從資源配置角度看電信運(yùn)營(yíng)商的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)

1、從資源配置角度看電信運(yùn)營(yíng)商的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)文/佐佑顧問2008年三大運(yùn)營(yíng)商的重組完成后，全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成為這個(gè)行業(yè)提的最多的詞之一，媒體也紛紛開始報(bào)導(dǎo)中國(guó)的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代到來了。那么究竟如何理解全業(yè)務(wù)？全業(yè)務(wù)時(shí)代組織和人力資源建設(shè)又有哪些特點(diǎn)呢？如何判斷全業(yè)務(wù)時(shí)代組織和人力資源政策的成效呢？一、 理解運(yùn)營(yíng)商的全業(yè)務(wù)對(duì)于全業(yè)務(wù)的概念，業(yè)界有多種概念和定義。有從技術(shù)角度定義的：認(rèn)為全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)是過去一網(wǎng)融合完成之前，把運(yùn)營(yíng)人為地分成了移動(dòng)和固話，現(xiàn)在完成了整合后，實(shí)現(xiàn)了狹義的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，它主要是指同時(shí)可以進(jìn)行移動(dòng)固定業(yè)務(wù)服務(wù)，包括話音、數(shù)據(jù)等接入服務(wù)。有從業(yè)務(wù)角度定義的：認(rèn)為全業(yè)務(wù)是包括電信、互聯(lián)網(wǎng)、媒體、

2、娛樂等多個(gè)領(lǐng)域，包含用戶未來可能需要的有線和無線通訊、信息應(yīng)用等多種類型的服務(wù)。我的理解是都有其正確的一面。但更應(yīng)該超越全業(yè)務(wù)的現(xiàn)象從本質(zhì)的角度來理解全業(yè)務(wù)。個(gè)人認(rèn)為從資源配置的角度來理解全業(yè)務(wù)更為明確和本質(zhì)：1. 客戶，還是客戶?？蛻羰沁\(yùn)營(yíng)商企業(yè)配置資源的起點(diǎn)也是終點(diǎn)。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代突出的表現(xiàn)就是將客戶這個(gè)最本質(zhì)的驅(qū)動(dòng)力作用更為凸顯出來。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)本身是要客戶的需求為前提，在廣義的全業(yè)務(wù)里，未來運(yùn)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展會(huì)朝著消費(fèi)的理念轉(zhuǎn)變，而不是“以我為中心”，全業(yè)務(wù)時(shí)代不是通信時(shí)代，運(yùn)營(yíng)商控制了通路就是控制了一切。在全業(yè)務(wù)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和加入競(jìng)爭(zhēng)帶來了業(yè)務(wù)的極大繁榮，各種業(yè)務(wù)如門戶、搜索、電子商

3、務(wù)、網(wǎng)上銀行、游戲、聊天、博客等如雨后春筍般層出不窮，以競(jìng)爭(zhēng)和開放為特點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)打破了傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)業(yè)務(wù)的壟斷，將“以運(yùn)營(yíng)商為中心”的商業(yè)模式推動(dòng)到“以客戶為中心”的商業(yè)模式。只有那些能夠真正理解客戶的需求、最大價(jià)值的滿足客戶需求的運(yùn)營(yíng)商企業(yè)在未來才能贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，這意味著運(yùn)營(yíng)商企業(yè)在整個(gè)資源配置上必須從技術(shù)為中心、從以我為中心、從投資拉動(dòng)過渡到以客戶為中心、以需求為中心、以規(guī)模效益取勝中來。2. 建立全產(chǎn)業(yè)鏈的資源視野：全業(yè)務(wù)時(shí)期，競(jìng)合將是一個(gè)主題。單獨(dú)一家企業(yè)誰也不能提供客戶所需的解決方案。只有通過合作，把資源整合的視野放到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈去才是運(yùn)營(yíng)商企業(yè)的資源解決之道。通過多方參與，在產(chǎn)業(yè)

4、層面上建立更高更廣的戰(zhàn)略觸角，以謀求在更新、更廣泛的資源和能力基礎(chǔ)上構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；各運(yùn)營(yíng)商企業(yè)必須善于揚(yáng)長(zhǎng)避短，整合資源、分配利益，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提升產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。這里邊最為務(wù)實(shí)的一個(gè)話題是，全業(yè)務(wù)時(shí)代，不僅僅運(yùn)營(yíng)商，產(chǎn)業(yè)鏈上的任何一家都有控制產(chǎn)業(yè)鏈的潛力。所以對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來誰如何避免淪為通道是非?，F(xiàn)實(shí)的，固步自封不是辦法，只有在競(jìng)合中成長(zhǎng)，必須在競(jìng)合中摸索出了整合資源的模式、掌握最佳的資源整合能力。這需要從經(jīng)營(yíng)理念、組織模式、商業(yè)模式等多方面的支撐。3. 柔性、靈活的資源配置。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代產(chǎn)品的不確定性也是逐漸加強(qiáng)，誰也不能保證產(chǎn)品一定能夠成功，誰也不能保證某個(gè)產(chǎn)品的生命周期有多長(zhǎng)

5、。這意味著組織在資源配置的不確定性在提高，對(duì)組織資源配置的要求日益提高。以人力資源配置的角度看，你不能因?yàn)榻裉旄鉏PTV這個(gè)產(chǎn)品就配置很多人力資源，明天這個(gè)產(chǎn)品不好就將所有人掃地出門。所以如何柔性的靈活的配置資源就非常重要了，一種方式就是通過彈性的用人方式，通過改變商業(yè)模式，到整個(gè)社會(huì)去整合資源，化解企業(yè)內(nèi)部資源容納能力弱的問題，這正是電信運(yùn)營(yíng)商正在踐行的。從技術(shù)資源配置角度看，也是需要提前思考的。對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)而言，在3G過渡到4G的過程中投資還需要考慮長(zhǎng)期的演進(jìn)方式，如果在3G方面投資過大就要進(jìn)行比較研究，從目前情況來看，3G的發(fā)展比較快，既是好事，也可能是風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的過程中，我們需

6、要考慮實(shí)用技術(shù)和平衡先進(jìn)技術(shù)的關(guān)系以及投資報(bào)酬的問題。我們都知道小的就是美這本書有個(gè)彩觀點(diǎn)的既“實(shí)用就是美”，我們應(yīng)該根據(jù)需要來選擇技術(shù)，這也是資源配置的一個(gè)原則。二、 全業(yè)務(wù)時(shí)代組織和人力資源建設(shè)的實(shí)踐全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代，運(yùn)營(yíng)商的組織與人力資源建設(shè)會(huì)有哪些特點(diǎn)呢？還是從資源配置的角度來看。以下幾點(diǎn)將會(huì)更加突出：1. “規(guī)運(yùn)分離”的模式將更為普遍近年國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在人力資源創(chuàng)新都開始探索“規(guī)運(yùn)分離”的模式，一句話就是規(guī)劃的功能和運(yùn)營(yíng)的功能相分離。其實(shí)”規(guī)運(yùn)分離”的思想并不僅僅是在人力資源領(lǐng)域產(chǎn)生，在管理實(shí)踐中早已由來已久。舉個(gè)例子，電信運(yùn)營(yíng)商目前探索的管理部加運(yùn)營(yíng)中心，如網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)部加網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)操作中心

7、（NOC）的方式其本質(zhì)是”規(guī)運(yùn)分離”。目前正在興起的共享服務(wù)中心模式，如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和人力資源共享服務(wù)中心，本質(zhì)上也是一種”規(guī)運(yùn)分離”的管理模式，軟件企業(yè)成立產(chǎn)品規(guī)劃部門、成立解決方案事業(yè)部背后的管理思想都有“規(guī)運(yùn)分離”的影子?！耙?guī)運(yùn)分離”這種模式為什么能夠大行其道？支撐它有效性的原因何在？我們說“規(guī)運(yùn)分離”這種模式符合了資源整合的規(guī)律。這種模式能夠優(yōu)化資源配置，即能夠根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)。這一點(diǎn)正是電信運(yùn)營(yíng)商在全業(yè)務(wù)時(shí)代突出的渴求之一?！耙?guī)運(yùn)分離”的目的是要通過組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來增強(qiáng)企

8、業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高客戶服務(wù)水平。資源整合的過程就是指企業(yè)對(duì)不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識(shí)別與選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合，使其具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價(jià)值性,并創(chuàng)造出新的資源的一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過程。UPS對(duì)供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源的整合就很能說明問題。UPS于2002年1月將原有為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)的物流集團(tuán)公司、貨運(yùn)服務(wù)公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設(shè)供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的服務(wù)資源，使客戶能夠很方便地獲得專業(yè)知識(shí)支持，即為客戶提供“一

9、站式”的供應(yīng)鏈管理服務(wù)。該事業(yè)部擁有一個(gè)由工程師、物流管理專家、技術(shù)集成專家、多式聯(lián)運(yùn)專家和投資分析家等組成的團(tuán)隊(duì)，為客戶的全球供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)方案，這就相當(dāng)于一個(gè)規(guī)劃的團(tuán)隊(duì)，然后交由各專業(yè)公司相當(dāng)于運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)組織實(shí)施。這樣通過重新整合供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源，有效支撐UPS向“一個(gè)完全的供應(yīng)鏈管理服務(wù)公司”轉(zhuǎn)型。UPS這種以規(guī)運(yùn)分離思想為核心的資源整合就是一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向的不斷演進(jìn)的過程。從UPS這個(gè)案例我們可以看到，規(guī)運(yùn)分離這種模式是值得運(yùn)營(yíng)商借鑒和思考的：首先，規(guī)運(yùn)分離使得資源整合更柔性，即有助于更有效、更快速、更靈活的滿足客戶需求；其次，有助于培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，由于“規(guī)運(yùn)分離”之后，規(guī)劃團(tuán)隊(duì)

10、能夠更貼近客戶、更容易理解和挖掘客戶的需求，能夠從日常運(yùn)營(yíng)工作中解放出來，在更高視野上、更全局的提供客戶解決方案，這無疑有助于培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；再次，有助于釋放人力資源潛能，由于本質(zhì)上符合專業(yè)化分工的需要，不同的團(tuán)隊(duì)有助于找到各自不同的發(fā)展方向，如針對(duì)規(guī)劃人才的特點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)可以分別培養(yǎng)和找到匹配的人才，強(qiáng)調(diào)復(fù)合化的團(tuán)隊(duì)而不是全能型的人才，對(duì)人才使用的要求相對(duì)降低了。這樣在人才利用方面更為靈活，同時(shí)有助于激活企業(yè)內(nèi)部的人力資源。2. 虛擬團(tuán)隊(duì)成為組織運(yùn)作的基本方式在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)期，運(yùn)營(yíng)商一個(gè)突出的矛盾就是以職能劃分的分散運(yùn)營(yíng)與全業(yè)務(wù)時(shí)代集成運(yùn)營(yíng)模式之間的矛盾。但是集成運(yùn)營(yíng)模式本身的狀態(tài)

11、應(yīng)該是怎樣的從目前來看并沒有特別成熟的模式，如何過渡到這種集成的運(yùn)營(yíng)模式本身就需要一個(gè)探索的過程。但是有一點(diǎn)是清楚的，通過虛擬團(tuán)隊(duì)的形式作為補(bǔ)充，打破原有的職能劃分壁壘，至少從短期來看是能夠滿足市場(chǎng)需要的。虛擬團(tuán)隊(duì)的意義何在？一句話，虛擬團(tuán)隊(duì)可以打破職能邊界、可以整合組織內(nèi)部的專項(xiàng)優(yōu)勢(shì)資源、可以更高效地滿足客戶的需求。這就是虛擬團(tuán)隊(duì)存在的根本理由。那么怎么樣來開展虛擬團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作呢？以下幾點(diǎn)必不可少：1) 明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和衡量方式。由于虛擬團(tuán)隊(duì)一般追求的是短期效益行為，它是為特定的目標(biāo)而存在的。目標(biāo)既是虛擬團(tuán)隊(duì)共同奮斗的理由也是團(tuán)隊(duì)成員之間相互依存的最大誘惑。虛擬團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)比其他形式的團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的依

12、賴性更強(qiáng)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員組織超邊界的工作，沒有職能組織中存在的一系列規(guī)章和制度作為指導(dǎo)，必須靠共同目標(biāo)來維系成員間的合作關(guān)系。所以在團(tuán)隊(duì)建立之初就應(yīng)該盡量讓團(tuán)隊(duì)成員了解團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)，讓員工明確這些目標(biāo)的達(dá)成，宗旨的實(shí)現(xiàn)和良好遠(yuǎn)景的預(yù)期都是其專注于自身工作的結(jié)果，并將其轉(zhuǎn)換為行動(dòng)方案。2) 制定團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基本規(guī)則。一方面虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不同于傳統(tǒng)職能機(jī)構(gòu)的管理，它是一種合作伙伴關(guān)系而非簡(jiǎn)單的上下級(jí)管理關(guān)系?；锇殛P(guān)系是一種平等關(guān)系，也是一種雙方能夠共謀福利的關(guān)系。這種關(guān)系必然是建立在虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值的認(rèn)可基礎(chǔ)之上的。因此所有團(tuán)隊(duì)人員必須從角色定位上理解團(tuán)隊(duì)成員的意義，從明確的職責(zé)轉(zhuǎn)到基

13、于角色的責(zé)任中來，重在參與和承擔(dān)，強(qiáng)調(diào)超越邊界的承擔(dān)責(zé)任；其次，需要建立與虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作相適應(yīng)的規(guī)則和機(jī)制，如日常溝通機(jī)制、團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制、問題反饋和解決的機(jī)制、信息和技術(shù)共享的機(jī)制等，3) 建立信任的團(tuán)隊(duì)文化。相對(duì)于傳統(tǒng)的組織形式來說，虛擬團(tuán)隊(duì)的組建有臨時(shí)性和動(dòng)態(tài)變化的特點(diǎn)。通常是一個(gè)包含多重文化的團(tuán)隊(duì)，文化差異帶來的思維習(xí)慣的差異和工作方式的差異，勢(shì)必影響組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這就要求虛擬團(tuán)隊(duì)必須充分了解和尊重各成員的文化和工作下關(guān)的差異，在相互溝通，理解，協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上求同存異，努力形成一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化。而相互信任是維系虛擬團(tuán)隊(duì)的核心和運(yùn)作基石。同時(shí)由于虛擬團(tuán)隊(duì)的生命周期較短，因

14、此信任關(guān)系的建立就顯得非常重要，因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)不信任，將對(duì)整個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)生嚴(yán)重阻礙。團(tuán)隊(duì)成員間信任度的提高，有助于相互間信息共享程度的進(jìn)一步提高，有助于提高個(gè)體成員工作滿意度，從而提高個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)，組織的忠誠(chéng)度，有利于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。所以看起來比較虛的一個(gè)問題，事實(shí)上需要團(tuán)隊(duì)的組建者投入足夠的精力和重視。從實(shí)踐來看，運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到虛擬團(tuán)隊(duì)在這個(gè)時(shí)期的重要性，而且或多或少在實(shí)踐這種運(yùn)作方式，從產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)到中國(guó)電信的嵌入式管理都或多或少地體現(xiàn)了虛擬團(tuán)隊(duì)的思想。但未來虛擬團(tuán)隊(duì)這種方式會(huì)應(yīng)用到更多的領(lǐng)域，運(yùn)作的方式也會(huì)更加多樣和豐富。而以上三點(diǎn)是運(yùn)作好虛擬團(tuán)隊(duì)這種方式的基礎(chǔ)。3. 激勵(lì)、發(fā)展而非

15、管理在全業(yè)務(wù)時(shí)代，資源獲取競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度應(yīng)該說達(dá)到了新的一種狀態(tài)。對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來說，一方面積極獲取有利的資源至關(guān)重要，另一方面對(duì)于資源的有效開發(fā)和利用更為關(guān)鍵。這里邊涉及兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一，資源的組合；第二，資源的開發(fā)。1) 基于“合作”的激勵(lì)。由于全業(yè)務(wù)時(shí)代客戶需求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)發(fā)生了變化，需要運(yùn)營(yíng)商從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的角度來整合內(nèi)外部的資源，比如內(nèi)容合作方、比如技術(shù)合作方等多種外部資源，怎么樣發(fā)揮最大的聚合效應(yīng)。這肯定不是傳統(tǒng)意義上的購買和外包可以解決的。運(yùn)營(yíng)商的定位當(dāng)然是希望成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，主導(dǎo)者意味著不同于管理者，不可能通過單純管理的方式來進(jìn)行，同樣是需要探索出一些模式來的。從實(shí)踐來看，中國(guó)移動(dòng)

16、在這方面無疑是先行一步。比如對(duì)合作方的星級(jí)評(píng)定等方式頗有成效。一方面通過管理規(guī)范約束合作方，另一方面通過分級(jí)評(píng)定的方式開展分檔激勵(lì)的方式，日積月累就將合作方牢牢聚合在自身的周圍。逐漸形成了聚合效應(yīng)。其它諸如國(guó)外運(yùn)營(yíng)商普遍運(yùn)用的戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，甚至建立外部“專家?guī)臁钡姆绞蕉际潜容^好的資源合作方式?？傊痪湓?，是合作而非管理，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)而非單純約束。2) 基于動(dòng)態(tài)的持續(xù)開發(fā)。單純從資源的擁有情況看，運(yùn)營(yíng)商通常比多數(shù)企業(yè)要優(yōu)越得多，尤其是在人才儲(chǔ)備資源方面。但是問題在于，由于全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)有的資源尤其是人力資源不適應(yīng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的需要，不具備全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)所需要的知識(shí)、技能和意識(shí)。所以一方面擁有

17、豐富的存量資源，另一方面又是結(jié)構(gòu)性的缺員。所以對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來說，更重要的是要從資源的盤活和持續(xù)開發(fā)入手。這幾年電信運(yùn)營(yíng)商紛紛開展全業(yè)務(wù)關(guān)鍵人才規(guī)劃、全業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)等舉措，邁出了動(dòng)態(tài)持續(xù)開發(fā)人才資源的第一步。通過規(guī)劃明確傳遞轉(zhuǎn)型理念和方向、引導(dǎo)引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變理念、提升價(jià)值創(chuàng)造能力，持續(xù)改善整體人才結(jié)構(gòu)和知識(shí)技能結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的挖潛，從而不斷提升全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的資源匹配度。3) 基于發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是保障提升資源開發(fā)利用成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來說，無論是資源合作整合還是資源持續(xù)開發(fā)，都需要相應(yīng)的配套機(jī)制。從資源整體使用來看，建立相配套的管控機(jī)制，對(duì)資源配置標(biāo)準(zhǔn)及具體實(shí)施情況進(jìn)行定期或不定期

18、的監(jiān)控、評(píng)估和優(yōu)化。通過資源使用效益指標(biāo)（如人力資源使用效率/人力資本投資回報(bào)率）評(píng)估與資源配置動(dòng)態(tài)調(diào)整（如資源再投入）之間的關(guān)聯(lián)機(jī)制，牽引管理者自發(fā)關(guān)注、主動(dòng)優(yōu)化各類基礎(chǔ)資源的投入產(chǎn)出效益，對(duì)于資源使用效益持續(xù)提升的單位可以提高激勵(lì)的力度等方式，從機(jī)制上牽引發(fā)展和提升。具體來說，部分運(yùn)營(yíng)商通過掛鉤資源使用效益的定編機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制效果比較明顯。從資源個(gè)體角度來看，如移動(dòng)推出的彈性薪酬、電信關(guān)注的一線人員激勵(lì)等方式同樣都是在激勵(lì)提升、激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)于牽引資源效益持續(xù)提升有突出的意義?？傊珮I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代的資源理念、資源使用方式和資源的管理方式都發(fā)生了深刻的變化。歸納來說對(duì)于資源需要強(qiáng)調(diào)整合利用、

19、強(qiáng)調(diào)合作利用、強(qiáng)調(diào)持續(xù)開發(fā)、強(qiáng)調(diào)發(fā)展激勵(lì)。三、如何衡量全業(yè)務(wù)時(shí)代組織和人力資源建設(shè)的成效那么究竟應(yīng)該如何衡量人力資源政策的有效性呢？我們認(rèn)為應(yīng)該從人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)也是人力資源管理的發(fā)展定位來思考，主要有三個(gè)角度：1. 首先是戰(zhàn)略導(dǎo)向，即人力資源政策是否符合公司戰(zhàn)略要求?是否有助于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略決策?一句話，就是組織和人力資源政策，必須能夠體現(xiàn)或者達(dá)成資源向公司戰(zhàn)略重點(diǎn)傾斜。戰(zhàn)略導(dǎo)向衡量的是人力資源政策的方向性問題，如果人力資源管理政策不能牽引資源配置適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，那么無論做得怎么嚴(yán)密精彩的方案都是毫無用途的。以電信運(yùn)營(yíng)商為例人員配置政策為例，如果還再傾向于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（比如固網(wǎng)類人才），而不是新業(yè)務(wù)人才（如IP、3G）等方面傾斜，這個(gè)方案毫無疑問不用再往下做了。所以運(yùn)營(yíng)商目前踐行的人才結(jié)構(gòu)配比、崗位遷移（后端人員向前端轉(zhuǎn)移）等舉措都體現(xiàn)了資源配置的戰(zhàn)略導(dǎo)向。2. 其次是客戶導(dǎo)向，即人力資源政策是否滿足客戶的要求? 顧客是否滿意目前提供的服務(wù)? 我們是否提供了多層次客戶服務(wù)? 是否不斷提創(chuàng)新服務(wù)來更好地滿足客戶需求?這是一個(gè)最直接衡量人力資源政策有效的方式和途徑，在滿足戰(zhàn)略導(dǎo)向要求的前提