后，必須對其進行有效分解，轉變成為部門以及個人的目標， 管理者根據(jù)分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。目標管理的具體形式多種多樣， 但其基本內容是一致的。所謂目標管理， 是 一種程序，它使組織中的上、 下級一起協(xié)商， 根據(jù)組織的使命確定一定時期內組 織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、 評估和獎勵的標準。員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)， 這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。 影響 人的行為績效的內在因素分成很多層次， 處在最深層的是人的內在動力因素， 其 次是價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。 一個組織的觀念、 哲學等決定了組 織的政策， 從而影響了組織的

18、使命和目標。 組織的使命和目標被分解成各個工作 單元的目標， 而各個工作單元的目標又決定了職位描述。 處于最外層的職位描述 是直接影響行為績效的因素。 因此要想有效的進行績效管理， 必須首先有清晰的 職位描述信息。其次對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標， 往往是 由他的關鍵職責決定的。 雖然從目標管理的角度， 一個被考核者的關鍵指標是根 據(jù)組織的戰(zhàn)略目標逐漸分解而形成的， 但個人的目標終究要依據(jù)職位的關鍵職責 來確定，一定要與他的關鍵職責密切相關。職責是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活 動。目標則經常隨時間而變化， 一個職位的工作職責可能會幾年穩(wěn)定

19、不變或變化 很小，而目標則可能每年都不同。對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位， 他們的工作 可能并不由目標直接控制， 而主要是依據(jù)工作職責來完成工作， 對他們的績效指 標的設定就需要依據(jù)工作的核心職責。既然職位描述對績效管理非常重要， 那么如何得到職位描述的信息呢？這就 是工作分析。 工作分析是指運用系統(tǒng)的方法收集有關工作的各種信息， 明確組織 中各個職位的工作目標、職責和任務、 權限，工作中與組織內外的他人的關聯(lián)關 系，對任職者的基本要求等。 根據(jù)工作分析提供的與工作有關的信息可以把工作 目的、職責、任務等轉化成關鍵績效指標， 根據(jù)關鍵績效指標就可以進行績效評 估與管理。1.2.2 績效指標的設定

20、對于管理者來說， 設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需 要。對于自我管理的專業(yè)人士或者團隊來說也是如此。因此如果沒有績效指標， 就無法得知什么是所期待的目標， 無法對目前的狀況進行評估， 也不知道依據(jù)什 么對員工反饋績效評估結果。 不設定績效指標， 就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期 望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。 而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或 信息，也就無法知道績效是不是有了提高。 高績效的個人或團隊通常都有清晰的 目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準與卓越標準。 基本標準是指對某個被考核對象而言期望達

21、到的水平。 這種標準是每個被考 核對象經過努力都能夠達到的水平。并且， 對一定的職位來說， 基本標準可以有 限度地描述出來。 基本標準的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足 基本的要求。 考核的結果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇， 如基本的績效 工資等。卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。 卓越 標準的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達到。 由于卓越標準不是人人都能達到的， 因此卓越標準主要是為了識別角色榜樣。 對 卓越標準考核的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、 職位的晉升。1.2.3 績效計劃績效計劃是指

22、管理者和被管理者共同溝通， 對被管理者的工作目標和標準達 成一致意見，形成契約的過程。 績效計劃發(fā)生在新的績效期間的開始。 制定績效 計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責。 在績效計劃階段， 管理者和被管理者之 間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。 在共識的基礎上， 被管理者對 自己的工作目標做出承諾。當管理者和被管理者經過共同溝通完成績效計劃時，應看到如下結果：1. 員工的工作目標與公司的總體目標緊密相聯(lián)， 并且員工清楚地知道自己的工作目標與 組織的整體目標之間的關系。2. 員工的工作職責和描述已經按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改， 可以反映本績效期內主 要的工作內容。3. 管理者和被管理

23、者對被管理者的主要工作任務、 各項工作任務的重要程度、 完成任務 的標準、被管理者在完成任務過程中享有的權限都已達成了共識。4. 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙， 并且 明確管理者所提供的支持和幫助。5. 形成了一個經過雙方協(xié)商討論的文檔， 該文檔中包括被管理者的工作目標、 實現(xiàn)工作 目標的主要工作結果、 衡量工作結果的指標和標準、 各項工作所占的權重， 并且管理者和被 管理者雙方都在該文檔上簽了字。1.2.4 績效實施與管理制定了績效計劃之后， 被考核者就開始按照計劃開展工作。 在工作的過程中， 管理者要對被考核者的工作進行指導和監(jiān)督， 對發(fā)現(xiàn)的問題及時

24、予以解決， 并對 績效計劃進行調整。 績效計劃并不是在制定了之后就一成不變， 隨著工作的開展 會根據(jù)實際情況不斷調整。 在整個績效期間內， 都需要管理者不斷地對員工進行 指導和反饋?？冃嵤┡c管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通； 二是對工作表現(xiàn)的記錄。員工和管理者通過溝通共同制定了績效計劃， 達成了績效契約， 但這并不等 于說后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。 俗話說：“計劃趕不上變化 . ”如今 的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了， 環(huán)境中的競爭在不斷加劇， 變化的因素也 在逐漸增加。 因此，在績效實施的過程中進行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為 了適應環(huán)境中的變化的需要，

25、 適時地對計劃做出調整。 在績效期開始時制定的績 效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。 因此，通過在績效 實施過程中員工與管理者的溝通， 可以對績效計劃進行調整， 使之更加適應環(huán)境 變化的需要。我們在考慮整個績效管理循環(huán)的時候， 往往把比較多的注意力放在對績效的 考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而 是依據(jù)在績效實施和管理過程中收集和記錄的信息。 所以在績效實施與管理的過 程中就一定要對被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄， 收集必要的信息。 在績 效實施的過程中對員工的績效信息進行記錄和收集， 是為了在績效考核中有充足 的客觀依據(jù)，提供改進績

26、效的事實依據(jù)， 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因， 在爭 議仲裁中保護當事員工的利益。1.2.5 績效考核在績效期結束的時候， 依據(jù)預先制定好的計劃， 管理者對下屬的績效目標完 成情況進行考核。 績效考核的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關 鍵績效指標，同時， 在績效實施與管理過程中， 所收集到的能夠說明被考核者績 效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的依 據(jù)。1.2.6 績效反饋面談 績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分數(shù)就結束了。 管理者還需要與 下屬進行一次面對面的交談。 通過績效反饋面談， 使下屬了解管理者對自己的期 望，了解自己的績效，認識自己有

27、待改進的方面；并且，下屬也可以提出自己在 完成績效目標中遇到的困難，請求上司指導?？冃Х答伱嬲勚饕康氖牵?. 對被考核者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法。 對同樣的行為表現(xiàn)， 往往不同的人會有不同的看 法。管理者對員工的考核結果代表的是管理者的看法， 而員工可能會對自己的績效有另外的 看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。2. 使員工認識到自己的成就和優(yōu)點。每個人都有被別人認可的需要。當一個人做出成就時， 他需要得到其他人的承認和肯定。 因此， 績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識 到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。員工和管理者可以在績3

28、. 指出員工有待改進的方面。 員工的績效中可能存在一些不足之處， 或者員工目前的績效表 現(xiàn)比較優(yōu)秀， 但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面， 這些都是在績效反饋面 談的過程中應該指出的。 通常來說， 員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話， 他們也需要有 人中肯地指出其有待改進的方面。4. 制定績效改進計劃。 在雙方對績效考核的結果達成一致意見之后，通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關于效反饋面談的過程中一同制定績效改進計劃。如何改進績效計劃的方法和具體的計劃。5. 協(xié)商下一個績效周期的目標與績效標準。一個績效周期的結束，同時也是下一個績效周期的開始。因此上一個績效周期的績效反饋面談可

29、以與下一個績效周期的績效計劃面談合并在 一起進行。 由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結果以及績效的改進計劃， 因此在制 定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結果和存在的待改進的問題來制定。 這樣 既能有的放矢地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。1.2.7 績效考核結果利用多年以來， 實施績效考核的人們認識到，績效考核實施成功與否，很關鍵的 一點在于績效考核的結果如何應用。 很多績效考核的實施未能成功， 其主要原因 也是沒有處理好績效考核結果應用的問題。傳統(tǒng)上， 人們績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策， 例如 獎金的分配和工資的晉升等。很顯然，這種

30、做法是片面的。因為對于一個企業(yè)、 一個組織來說， 它需要保留住那些能夠取得好績效的員工， 并且不斷地促使他們 做出更好的績效。 薪酬因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素， 也就是說這 方面不足的話員工會產生不滿意， 而有了也不會讓員工感到特別滿意。 而員工所 看重的還有許多激勵因素， 例如培訓和自我提高的機會。 績效考核的目的也是為 了改進和提高員工的績效。因此績效考核結果有多種用途：1. 用于報酬的分配和調整。 這是績效考核結果的一種非常普遍的用途。 一般來說， 為了增強 報酬的激勵作用， 在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的。 對于從事不同性質工 作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所

31、占的比例不同。另外薪酬的調整往往也由績效來決定。2. 用于職位的變動。 績效考核的結果也可以為職位的變動提供一定的信息。 員工在某方面的 績效突出， 就可以讓其在此方面承擔更多的責任。 如果員工在某方面的績效不夠好， 也很可 能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調整，使他從事更加適合他的工作。3. 用于員工培訓和個人發(fā)展計劃。 這是績效考核結果最重要的用途。 通過績效考核， 員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好， 這些做得不夠好的地方就是今后培訓和發(fā)展的空間。4作為員工選拔和培訓的效標。所謂“效標”，就是衡量某個事物有效性的指標?？冃Э己说慕Y果可以用來衡量招聘選拔和培訓

32、的有效性如何。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實際的績效考核結果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績 效考核的結果有問題。員工接受了培訓之后的效果如何呢？這也可以通過培訓之后一段時期 內的績效表現(xiàn)反映出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓沒有達到預期的效果。1.3績效管理與組織戰(zhàn)略的關系圖1-3績效管理與組織戰(zhàn)略關系圖1-3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務流程、作業(yè)程序說明要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些 事，這些事情怎么做；組織結構、部門職責、崗位職責說明這些事情由誰來做， 他們是怎樣組織起來的；公司年度目標、部門年度目標、部門季度目標、

33、崗位目 標說明做這些事情的階段性的與分解的目標是什么；績效管理則告訴我們如何保證把事情做對，做好。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā) 展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個非常重 要的有機組成部分。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組 成部分（或步驟）：1、企業(yè)內外環(huán)境分析；2、戰(zhàn)略的制定；3、戰(zhàn)略的實施，4、 測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四部分測評與監(jiān)控的最重要的構成要素， 是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)， 而是利用這 個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目

34、標的一系列行動，那它的實施必須落實到具體的行動主 體，即所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決 策層少數(shù)幾個人的任務，而是從 CEO到每一位員工所有人的事。1.4 績效管理在人力資源管理中的定位1.4.1 績效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加 強。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用， 人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并分解到每個人，

35、因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè) 的生產力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。績 效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖 1- 4所示。圖1 4績效管理在人力資源管理中的定位1.4.2 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關系1. 績效管理與工作分析工作分析是績效管理的重要基礎。 從廣義的角度上說工作分析也是績效管理 的內容之一。通過工作分析， 確定了一個職位的工作職責以及它所提供的重要工 作產出， 據(jù)此制定對這個職位進行考核的關鍵績效指標， 按照這些關鍵績效指

36、標 確定對該職位任職者進行考核的績效標準。 可以說，工作分析提供了績效管理的 一些基本依據(jù)。2. 績效管理與薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是 3P 模型，即以職位價值決定薪酬 ( Pay for position )、以績效決定薪酬 (Pay for performance) 和以任職者的勝 任力決定薪酬 (Pay for person) 的有機結合。因此績效是決定薪酬的一個重要因 素。在不同的組織中，對不同性質的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的 薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分， 績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。2. 績效

37、管理與人員招聘選拔在人員招聘過程中， 或對人員進行開發(fā)的過程中， 通常采用各種人才測評手 段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、 行為性面談以及情境模擬技術等， 這 些人才測評方法主要針對的是人的“潛能” 部分所進行的， 側重考察人的一些潛 在的能力傾向或性格與行為風格特征， 以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來 的行為特征。而績效考核則是對人的“顯質”的評估，側重考察人們已經表現(xiàn)出 來的業(yè)績和行為， 是對人的過去表現(xiàn)的評估。 盡管兩者有時會采用表面上相似的 手段，但目的有所不同。 為了對一個人進行全面了解， 這兩種評估手段可以相輔 相成，共同提供個體特征的信息。4. 績效管理與培訓開發(fā) 由于

38、績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足， 進 而改進和提高績效， 因此培訓開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。 在績效考核之 后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀， 結合被考核者個人的發(fā)展愿望， 與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃 。人力資源部門則根據(jù)員工 目前績效中有待改進的方面， 設計整體的培訓開發(fā)計劃， 并幫助主管和員工共同 實施培訓開發(fā)。1.5 績效管理的關鍵要素及普遍存在的問題1.5.1 績效管理的關鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣， 并且讓員工了解到如何 能夠改進和提高自己的績效， 并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。 在績效 管

39、理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流， 容易達成雙方的理解和承諾， 會提高被管理者的績效。績效管理中的幾個關鍵要素：1. 關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出。 績效管理具有明確的目標導向 性，關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現(xiàn)， 任何工作目標之 外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。2. 開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、 績效計劃的形成、 達成目標過程中的目標調整和任務變更， 到對工作貢獻與產出 的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標， 都會通過員工與直接主管 的溝通來實現(xiàn)。 員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約， 這

40、種 契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解和承諾。3. 績效考核之后必須伴隨有績效的改進計劃與提高的計劃和行動。 在績效考 核之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談， 將績效考核的結果反饋給當事人， 并與員工共同制定績效改進和提高計劃。1.5.2 績效管理中普遍存在的問題1. 績效管理的觀念與定位 績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效考核， 許多人往往將績效考核和“浪費時間” 、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種 結果的原因就是過于地看待績效考核這一行為， 這是對績效管理觀念和定位上的 誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。 由于對績效管理的片面

41、 認識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來， 往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有 與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。 而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工 具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。2. 績效管理的系統(tǒng)設計 績效管理的系統(tǒng)設計方面最大的一個問題是單方面強調對績效的考核， 沒有 充分重視考核之前的準備工作， 也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作 過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。其次，在績效管理體系的設計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標準設定方 法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標， 其次對考核的標準的設定主 觀性程度過高。另外，在績效管理體系的設計方面沒有

42、充分考慮到應如何運用績效考核的結 果。3. 績效管理的過程績效管理過程中存在的問題是， 在績效考核之前， 考核者和被考核者之間缺 乏對績效標準的溝通和承諾。 這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作 目標和標準， 或者對工作標準有不同的看法。 這就導致任職者在工作中無法確定 自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。4. 組織對績效管理的觀念和行動從整個組織的角度來講， 很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目 標設定績效目標和績效考核的重點。另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問 題。績效管理應該是每位管理者， 甚至是每個人的職責。 管理者有責任去管理自

43、 己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。第二部分BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價2.1 公司現(xiàn)狀BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) GA進出口包裝有限公司改制而 成，注冊資金68萬元。主要從事包裝用紙箱的生產和銷售，年產值達2000多萬丿元。該公司雖然在改制后資產規(guī)模和經濟效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經濟和經濟全球化的浪潮，特別是中國加入WTO所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質低，企 業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑

44、。為了適應市場競爭的需要，保證公司產業(yè)和規(guī)模的有序擴張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機構進行調整，建立員工績效管理體系， 以此來規(guī)范公司的內部管理，為公司的產業(yè)擴張做好準備。2.2 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價2.2.1 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于 1999年制定實施。車間主任的績效考核表如表2 - 1所示。表2 1車間主任的績效考核表序號考核內容總 分考核標準1出勤率100 %10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早 退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產品

45、降價不超過3000 元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、 配料單操作，制止違章， 避免安全事故10發(fā)生損失在200兀及以下的質量事故每次扣2分，損失在200元以上的質量事故每次扣 4分，質量事故未處理此項為 0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費用在100兀以上或損失在500元以上，此項為 0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當月消耗未超標10每超1000元扣1分8做好設備的日常維護保10上級檢查不合格1次扣5分養(yǎng)9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，二次及以上為0分，上級檢查不合格 1次扣5分10校隊、復核生產工藝卡無 誤

46、5核對、復核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產，無吵 架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計100222 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價1. 對考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績效考核的核心問題。 所謂考核的定位問題， 其實質就是通過績效考核 要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?。BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式， 考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了 之。2

47、. 績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決 的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學確定績效考核的指標體系 以及如何使考核的指標具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|量、

48、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在BZ公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去， 尤其是對很多工作來說不僅僅是經營的指標。特別是對管理者的考核，僅僅從經營指標去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達到了任職資格。3. 考核關系不明確要想使考核有效進行， 必須確定好由誰來實施考核， 也就是確定好考核者與被考核者的 關系。通常來說， 獲得不同的績效指標的信息需要從

49、不同的主體處獲得。 應該讓對某個績效指 標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價。 考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方 式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。而BZ 公司績效考核的文件中沒有對考核關系進行詳細地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實施過程中流于形式。4. 績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績效考核， 還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，BZ 公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮， 孤立地看待考核， 不重視考核前期與后期的 相關工作 , 例如在考核之前，主管人員需

50、要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績 效標準。在考核結束后， 主管人員需要與員工進行績效面談， 共同制定今后工作改進的方案。 這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ 公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。5.BZ 公司在制定績效考核體系時沒有進行績效考核的基礎工作工作分析，造成員 工之間職責不清，無法進行正確地考核。6. 沒有對績效結果進行充分利用，使績效考核流于形式。第三部分BZ公司績效管理體系設計3.1 項目流程對BZ公司的績效管理體系進行重新設計，不僅要解決目前BZ公司績效考核 制度上面臨的問題，更為重要的是通

51、過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn) 代企業(yè)管理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下基礎，所以特對項目實施流程 做出如下了精心地安排，如圖3- 1所示企業(yè)基本情況診斷1組織機構調整1r工作分一績效管理體系建立圖3-1項目實施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。采用“ PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情 況進行調查和分析，并對管理人員及關鍵崗位上的員工進行了深度訪談， 形成企 業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機構調整提供依據(jù)。第二步：組織機構調整。針對目前公司組織機構上存在的問題，對 BZ公司 組織機構進行調整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結構， 提高 公司的工作績效。第三步：工作分析。建立

52、詳細的部門職責說明書，解決原部門分散帶來的協(xié) 調難的問題，提高工作效率和工作質量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展， 為績效管理體系的建立打好基礎。第四步：績效管理體系建立。建立一套科學的、追求實效的績效管理體系來支持企業(yè)的運轉，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產業(yè)擴張打好基礎。3.2 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進行組織機構調整， 建立績效管理體系， 加強企業(yè)的規(guī)范性運作， 我們采用“ PM組織測評系統(tǒng)”對 BZ公司的基本情況進行了調查和分析，并對管理人員及關 鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。3.2.1PME織測評系統(tǒng)”分析1. “ PME織測評系統(tǒng)”說明本調查采用“ P

53、M組織測評系統(tǒng)”，此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度 因素量表構成，用于三個方面的評估：（1）領導行為評估，其中 P量表（包括十個問題）主要用于測量領導為完成生產任務而執(zhí)行的領導職能，主要考擦領導的專業(yè)知識水平、工作的計劃性以及依據(jù)計劃和規(guī)章制度對下級實施領導的效能；M量表（包括十個問題）主要測量領導為完成工作任務而表現(xiàn)出的對工作集體的關心與維系，即領導的組織和協(xié)調的效能。（2）本企業(yè)工作情景狀況評價，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。情景因素共有八個：工作 激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績 效規(guī)范，每個因素包括五個問題。（3）本

54、企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。所謂PM是指團體職能概念，任何一個團體都具有二種職能：一種是團體目標實現(xiàn)職能，另一種是團體維系職能。前一種職能簡稱為P（performanee）,后一種職能簡稱為 M（maintenanee）. 。 PM理論認為，企業(yè)領導者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團體職能。根據(jù) 這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領導者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團體維系） 和pm型（既不重視工作績效， 也不重視團體維系）。2. 調查結果與分析關于此報告表中所涉及項的說明：PM1卷為B

55、Z公司基層生產員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示 BZ公司基層生產管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示 BZ公司所有員工回答此題的平均分；標準差（b）表示樣本點b偏離平均值的程度。3.2.2 BZ公司基本情況調查結果1. 領導行為（PM工作績效行為（P因素）表3 -1各級管理者調查統(tǒng)計結果類型PM1PM2PM3PM4PM5公司自評人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號平均(T平均(T平均(T平均(T