鋼鐵公司的薪酬體系咨詢方案

1、齊齊哈爾某企業(yè)薪酬體系咨詢方案目錄一、薪酬體系設(shè)計(jì)原則5二、薪酬體系設(shè)計(jì)程序6三、組織機(jī)構(gòu)8四、崗位評價(jià)及崗位等級劃分9崗位評價(jià)體系9崗位測評9崗位等級劃分10崗位等級調(diào)整10五、崗位薪點(diǎn)工資制11工資結(jié)構(gòu)11薪點(diǎn)數(shù)11薪點(diǎn)值12工資總額12崗位薪點(diǎn)值13績效薪點(diǎn)值13小結(jié)14六、北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理及分析161、北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀162、薪酬設(shè)計(jì)的重要性163、薪酬制度的劃分174、崗位工資的確定195、薪酬體系的實(shí)施和修正20前言作為北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司(以下簡稱“深藍(lán)公司” )為齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司 (以下簡稱“北興特鋼” )實(shí)施人力資源管理咨詢的一個部分，薪酬設(shè)計(jì)將直

2、接影響到未來企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，良好的薪酬體系可以激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性，提高勞動效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和活力。2000 年 9 月，國務(wù)院辦公廳頒布了國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范 (試行 )，其中規(guī)定：“建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，效益下降時相應(yīng)降低崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整職工收入分配結(jié)構(gòu)，工資收入與企業(yè)效益和職工實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，形成收入能增能減的機(jī)制。 ”同年 11 月，勞動和社會保障部也引發(fā)了進(jìn)一步深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的指導(dǎo)意見，也闡明了以崗位工資為主的基本工資制度： “提倡推行各種形式

3、的崗位工資制，如崗位績效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制等。要進(jìn)行科學(xué)的崗位設(shè)置、 定員定額和崗位測評， 做到以崗定薪。要以崗位測評為依據(jù)，參照勞動力市場工資指導(dǎo)價(jià)合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才崗位的工資水平。 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，隨之上下浮動。 職工個人工資根據(jù)其勞動貢獻(xiàn)大小能增能減。 企業(yè)內(nèi)部實(shí)行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變。 把工資中的部分補(bǔ)貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比重。 ”因此，本次薪酬的設(shè)計(jì)工作，在遵循科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，貫徹國家的有關(guān)方針政策，同時充分考慮到北興特鋼的實(shí)際情況，力求切合實(shí)際，又便于操作。

4、一、薪酬體系設(shè)計(jì)原則1. 公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別， 體現(xiàn)員工個人努力的成果， 與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開；2. 安定原則：工資水平應(yīng)做到以下四點(diǎn)：保障生活、對應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷；3. 激勵原則：工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動差別、 績效差別確定報(bào)酬差別， 體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨。4. 合理原則：工資制度應(yīng)該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限， 要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智。二、薪酬體系設(shè)計(jì)程序薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。戰(zhàn)略制定崗位評測薪酬調(diào)查體系設(shè)計(jì)實(shí)施調(diào)整( 一)戰(zhàn)略

5、制定薪酬體系的設(shè)計(jì)是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一， 它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)在于組織體系的設(shè)計(jì)。 結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、 經(jīng)營目標(biāo)， 通過業(yè)務(wù)分析和人員分析， 明確部門職能和職位關(guān)系，編寫職位說明書。 組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺， 在此基礎(chǔ)之上才能對崗位進(jìn)行科學(xué)的分析評測。( 二)崗位評測崗位評測是薪酬體系設(shè)計(jì)的根基， 它重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。 它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性， 得出職位等級序列； 二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作

6、內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異， 使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價(jià)的方法有許多種。 比較復(fù)雜和科學(xué)的， 是計(jì)分比較法。 它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素， 并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。 然后組織評價(jià)，通過綜合評分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級。 科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。( 三)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。 企業(yè)在確定工資水平時， 需要參考勞動力市場的工資水平。 但是，薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱， 更應(yīng)分析崗位的內(nèi)涵，只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估， 并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)， 才能保證薪酬調(diào)查的

7、準(zhǔn)確性。 薪酬調(diào)查的重點(diǎn)是與選擇有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。( 四)體系設(shè)計(jì)薪酬體系的設(shè)計(jì)反映了企業(yè)的報(bào)酬觀， 代表了企業(yè)的分配哲學(xué)， 即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。 根據(jù)企業(yè)注重點(diǎn)的不同， 薪酬體系包含自然人工制、 崗位工資制、業(yè)績工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。本次設(shè)計(jì)采取崗位工資制，具體稱為“崗位薪點(diǎn)工資制”。同時，通過考評體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，納入績效管理的相應(yīng)措施。( 五)實(shí)施調(diào)整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的知道下完成的， 也是與之相適應(yīng)的。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個長期的奮斗目標(biāo)， 但企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調(diào)整。因此企業(yè)的薪酬體系就有

8、可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整而有所調(diào)整。另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、 科學(xué)管理方法達(dá)成勞動效率的提高， 就可以通過崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量， 這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化，以適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。三、組織機(jī)構(gòu)根據(jù)對北興公司組織機(jī)構(gòu)的咨詢意見，北興公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖一所示。為此設(shè)計(jì)組織定員情況見表一、表二?？偨?jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理經(jīng)營副總經(jīng)理生產(chǎn)助理質(zhì)生產(chǎn)機(jī)電采保銷企財(cái)辦保技術(shù)裝備購供售管務(wù)公部部部部部部部部室公軋煉輔鋼鋼車車車間間間圖一：北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖四、崗位評價(jià)及崗位等級劃分科學(xué)的工資體系的確定，離不開職務(wù) (崗位 )分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點(diǎn)之一就是崗位評

9、價(jià)的操作這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。 它的主要目的有兩個： 第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。用專業(yè)語言描述，就是要通過崗位分析， 產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求， 崗位描述和崗位資格要求將成為進(jìn)行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。為此，專門成立了由 13 人組成的“崗位評價(jià)委員會” ，成員包括總經(jīng)理 1 人、高層管理者 4 人，中層管理者 4 人，員工代表 4 人，比較有代表性。對于委員會成員的評分， 根據(jù)其所處位置不同， 賦予不同的權(quán)重加以匯總。 權(quán)重比例由深藍(lán)公司組織專家通過德爾菲法進(jìn)行評議，最終結(jié)果分別為 0.48、0.

10、30、0.17、0.05。崗位評價(jià)體系崗位測評采用的方式稱作 “崗位要素計(jì)點(diǎn)法” ，即根據(jù)崗位構(gòu)成要素的不同，給予不同的權(quán)重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。 根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類， 一類是管理行政崗位， 另一類是生產(chǎn)崗位。 兩類崗位分別采取不同的考評指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及分值構(gòu)成，即設(shè)計(jì)不同的要素計(jì)點(diǎn)法。要素計(jì)點(diǎn)法的草案交付 “崗位評價(jià)委員會” 成員，對其中各細(xì)分要素的分值設(shè)定方案進(jìn)行評定， 并對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析， 得出最終的構(gòu)成要素分值， 從而形成管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法 、生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法，作為最終的崗位評價(jià)體系。管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法 生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法見附件一、附件二。

11、崗位測評按照管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法和生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法的規(guī)定，組織“崗位評價(jià)委員會” 進(jìn)行崗位測評。 根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的設(shè)計(jì)，北興公司共設(shè)計(jì)崗位155 個，通過對“崗位評價(jià)委員會”成員的評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表三、表四。由于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評體系， 所以需要將兩套體系予以對接。在管理崗位要素計(jì)點(diǎn)法中設(shè)置了 7 個車間管理崗位，在生產(chǎn)崗位要素計(jì)點(diǎn)法中也包含這些崗位， 根據(jù)對這 7 個崗位各自的評分結(jié)果予以平均， 得到兩套體系的換算系數(shù)， 結(jié)合崗位評分的情況， 調(diào)整生產(chǎn)崗位的測評分值， 使之與管理崗位形成完整的崗位系列。 最終，全部的 155 個崗

12、位均按照千分制標(biāo)示， 所得的合并結(jié)果見表五。崗位等級劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設(shè)置為七等，等內(nèi)設(shè)置6 到12 個不等的級別，總計(jì)70 級，并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內(nèi)部級別之間的分差越大。等級設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)分值見表六。對于本次咨詢設(shè)計(jì)的154 個崗位，根據(jù)崗位等級的設(shè)定原則， 并結(jié)合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設(shè)定表見表七。崗位等級調(diào)整隨著企業(yè)勞動生產(chǎn)率的變化、 企業(yè)管理水平的變化， 以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，會有崗位的增減， 或者崗位的變動， 這樣就需要對崗位等級進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新的要求。 也就是說，崗位等級的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容

13、發(fā)生改變時 (包括崗位合并 )方可進(jìn)行調(diào)整。崗位等級的調(diào)整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團(tuán)” ，以原崗位為基準(zhǔn)，參照相關(guān)崗位，對要素計(jì)點(diǎn)法中列明的各要素進(jìn)行評分， 對比新舊分值， 重新確定新崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)。企管部負(fù)責(zé)編寫崗位等級調(diào)整的意見，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。五、崗位薪點(diǎn)工資制根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀， 確定采用以崗位薪點(diǎn)工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模式。各個崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)即為表六中給出的標(biāo)準(zhǔn)分值。工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個人工資年功工資崗位工資績效工資三類工資全部采用薪點(diǎn)制進(jìn)行核算，即核算各個工資組成的

14、薪點(diǎn)數(shù) (年功薪點(diǎn)數(shù)、崗位薪點(diǎn)數(shù)、 績效薪點(diǎn)數(shù) )，再通過一定的比例系數(shù) (薪點(diǎn)值 )換算為實(shí)際工資。其中年功薪點(diǎn)數(shù)與崗位薪點(diǎn)數(shù)按月核算， 合并計(jì)算當(dāng)月工資； 績效薪點(diǎn)數(shù)按季度核算，計(jì)算季度獎金。當(dāng)月工資 (年功薪點(diǎn)數(shù)崗位薪點(diǎn)數(shù)薪點(diǎn)調(diào)整數(shù) )崗位薪點(diǎn)值季度獎金 ( 績效薪點(diǎn)數(shù) )績效薪點(diǎn)值薪點(diǎn)數(shù)( 一)年功薪點(diǎn)數(shù)年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻(xiàn)， 其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。 年功工資采用累進(jìn)積累制， 即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加 (連續(xù)計(jì)算在北鋼集團(tuán)的工齡 )，積累的速度逐漸遞增。年功薪點(diǎn)數(shù)的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)為以 1 點(diǎn)/為基準(zhǔn)，逐年累計(jì)：1-5 年：1點(diǎn)/年6-15

15、年：2 點(diǎn)/ 年16-30 年：3 點(diǎn)/ 年31-50 年：4 點(diǎn)/ 年年功薪點(diǎn)數(shù)的折算表見表八。( 二)崗位薪點(diǎn)數(shù)崗位薪點(diǎn)數(shù)由兩部分組成固定崗位薪點(diǎn)數(shù)和浮動崗位薪點(diǎn)數(shù)。 其計(jì)算基礎(chǔ)都是各崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)， 但根據(jù)崗位考核方式的不同， 劃分為三個不同的比例：固定崗位薪點(diǎn)浮動崗位薪點(diǎn)生產(chǎn)崗位65%35%管理崗位40%60%業(yè)務(wù)崗位25%75%員工實(shí)際每月享有的崗位薪點(diǎn)數(shù)為：崗位薪點(diǎn)數(shù)固定崗位薪點(diǎn)數(shù)浮動崗位薪點(diǎn)數(shù)考核分值%其中考核分值為考核制度規(guī)定的當(dāng)月考核成績， 以百分制表示。 具體方法見員工考核制度。( 三)績效薪點(diǎn)數(shù)績效薪點(diǎn)數(shù)按季度累計(jì)：績效薪點(diǎn)數(shù) 浮動崗位薪點(diǎn)數(shù)考核分值%( 三)薪點(diǎn)調(diào)

16、整數(shù)根據(jù)考核體系的設(shè)計(jì)， 對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點(diǎn)的方式進(jìn)行的，從而影響員工的最終工資，其具體標(biāo)準(zhǔn)分別見員工考核制度、考勤和勞動紀(jì)律管理制度員工獎懲制度等相關(guān)規(guī)定。薪點(diǎn)值員工的實(shí)際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響， 而且與公司的經(jīng)營成績緊密相關(guān)。 前者通過薪點(diǎn)數(shù)反映， 后者通過薪點(diǎn)值反映。 公司經(jīng)營成績對于薪點(diǎn)值的影響，主要通過工資總額予以反映。薪點(diǎn)值包括崗位薪點(diǎn)值、績效薪點(diǎn)值。工資總額工資總額的確定是以公司整體經(jīng)營效果為基礎(chǔ)的。其方式參見有關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算以及考核的有關(guān)文件。崗位薪點(diǎn)值崗位薪點(diǎn)值的計(jì)算公式為：崗位薪點(diǎn)值上年度企業(yè)工資總額- 上季度企業(yè)福利費(fèi)總額上年度員工崗

17、位薪點(diǎn)總 數(shù)K本年度員工年功薪點(diǎn)總 數(shù)K 為崗位薪點(diǎn)值調(diào)整系數(shù)，0K1崗位薪點(diǎn)值反映員工工資論總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關(guān)系， 它實(shí)行的是動態(tài)調(diào)整、相對穩(wěn)定的政策。 即崗位薪點(diǎn)值按年度進(jìn)行調(diào)整， 而一旦確定后在本年內(nèi)保持不變。崗位薪點(diǎn)值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以最大限度地提升工資水平， 而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡(luò)。但同時，其缺點(diǎn)也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數(shù)額相對減少甚至出現(xiàn)負(fù)值， 因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。系數(shù) K 的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、市場占

18、有率都增加很快， 相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增加，此時， K 可以設(shè)定為 1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實(shí)現(xiàn)積累。當(dāng)企業(yè)運(yùn)行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩， 此時可以調(diào)低 K 的取值 (例如 0.8)，這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量， 因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強(qiáng)度。 K 的取值越低，績效考核的重要性越強(qiáng)。現(xiàn)有崗位的薪點(diǎn)總值在26.5 萬點(diǎn)左右?？冃近c(diǎn)值績效薪點(diǎn)值的計(jì)算取決于績效工資總額，它反映了企業(yè)實(shí)際發(fā)放工資與企業(yè)整體績效考核后應(yīng)發(fā)工資之間的差距?？冃近c(diǎn)值采用以公司為單位和以部門為單位進(jìn)行雙向核算的方式， 以公司為核算單位確定全公司的績效

19、工資總額，作為控制績效工資的總體框架。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例。績效工資總額計(jì)算公式為：本季度績效工資總額 (公司 )本季度工資總額本季度福利費(fèi)總額本季度實(shí)發(fā)工資總額本季度單項(xiàng)獎懲額績效工資總額為正，計(jì)算績效薪點(diǎn)值，核算季度獎金。績效工資總額為負(fù)，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進(jìn)行調(diào)整。即績效工資采用 “獎金池” 的模式進(jìn)行累計(jì)核算， 以保證工資總額與公司的經(jīng)營效果保持一致。本季度績效工資總額 (部門 )本季度績效工資總額 (公司 )部門分配系數(shù)部門考核成績浮動崗位薪點(diǎn)值部門分配系數(shù)部門公司考核成績浮動崗位薪點(diǎn)值公司本季度績效工資總額績效薪點(diǎn)值本季度績效新點(diǎn)總數(shù)

20、小結(jié)本次咨詢設(shè)計(jì)的崗位薪點(diǎn)工資制， 兼顧了投資人及職工雙方的利益， 這主要是通過工資考核體系及科學(xué)的崗位測評基礎(chǔ)之上。 崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內(nèi)容、 所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素； 考核制度的實(shí)施可以激勵員工努力工作；工資總額的確定責(zé)將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。實(shí)際操作中， 由于崗位薪點(diǎn)值得相對固定， 因此一個經(jīng)營年度內(nèi)， 員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。 如果員工所在部門乃至公司的運(yùn)行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資 (獎金 )得到鼓勵。而如果員工所在部門乃至公司的運(yùn)行效果不佳， 非但得不到績效工資， 反而會影響下一年度的崗位薪點(diǎn)值，即影響下

21、一年度個人的收入。同時，對于企業(yè)來講， 績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企業(yè)經(jīng)營效果的水平匹配， 即使因?yàn)閸徫恍近c(diǎn)值得 “剛性” 使得當(dāng)年工資發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調(diào)整 (績效工資需要彌補(bǔ)以往的虧空，就相當(dāng)于“獎金池” )，使之符合經(jīng)營的實(shí)際狀況。這一體系的有效實(shí)施， 基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此，必須注重日常的考核，嚴(yán)格各項(xiàng)考核制度的執(zhí)行，各級主管、負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。六、北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理及分析1、北

22、興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀北興特殊鋼有限公司目前實(shí)行的工資考核方式基本延襲其母公司北鋼集團(tuán)有限公司的工資政策， 結(jié)合自身情況， 制定的以崗位工資績效工資為主體的工資管理辦法。員工的工資分配三大部分，一是基礎(chǔ)工資，二是獎金，三是各類補(bǔ)貼。其計(jì)算基礎(chǔ)是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎(chǔ)工資，每月固定發(fā)放。其余的 60%匯總，連同廠投獎金作為獎金總額， 考核個人成績結(jié)合崗位系數(shù)核算獎金。各類補(bǔ)貼包括有地區(qū)津貼、工齡補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、交通補(bǔ)貼、科技補(bǔ)貼、大學(xué)生補(bǔ)貼等。目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面， 現(xiàn)實(shí)的問題是， 由于機(jī)構(gòu)尚未健全，崗位沒有設(shè)定，而人員增加速度越來越快，導(dǎo)致核算困難。從長

23、遠(yuǎn)看，不論是集團(tuán)公司還是北興公司， 還缺乏明確有效的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核手段， 因此現(xiàn)行的績效工資不能真實(shí)反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效， 所以不能起到足夠的激勵作用。2、薪酬設(shè)計(jì)的重要性在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。 從動態(tài)上看，員工隊(duì)分配水平的滿意程度， 以及分配公平性的認(rèn)同比例還直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。 而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、 進(jìn)行簡單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)的必要前提， 因此會極大地影響他們的行為何工作績效。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍” ，如果設(shè)計(jì)得當(dāng)，可以成為提高和調(diào)動企業(yè)員工積極性、

24、創(chuàng)造性的強(qiáng)大動力； 反之，則會導(dǎo)致士氣低落， 人心不穩(wěn)，效率下降。薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資(或者稱為薪水 )，但還有相應(yīng)的其他內(nèi)容：薪酬非貨幣報(bào)酬貨幣報(bào)酬直接工資間接收入基本工資獎金補(bǔ)貼休假股權(quán)福利圖一：薪酬結(jié)構(gòu)圖表3、薪酬制度的劃分目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：(1) 自然人工資體系根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走” 。一般包括年功工資制、技術(shù)等級工資制等工資制度。年功工資制： 其典型代表是日本的年功序列工資制， 這是一種年齡越長， 工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：

25、根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力， 鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才 (特別是青年人才 )的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于模糊。由于這種弊端的存在， 90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。技術(shù)等級工資制： 也稱為能力工資制， 通過對職工綜合能力的評價(jià)來確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)， 它只成人員工是否具有能力， 而不管這種能力是否發(fā)揮。 實(shí)行能力工資可以促進(jìn)員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高， 以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量

26、，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認(rèn)的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術(shù)等級不能甄別， 不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)， 反而可能造成分配不公的負(fù)面效應(yīng)。改革開放初期， 在國營大中型企業(yè)中工人實(shí)行的技術(shù)等級工資制就是典型的實(shí)例。(2) 崗位工資體系根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走” ，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達(dá)到 60%以上。(3) 業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主要

27、表現(xiàn)形式有計(jì)件工資制、傭金制等等。計(jì)件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計(jì)件工資。它便于計(jì)算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實(shí)行計(jì)件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計(jì)價(jià)單價(jià)。計(jì)件工資制雖然可以促進(jìn)產(chǎn)量的增加， 但對于質(zhì)量的促進(jìn)效果不大， 而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸， 因此它只是工資形式演變中的初級形式， 難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報(bào)酬的形式， 主要用于銷售人員。 傭金制的優(yōu)勢非常明顯， 銷售人員的銷售動力很大， 會努力擴(kuò)大銷售額， 促進(jìn)企業(yè)的市場份額不斷擴(kuò)大。而且，傭金制計(jì)算簡單，管理和監(jiān)督成本也低

28、。為減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)將回款率也作為工資計(jì)算的重要指標(biāo)。 傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額， 忽略培養(yǎng)長期客戶， 不愿推銷滯銷產(chǎn)品， 而且市場的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。(4) 結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系， 由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成， 兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。 每一部分的工資對應(yīng)一個考慮因素， 通過工資對勞動差別的分項(xiàng)表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工資與勞動相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位 (職務(wù) )工資、技能工資、效益工資。津 (補(bǔ) )貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點(diǎn)，合理地確定各自的比例關(guān)系， 可以最大地調(diào)動各方面的積極性， 所以應(yīng)用得最為

29、普遍。根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，建議采用以崗位薪點(diǎn)工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。北興公司控股股東北興集團(tuán)目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結(jié)構(gòu)形式，也融入了考核的手段，因此對于薪點(diǎn)制、結(jié)構(gòu)工資制的接受能力可以得到保證；北興公司的員工有相當(dāng)部門來自于原有的集團(tuán)， 長期經(jīng)歷傳統(tǒng)國企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定；北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境， 薪酬設(shè)計(jì)必須有足夠的彈性以應(yīng)對可以出現(xiàn)的各種經(jīng)營情況， 確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。4、崗位工資的確定崗位工資的主導(dǎo)思路是以崗位責(zé)任、 勞動強(qiáng)度、勞動條件等因素確定崗位系數(shù)

30、，由此作為支付工資報(bào)酬的依據(jù)。 其中的崗位薪點(diǎn)工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點(diǎn)數(shù) (即崗位測評 )，然后將其與職工的勞動報(bào)酬相聯(lián)系。崗位測評的主要方法是 評分法。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點(diǎn)，以建立評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，組織人員對所有崗位打分、統(tǒng)計(jì)、分析，得出每一個崗位的總分?jǐn)?shù)。將企業(yè)所有崗位的分?jǐn)?shù)匯總，得到企業(yè)的總分?jǐn)?shù)， 以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分?jǐn)?shù)， 可以得到“點(diǎn)值”，即每一分的工資含量。用點(diǎn)值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)的崗位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別， 而不是簡單

31、地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級技術(shù)工程師并不一定比技術(shù)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17 級以上，中型企業(yè)多采用1115 級，小型企業(yè)在 6-10 級。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。5、薪酬體系的實(shí)施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時， 要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。 目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。 而科學(xué)的方法是由人力資源部做此測算。 因?yàn)榘凑諔T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情

32、況。 人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中， 及時的溝通、 必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。 從本質(zhì)意義上講， 勞動報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。 世界上不存在絕對公平的薪酬方式， 只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。表一：行政管理崗位定崗定員表部門崗位名稱定員部門崗位名稱定員 部門崗位名稱定員辦公室主任1企管部經(jīng)理文秘主管1企管部副經(jīng)理后勤主管1企劃主管公黨團(tuán)干事1運(yùn)營主管總機(jī)管理員1企監(jiān)察審計(jì)主管司文書1管人力資源主

33、管辦秘書1部法律顧問（兼）公打字員2統(tǒng)計(jì)分析員室保安（臨）10培訓(xùn)專員清潔工（臨）8勞資員小車司機(jī)（臨）3合計(jì)（正式）合計(jì)（正式）9合計(jì)（兼職）合計(jì)（兼職）21財(cái)務(wù)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理1資金主管會計(jì)銷售部副經(jīng)理1出納員行政主管1財(cái)成本主管會計(jì)銷文員2務(wù)財(cái)務(wù)核算主管會計(jì)銷售計(jì)劃員1部會計(jì)人員售業(yè)務(wù)經(jīng)理3財(cái)務(wù)綜合主管會計(jì)部業(yè)務(wù)員6電算會計(jì) /檔案員市場主管1售后服務(wù)人員2合計(jì)合計(jì)19采購部經(jīng)理廢鋼采購主管生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理1原輔材料采購主管生調(diào)度主管1采備品備件采購主管產(chǎn)調(diào)度員8購燃油動力采購主管技工藝主管1部器材工具采購主管術(shù)工藝員9采購計(jì)劃員部 計(jì)劃主管1采購內(nèi)勤計(jì)劃員2采購業(yè)務(wù)員合計(jì)22合計(jì)1質(zhì)保部

34、經(jīng)理11質(zhì)量體系專員11質(zhì)質(zhì)檢員81保化驗(yàn)室主管11部質(zhì)檢主管11化驗(yàn)員411合計(jì)1612機(jī)電裝備部經(jīng)理1機(jī)設(shè)備主管410電設(shè)備技術(shù)員121裝設(shè)備檔案管理員1備1部12合計(jì)1811保供部經(jīng)理13廢鋼料場主管11原輔料倉庫主管11化工油料庫主管1備品備件庫主管111器材工具庫主管1保成品倉庫主管11供運(yùn)輸主管11 部 車庫管理員（臨） 31司機(jī)（正式）101司機(jī)（臨時）401維修工41116合計(jì)（正式）3814合計(jì)（臨時）43軋輥班加熱爐班機(jī)加班冷床班表二：生產(chǎn)崗位定崗定員表軋鋼車間煉鋼車間公輔車間崗位名稱定員崗位名稱定員崗位名稱定員車間管理人員車間管理人員車間管理人員車間主任1車間主任1車間主

35、任1車間副主任1車間副主任1車間副主任1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1設(shè)備主任工程師1設(shè)備主任工程師1熱力大班統(tǒng)計(jì)核算員1統(tǒng)計(jì)核算員1熱力大班長1萬能員（安全員）1萬能員（安全員）1燃油化驗(yàn)1值班工長4值班工長4熱力班32準(zhǔn)備大班準(zhǔn)備大班水處理大班準(zhǔn)備大班長1準(zhǔn)備大班長1水處理大班長1軋輥工9大包中包爐體修砌3主泵站8樣板軋輥管理員1原料準(zhǔn)備13軟化水過濾8導(dǎo)衛(wèi)裝配工6夜班大包準(zhǔn)備12機(jī)架安裝工6夜班中包準(zhǔn)備8渣場8軋鋼大班冶煉大班氧氣站軋鋼大班長1冶煉大班長站長1燒火工4煉鋼工1調(diào)度及主控8裝料工、出料工4電爐主控室16氮壓機(jī)4CP1 操作工4精練爐主控室4空壓機(jī)4粗軋4煉鋼 LF

36、/VD4制氧機(jī)4中軋416充瓶間8精軋8連鑄大班專職工程師1CP2 操作工4連鑄大班長1水處理8CP3 操作工4中包操作工20化驗(yàn)8CP4 操作工4大包操作8常白班維護(hù)15冷床管理員4中包主控工4冷剪工8拉矯切割8臺架工8出坯操作工8記錄標(biāo)牌工4連鑄坯管理員5掛吊8軋鋼車間煉鋼車間公輔車間成品大班設(shè)備大班變電所成品大班長1設(shè)備大班長2所長1成品管理員10設(shè)備班組44技術(shù)工程師2成品現(xiàn)場管理員夜班天車60夜班操作及維護(hù)23司磅工4汽化冷卻工4精整班精整操作工52設(shè)備大班設(shè)備大班長1設(shè)備班組30夜班天車36汽化冷卻工4主電室28表三：管理崗位評分匯總表企管部財(cái)務(wù)部車間經(jīng)理716.20經(jīng)理742.1

37、0車間主任694.70副經(jīng)理576.30資金主管會計(jì)521.50車間副主任583.60人力資源主管459.15核算主管會計(jì)491.40技術(shù)主任工程師512.80企劃主管468.45成本主管會計(jì)495.30設(shè)備主任工程師506.30運(yùn)營主管488.45綜合主管會計(jì)492.90工長436.35監(jiān)審主管439.60一般會計(jì)343.55大班長398.95法律顧問522.30檔案管理員199.70核算員243.70統(tǒng)計(jì)員312.05電算會計(jì)313.50銷售部培訓(xùn)專員287.40出納276.70經(jīng)理765.05勞資員293.70質(zhì)保部副經(jīng)理633.40機(jī)電裝備部經(jīng)理581.25行政主管418.75經(jīng)理68

38、3.45化驗(yàn)室主管437.00業(yè)務(wù)經(jīng)理546.43設(shè)備主管516.75質(zhì)檢主管423.65市場主管539.38設(shè)備技術(shù)員386.50質(zhì)量體系專員371.85售后服務(wù)主管477.63檔案管理員219.85質(zhì)撿員283.95業(yè)務(wù)員387.53辦公室化驗(yàn)員285.40文員209.90主任660.75生產(chǎn)技術(shù)部銷售計(jì)劃員275.45文秘主管444.35經(jīng)理684.75售后服務(wù)人員287.75后勤主管423.35調(diào)度主管505.25保供部黨團(tuán)干事309.15工藝主管475.00經(jīng)理557.65總機(jī)管理員233.45計(jì)劃主管465.00輔料庫主管385.33文書254.25運(yùn)輸主管435.55原材料庫主管

39、385.33秘書358.95調(diào)度員342.35備品 /件庫主管385.33打字員217.95工藝員322.55記賬員215.65采購部計(jì)劃員304.10庫管員231.10經(jīng)理722.65司機(jī)216.95原材料主管531.65維修工207.80輔料主管517.80備品備件主管483.10采購計(jì)劃員325.90內(nèi)勤219.30業(yè)務(wù)員319.70表四：生產(chǎn)崗位評分匯總表軋鋼車間煉鋼車間公輔車間車間主任312.75車間主任308.65車間主任302.80車間副主任291.85車間副主任289.35車間副主任278.00技術(shù)主任工程師282.30技術(shù)主任工程師289.15氧氣站設(shè)備主任工程師287.70

40、設(shè)備主任工程師295.65站長282.00統(tǒng)計(jì)員160.90統(tǒng)計(jì)員145.65調(diào)度及主控205.20萬能員189.35萬能員192.05氮壓機(jī)操作工193.00值班工長280.35值班工長265.50空壓機(jī)操作工191.20準(zhǔn)備大班準(zhǔn)備大班制氧機(jī)操作工195.40大班長252.35大班長283.95充瓶間操作工176.40軋輥工215.75爐體修砌工232.00專職工程師236.00樣板軋輥管理員173.35原料準(zhǔn)備工216.70水處理操作工166.60導(dǎo)衛(wèi)裝配工202.05夜班大包準(zhǔn)備215.60化驗(yàn)員163.40機(jī)架安裝工206.90夜班中包準(zhǔn)備215.60常白班維護(hù)工162.00軋鋼大班

41、渣場工192.55熱力大班大班長277.10冶煉大班大班長235.00燒火工210.70大班長293.35燃油化驗(yàn)員154.00料工183.61煉鋼工278.35熱力班組員158.60CP 操作工201.15電爐主控室253.85水處理大班粗軋196.37精練爐主控室248.70大班長235.60中軋196.37煉鋼 LF/VD243.05主泵站工164.00精軋209.54連鑄大班軟化水過濾工162.60冷床管理員186.43大班長301.65變電所冷剪工193.54中包操作工253.55所長245.00臺架工169.39大包操作工251.45技術(shù)工程師220.60記錄標(biāo)牌工152.37中包

42、主控工252.15夜班操作工177.40掛吊工170.28拉矯切割工230.55成品大班出坯操作工222.30大班長236.07連鑄坯管理員187.25成品管理員166.23設(shè)備大班現(xiàn)場管理員180.30大班長278.50司磅工131.10組員214.30精整操作工188.00夜班天車工217.35設(shè)備大班汽化冷卻工202.35大班長238.30設(shè)備班組195.63夜班天車184.00汽化冷卻工191.92主電室186.41表五：崗位評分合并表序號崗位名稱定員評分序號崗位名稱定員 評分1銷售部經(jīng)理176541企管部人力資源主管14592財(cái)務(wù)部經(jīng)理174242軋鋼車間值班工長44483采購部經(jīng)理

43、172343煉鋼車間值班工廠14454企管部經(jīng)理171644辦公室文秘主管14445軋鋼車間主任170545煉鋼車間冶煉班煉鋼工164446煉鋼車間主任169646公輔車間氧氣站站長14417技術(shù)部經(jīng)理168547企管部監(jiān)審主管14408機(jī)電部經(jīng)理168348質(zhì)保部化驗(yàn)室主管14379公輔車間主任168349技術(shù)部運(yùn)輸主管143610辦公室主任166150煉鋼車間設(shè)備班大班長243311銷售部副經(jīng)理163351軋鋼車間軋鋼班大班長142912軋鋼車間副主任159552質(zhì)保部質(zhì)檢主管142413煉鋼車間副主任159053煉鋼車間準(zhǔn)備大班長442414質(zhì)保部經(jīng)理158154辦公室后勤主管142315企管部副經(jīng)理157655銷售部行政主管141916公輔車間副主任156656煉鋼車間連鑄班中包操作工2041017保供部經(jīng)理155857煉鋼車間連鑄班中包主控工440818銷售部業(yè)務(wù)經(jīng)理354658煉鋼車間連鑄班大包操作工840719銷售部市場主管153959煉鋼車間冶煉班電爐主控室440520采購部原材料主管153260煉鋼車間冶煉班精練爐主控室439721