成本管控匯報材料

1、棗莊市沃豐水泥公司關(guān)于全面成本管控工作的匯報根據(jù)公司安排， 我就沃豐公司成本管控工作的基本情況， 在這里 向各位領(lǐng)導(dǎo)匯報一下：首先感謝公司、部室的各位領(lǐng)導(dǎo)及兄弟單位的大力支持和關(guān)心， 沃豐公司在公司及部室的正確領(lǐng)導(dǎo)， 按照集團(tuán)公司成本管控工作的要 求，堅持 的經(jīng)營方針，早貫徹、早推進(jìn)、早落實，積極調(diào)動全員立 足崗位，挖潛增效的主動性和創(chuàng)造性， 全方位扎實推進(jìn)成本管控工作， 重點抓了一下幾個方面：一、加強(qiáng)成本的事前控制（一）制 定行之有效地成本管控制度1、結(jié)合往年生產(chǎn)經(jīng)營及 2011 年度全面預(yù)算的實際情況，對影 響和制約成本的相關(guān)因素和環(huán)節(jié)進(jìn)行分析研究， 制定相應(yīng)的成本管控 制度，將各項指標(biāo)層

2、層細(xì)化， 分解到具體的處室、 車間、班組和崗位， 建立成本控制的歸口、 分級責(zé)任制度。讓員工積極地參與成本的管理， 通過制度來衡量、控制、考核和提升成本管理工作。公司先后組織編 制生產(chǎn)成本考核綜合管理規(guī)定 、材料定額消耗管理規(guī)程 、節(jié) 能降耗、降本增效實施細(xì)則等文件保障了成本管控有章可循。2、按照總公司 2011 年安排部署，圍繞 2011 年生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目 標(biāo)，根據(jù)“公司-車間（處室）班組”一級管一級的三級管控模式，把 公司下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)詳細(xì)分解到車間、班組，明確責(zé)任人，制訂保障措施和獎懲辦法。我公司成立了成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組和“節(jié)能降耗、降 本增效”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全了成本管控機(jī)構(gòu)，打牢成

3、本管理和 控制工作主體框架。不斷加強(qiáng)生產(chǎn)管理、銷售管理、成本管理、質(zhì)量 管理、物流管理， 不斷建立和完善目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制、 全面成本管控機(jī)制、 精細(xì)化管理機(jī)制和全面激勵考核機(jī)制， 通過管理方案的優(yōu)化， 形成“多 措并舉，齊抓共管”的成本控制模式。3、繼續(xù)深化實施集團(tuán)公司“一材料一定額、一定額一措施、一季 度一重點”的成本管控模式，結(jié)合集團(tuán)公司確定“輔助材料、用煤、用 電、四項費用”等四項消耗控制管理，分別作為一、二、三、四季度 成本管控工作的重點， 要求各車間、 處室根據(jù)公司實際制訂季度管控 重點和全年管控計劃并按照工作重點制訂詳細(xì)細(xì)則。4、實施對標(biāo)管理，找出各項指標(biāo)與同行業(yè)先進(jìn)水平或國家先進(jìn) 水

4、平的差距， 明確下一步的工作方向和前進(jìn)目標(biāo)， 同時在公司范圍內(nèi) 實施縱橫對比，縱向與歷史同期對比，橫向與各公司間進(jìn)行對比，尋 求降本增效的亮點和做法， 在全公司推廣； 及時準(zhǔn)確做好每月的生產(chǎn) 經(jīng)營預(yù)算分析和成本分析工作，配合相關(guān)部門做好成本預(yù)測、分析、 考核和改進(jìn)等控制工作； 繼續(xù)對影響生產(chǎn)成本較為突出的環(huán)節(jié)進(jìn)行技 改，使其達(dá)到降本增效的目的；加大對修舊利廢工作的監(jiān)管力度，進(jìn) 一步降低生產(chǎn)成本。 逐步建立全面成本管理機(jī)制， 確保成本目標(biāo)可管 可控。（二）建 立成本控制的歸口、分級責(zé)任制度 在成本管控的實施中，沃豐公司采取了歸口、分級責(zé)任制度， 在歸口負(fù)責(zé)下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承

5、擔(dān)一定的責(zé)任。按照公司組織機(jī)構(gòu)的上下層關(guān)系， 自上而下進(jìn)行成本計劃指標(biāo)的 分解；其中，生產(chǎn)副經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)、 生產(chǎn)成本和節(jié)能指標(biāo)的完成， 經(jīng)理助理負(fù)責(zé)成本管控全過程的考核與獎懲； 經(jīng)濟(jì)顧問負(fù)責(zé)經(jīng)營指標(biāo) 和完全成本的管控工作， 各職能部門由生產(chǎn)處負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)、 材 料定額指標(biāo)的制訂， 并做到生產(chǎn)計劃和成本計劃的同時下達(dá)， 負(fù)責(zé)統(tǒng) 管成本的考核；化驗室負(fù)責(zé)質(zhì)量成本的綜合定額，制訂進(jìn)廠大宗原、 燃料質(zhì)量控制指標(biāo)、優(yōu)化原材料搭配、生產(chǎn)工藝配料、配熱等方案， 實時控制生產(chǎn)過程中生料、熟料率值，控制出窯熟料28天強(qiáng)度55.7MPa , f-Cao 1.5，合格率達(dá)到90 % ;供應(yīng)部門負(fù)責(zé)制定物資儲

6、 備定額，控制采購定額，節(jié)約采購成本；質(zhì)檢處負(fù)責(zé)外購材料的質(zhì)量 驗收，嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)，合理控制庫存量，減少倉儲費用。財務(wù)部門 依據(jù)公司財務(wù)制度， 負(fù)責(zé)成本全過程發(fā)生因素的相關(guān)數(shù)據(jù)收集、 整理 和進(jìn)一步的核算分析;機(jī)械處根據(jù)生產(chǎn)計劃制定設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)綜合定額， 設(shè)備潤滑定額， 提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率， 降低維修成本， 減少維護(hù)保養(yǎng)費用; 電氣處負(fù)責(zé)制訂動力定額， 在保證生產(chǎn)需要的前提下， 努力做好動力 消耗的計量和考核; 中控室負(fù)責(zé)工藝成本定額， 定期分析回轉(zhuǎn)窯原始 記錄，根據(jù)生產(chǎn)需要及時對回轉(zhuǎn)窯參數(shù)進(jìn)行單項測定， 不斷加強(qiáng)工藝 操作，優(yōu)化工藝參數(shù)，如回轉(zhuǎn)窯喂料系統(tǒng)沖板流量計的定期標(biāo)定;預(yù) 熱器系統(tǒng)的熱工及負(fù)

7、壓參數(shù)的標(biāo)定等，系統(tǒng)一次風(fēng)理論設(shè)計要求為 1112%，但是在實際操作過程中我們控制在 68%之間，以減少常 溫一次風(fēng)的用量，充分利用1150 C的二次風(fēng)來補(bǔ)充系統(tǒng)用風(fēng)，經(jīng)計 算每天可節(jié)煤 10 噸左右;在操作上力求穩(wěn)定窯速 3.853.9rpm/min 提倡薄料快燒，系統(tǒng)溫度控制上窯尾煙室為 9501050 C,分解爐出 口為900 C, 一級筒出口為310 C以下，窯體表面為350 C以下，同 時有效控制蓖冷機(jī)一、 二段料層厚度以利于二次風(fēng)溫和余熱發(fā)電的效 能的提升；生料、 燒成兩大車間負(fù)責(zé)各自物料消耗定額的控制，控制 班組和崗位計劃領(lǐng)用，定額發(fā)放，合理利用庫存，減少浪費；其它方 面就是四項

8、費用、 人力資源成本以及過程效能監(jiān)察和考核， 分別由辦 公室、人力資源處和效能監(jiān)察部門負(fù)責(zé)管控和落實。（三）制定切實可行的目標(biāo)責(zé)任成本抓好目標(biāo)責(zé)任成本的管理， 首先目標(biāo)責(zé)任成本的制定應(yīng)該是建設(shè) 性、創(chuàng)造性的， 而不是懲罰性的，目的是通過實行管理來促使全體員 工實現(xiàn)全面成本管理目標(biāo)， 因此，該責(zé)任成本應(yīng)既有挑戰(zhàn)性又具有可 行性。比如在總公司和中豐集團(tuán)運(yùn)營部的指導(dǎo)下， 沃豐公司總體責(zé)任 目標(biāo)產(chǎn)量為 168 萬噸/年，年凈利潤 1800 萬元，年全員勞動生產(chǎn)率 8000 噸/人，主機(jī)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率為 92%，完全成本為 183.2 元/噸，可 比綜合煤耗定為 105 千克標(biāo)煤，可比噸熟料電耗定為 60

9、度，這就是 根據(jù)往年歷史水平， 結(jié)合公司實際現(xiàn)狀， 參照國內(nèi)先進(jìn)值綜合權(quán)衡后 而制定的， 這使我們感到壓力同時， 也增添了工作的動力和承擔(dān)起責(zé) 任的信心。二、強(qiáng)化成本的日?？刂粕a(chǎn)過程中重點是加強(qiáng)日常的成本控制， 尤其是初始成本的控制 即各種材料的控制， 對材料的控制應(yīng)從兩方面入手， 一是材料消耗量 控制，二是材料價格的控制，由于價格受市場不可控因素影響，因而 材料消 耗量的控制顯得尤為重要；（一）對材料的控制 對材料的控制，應(yīng)從兩方面入手：一是材料消耗量的控制 ,二是 材料價格的控制，而以對材料消耗量的控制為主。1、控制材料的消耗， 首先要制定標(biāo)準(zhǔn)消耗量作為依據(jù)， 通過限額 定量，嚴(yán)格實行限

10、額發(fā)料制度。主要是原材料和輔助材料的定 額，這主要是根據(jù)年初預(yù)算和生產(chǎn)計劃來確定材料消耗計劃， 比如 4 月份產(chǎn)量定為 15500 噸，與之相對應(yīng)的單耗計劃控制指 標(biāo)為石灰石 1.33 噸，砂巖 0.08 噸，細(xì)爐渣 0.06 噸，硫酸渣 0.06 噸，煤 0.138 噸，動力為 60kwh 。各部門只能在規(guī)定限額 內(nèi)，分期分批領(lǐng)用，需要超額領(lǐng)用材料的必須查找原因，提交 差額領(lǐng)料分析、并經(jīng)過一定的審批手續(xù)；其次，要實行材料總 量的控制，降低各種定額的消耗量，達(dá)到控制總支出的目的。2、制定合理庫存制度， 既減少倉儲成本又減少了資金的占用， 原 材料實行定期盤點制度，十天一盤點，一旬一總結(jié)，各車間

11、定 期對原材料消耗進(jìn)行盤點， 算出一定時期原材料的實際消耗用 量與定額用量進(jìn)行比較，計算出超支或節(jié)約，分析超節(jié)原因。 以加強(qiáng)成本管控的過程控制。3、實行領(lǐng)料逐日登記制度， 車間定額員建立臺賬對每天領(lǐng)用的輔 助材料建立臺帳逐日登記，一旬一匯總，通過匯總核算定額與 差額數(shù)，以便控制領(lǐng)用。4、加強(qiáng)工藝成本的控制， 不斷優(yōu)化工藝參數(shù)， 中控室負(fù)責(zé)工藝操 作方案的調(diào)整，不斷地降低煤耗、電耗；化驗室負(fù)責(zé)各種材料 的配比，不斷總結(jié)找出最佳方案，確保產(chǎn)品質(zhì)量好，用料省、 成本低。對材料價格的控制， 主要是控制材料的買價， 雖然買價的變動主 要是由外界因素所引起的， 但從內(nèi)部控制方面除做好常規(guī)供應(yīng)采購流 程外也

12、要做到以下幾點：（1）供應(yīng)部門將按月度所采購的物資進(jìn)行 A、 B、 C 分類，合理搭配材料的采購成本與材料儲備費用的關(guān)系，更好 地解決生產(chǎn)與供應(yīng)的矛盾， 以減少不必要的資金占壓。 （2）加強(qiáng)內(nèi)部 質(zhì)檢部門的工作力度和工作責(zé)任心， 完善效能部門定期或不定期的抽 樣復(fù)檢，嚴(yán)把進(jìn)廠物資質(zhì)量關(guān)。（3）充分發(fā)揮財務(wù)部門對結(jié)算控制的 職能作用，對于供應(yīng)商不規(guī)范的價格、票據(jù)等，財會部門應(yīng)拒絕支付 貨款。（4）對價格上漲的材料，實行單項控制，即確定主要材料，實 行跟蹤考核， 并確定每月狠抓一種主要材料降耗作為突破口， 徹底消 滅浪費現(xiàn)象。（二）對工資的控制工資的控制主要依照公司“三定”原則和 2011 年薪酬

13、標(biāo)準(zhǔn)來加以 控制，加強(qiáng)考核機(jī)制，不斷優(yōu)化工資分配方案，積極探索公司內(nèi)部薪 酬二次分配模式， 以調(diào)動員工生產(chǎn)積極性， 在公司薪酬總額下達(dá)后沃 豐公司參照申豐集團(tuán)人力資源部制訂的崗位系數(shù)來確定公司內(nèi)部各 單位的工資總額，各部門再結(jié)合以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全、勞動紀(jì) 律等指標(biāo)來落實各自的二次薪酬分配方案， 做到同崗位不同酬， 相同 而有差別的分配模式， 解決了車間相同崗位大鍋飯的問題， 完善了部 門、班組間的內(nèi)部激勵機(jī)制， 將薪酬的高低和差異放到了班組自己的 手里來掌握， 進(jìn)而提高員工的主觀能動性和創(chuàng)造性， 真正實現(xiàn)勞動生 產(chǎn)率的提高，減少人工成本。（三）對制造費用和輔助材料的控制 對制造費用和輔助

14、材料日常控制，根據(jù)年度全面預(yù)算并結(jié)合各月 具體情況，對各單位由成本辦在財務(wù)部門的配合下確定和下達(dá)各項費 用的控制指標(biāo)。 各部門要在確定的指標(biāo)范圍內(nèi)控制費用開支， 實行費 用支出的“小包干”制。同時效能監(jiān)察和成本辦要根據(jù)下達(dá)指標(biāo)對費用 開支進(jìn)行監(jiān)督和檢查， 及時掌握費用升降趨勢， 提出節(jié)約開支的建議 推動和指導(dǎo)各歸口管理單位加強(qiáng)管理， 以促進(jìn)費用不斷降低， 促使費 用指標(biāo)的完成。（四）對四項費用的控制 四項費用存折式管理，嚴(yán)格落實四項費用和公務(wù)用車管理規(guī)定， 加強(qiáng)差旅費、辦公費、招待費、物料消耗的管理，四項費用分解到各 個車間（處室），清楚明了，花銷一筆登記一筆，每月匯總，集中公 布考核，納入績

15、效，嚴(yán)格將非生產(chǎn)性開支控制在預(yù)算范圍內(nèi)。三、充分發(fā)揮成本事后控制的作用 成本的事后控制是事中控制的延續(xù)， 針對事中控制單項成本控制 的局限性， 事后控制是我們成本管控不可缺少的環(huán)節(jié)， 制定合理有效 地成本控制報告制度，對標(biāo)差額分析，對差額產(chǎn)生的問題查找原因， 及時采取措施，確定工作重點，及時調(diào)整管理方向。（一）形 成一個正式的成本控制報告制度各生產(chǎn)責(zé)任部門根據(jù)相應(yīng)的成本管理職責(zé)對每月的生產(chǎn)消耗情 況、同標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的比較、完成質(zhì)量等進(jìn)行分析總結(jié)，通過報告對自己 負(fù)責(zé)的成本問題及時的掌握， 了解問題產(chǎn)生原因， 深入調(diào)查重點方向， 及時采取措施。財務(wù)部門建立最終成本分析制度，將每月的產(chǎn)量、材 料消耗和

16、工資等各項費用及時有效的收集、 匯編成財務(wù)成本分析， 把 成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營和投入產(chǎn)出的全過程， 提高事前和事后的成 本控制能力，為企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)決策提供詳實和準(zhǔn)確的依據(jù)。（二）做好成本的差異調(diào)查，采取措施糾正偏差 成本控制使決策層可以注意到目標(biāo)責(zé)任成本的控制偏差， 并組織 人員有針對性的采取措施進(jìn)行糾正，查明責(zé)任，提出改進(jìn)措施。重大 差異問題，組織人員進(jìn)行研究討論，提出方案措施、具體實施步驟和 負(fù)責(zé)人，實施中加以監(jiān)督檢查，最后根據(jù)完成情況進(jìn)行總結(jié)。（三）建 立獎懲機(jī)制，責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合 把成本獎懲制度有機(jī)結(jié)合， 按照“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合和“多節(jié)多獎少、 節(jié)少獎、不節(jié)不獎，超支即罰”的原則進(jìn)行考核。成本綜合考核細(xì)則 將考核分為專項考核條款和通用考核條款兩部分，其中通用條款 36 項，適用全部生產(chǎn)車間，內(nèi)容包括質(zhì)量、安全、設(shè)備、勞動紀(jì)律、工 藝參數(shù)等，專項條款 54 項考核生產(chǎn) 7 個部門，其中包括工序分段電 耗、煤耗、機(jī)物料消耗、油耗等生產(chǎn)關(guān)聯(lián)成本； 考核獎懲額度 100-1000 元，直接與當(dāng)月收入掛鉤。 成本考核根據(jù)不同的需求實現(xiàn)不同的激勵 機(jī)制，有效實現(xiàn)成本事后控制的有效性和靈活性。2011 年成本管控工作，管控是主題，定額是基礎(chǔ)，考核是保證， 精細(xì)化是關(guān)鍵。要想將成本管理真正落實到管理