組織行為學(xué)第四章

1、第四章第四章 激勵(lì)理論及其應(yīng)用激勵(lì)理論及其應(yīng)用 n 組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終取決于組織成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終取決于組織成員的個(gè)人努力，如何調(diào)動(dòng)個(gè)體的積極性員的個(gè)人努力，如何調(diào)動(dòng)個(gè)體的積極性是組織管理中最重要的問題，是激勵(lì)理是組織管理中最重要的問題，是激勵(lì)理論的核心。論的核心。 n 為此，必須研究人的行為動(dòng)機(jī)，探為此，必須研究人的行為動(dòng)機(jī)，探尋個(gè)人的心理和行為規(guī)律，由于人的一尋個(gè)人的心理和行為規(guī)律，由于人的一切活動(dòng)都是為了滿足自己的需要，需要切活動(dòng)都是為了滿足自己的需要，需要成為人們行為的出發(fā)點(diǎn)。成為人們行為的出發(fā)點(diǎn)。第一節(jié)第一節(jié) 早期的激勵(lì)理論早期的激勵(lì)理論 n一、需要層次理論一、需要層次理論 n二、

2、二、X理論和理論和Y理論理論 n三、激勵(lì)三、激勵(lì)保健理論保健理論 一、需要層次理論一、需要層次理論 n最著名的激勵(lì)理論當(dāng)數(shù)亞伯拉罕最著名的激勵(lì)理論當(dāng)數(shù)亞伯拉罕馬斯洛馬斯洛（Abraham Maslow）的需要層次理論的需要層次理論（hierarchy of needs theory）。）。他假設(shè)每個(gè)人他假設(shè)每個(gè)人內(nèi)部都存在著以下內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：種需要層次：n1生理需要：生理需要：n2安全需要：安全需要：n3社會(huì)需要：社會(huì)需要：n4尊重需要：尊重需要：n5自我實(shí)現(xiàn)需要：自我實(shí)現(xiàn)需要： 當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)

3、需要。個(gè)體順著需要層次的階梯前進(jìn)。為主導(dǎo)需要。個(gè)體順著需要層次的階梯前進(jìn)。 n馬斯洛把馬斯洛把5種需要分為高層次的和低層次的。種需要分為高層次的和低層次的。n生理需要和安全需要是較低層次的需要（生理需要和安全需要是較低層次的需要（lower-order needs）；）；n社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要（要（higher-order needs）。）。n區(qū)分這兩個(gè)層次需要的前提是：較高層次的需要從內(nèi)區(qū)分這兩個(gè)層次需要的前提是：較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得到滿部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得

4、到滿足（例如，通過報(bào)酬、工會(huì)合同、任職期得到滿足）。足（例如，通過報(bào)酬、工會(huì)合同、任職期得到滿足）。 二、二、X理論和理論和Y理論理論 n道格拉斯道格拉斯麥格里格（麥格里格（Douglas McGregor）提出兩種提出兩種完全不同的人性假設(shè)：完全不同的人性假設(shè)：n一種基本上是消極的，稱為一種基本上是消極的，稱為X理論（理論（theory X）；）；n另一種基本上是積極的，稱為另一種基本上是積極的，稱為Y理論（理論（theory Y）。）。n通過觀察管理者對(duì)待員工的方式，麥格里格得出結(jié)論：通過觀察管理者對(duì)待員工的方式，麥格里格得出結(jié)論：一個(gè)管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一組特定的假設(shè)一個(gè)管理者關(guān)

5、于人性的觀點(diǎn)是建立在一組特定的假設(shè)這上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對(duì)待下級(jí)的這上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對(duì)待下級(jí)的行為。行為。 根據(jù)根據(jù)X理論，管理者持有以下種假設(shè)：理論，管理者持有以下種假設(shè)： n1員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；n2由于員工討厭工作，必須對(duì)其工作進(jìn)行強(qiáng)由于員工討厭工作，必須對(duì)其工作進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；制、控制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；n3員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；指導(dǎo)；n4大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要

6、，并且沒有什么進(jìn)取心。最為重要，并且沒有什么進(jìn)取心。 與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了4個(gè)積極假設(shè)，他稱之為個(gè)積極假設(shè)，他稱之為Y理論：理論： n1員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；的事情；n2如果員工對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)如果員工對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；和自我控制；n3普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；n4人們普通具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是人們普通具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。管理層次的核心人物具有這種能力。

7、 三、激勵(lì)三、激勵(lì)保健理論保健理論 n（一）四種狀態(tài)和兩種因素（一）四種狀態(tài)和兩種因素n 激勵(lì)激勵(lì)保健理論（保健理論（motivation-hygiene）由心理學(xué)家弗雷由心理學(xué)家弗雷德里克德里克赫茲伯格（赫茲伯格（Frederick Herzherg）提出。提出。n 他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。他對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。n 赫茲伯格調(diào)查了這樣一個(gè)問題：人們想從工作中得到什么？赫茲伯格調(diào)查了這樣一個(gè)問題：人們想從工作中得到什么？n 他讓人們?cè)敿?xì)描述他們感到工作異常好和異

8、常壞時(shí)的情形。他讓人們?cè)敿?xì)描述他們感到工作異常好和異常壞時(shí)的情形。這些回答被制成表并加以分類。這些回答被制成表并加以分類。n 他提出了表示滿意程度的四種狀態(tài)，認(rèn)為滿意的對(duì)立面應(yīng)他提出了表示滿意程度的四種狀態(tài)，認(rèn)為滿意的對(duì)立面應(yīng)當(dāng)是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有不滿意。當(dāng)是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有不滿意。n 使職工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使職使職工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素常是由工作本身產(chǎn)生的。發(fā)現(xiàn)造成職工非常工感到滿意的因素常是由工作本身產(chǎn)生的。發(fā)現(xiàn)造成職工非常不滿意的原因有：保健因素；使職工感到滿意的原因有：激勵(lì)不滿意的原因有：

9、保健因素；使職工感到滿意的原因有：激勵(lì)因素。因素。 （二）雙因素理論對(duì)我們的啟發(fā)（二）雙因素理論對(duì)我們的啟發(fā) n1雙因素理論的局限雙因素理論的局限n第一，赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性。第一，赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性。n第二，赫茲伯格在調(diào)查時(shí)，問卷的方法和題目有缺陷。第二，赫茲伯格在調(diào)查時(shí)，問卷的方法和題目有缺陷。n第三，赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的第三，赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動(dòng)產(chǎn)生率的提高，這聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動(dòng)產(chǎn)生率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。兩者沒有必然的聯(lián)系。n第四，赫茲伯格將保健因素和激勵(lì)因素

10、截然分開是不第四，赫茲伯格將保健因素和激勵(lì)因素截然分開是不妥的。妥的。 2雙因素理論的貢獻(xiàn)雙因素理論的貢獻(xiàn) n第一，他告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某項(xiàng)激勵(lì)的措施第一，他告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某項(xiàng)激勵(lì)的措施后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動(dòng)產(chǎn)生率就能提后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動(dòng)產(chǎn)生率就能提高。高。n第二，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一第二，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久。持久。n第

11、三，要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工第三，要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，對(duì)工量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，對(duì)工作中的成績(jī)給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成才、發(fā)展、作中的成績(jī)給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。用這些因素來調(diào)動(dòng)人的積極性，才能起晉升的機(jī)會(huì)。用這些因素來調(diào)動(dòng)人的積極性，才能起更大的激勵(lì)作用并維持更長(zhǎng)的時(shí)間。更大的激勵(lì)作用并維持更長(zhǎng)的時(shí)間。 3對(duì)雙因素理論的借鑒對(duì)雙因素理論的借鑒 n第一，我們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意

12、區(qū)別保健因素和激第一，我們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。產(chǎn)生滿意。n第二，雙因素理論誕生在溫飽問題已經(jīng)解決的美國(guó)。第二，雙因素理論誕生在溫飽問題已經(jīng)解決的美國(guó)。在當(dāng)前，中國(guó)的溫飽總是尚未完全解決。因此，工資在當(dāng)前，中國(guó)的溫飽總是尚未完全解決。因此，工資和獎(jiǎng)金并不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用恰當(dāng)，也表現(xiàn)和獎(jiǎng)金并不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用恰當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵(lì)作用。關(guān)鍵在于工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法。出顯著的激勵(lì)作用。關(guān)鍵在于工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法。n第三，應(yīng)注意激勵(lì)深度問題。第三，應(yīng)注意激勵(lì)深度問題

13、。n第四，隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來第四，隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。越明顯。 第二節(jié)第二節(jié) 當(dāng)代激勵(lì)理論當(dāng)代激勵(lì)理論 n一、一、“ERG”理論理論 n二、麥克利蘭的需要理論二、麥克利蘭的需要理論 n三、佛隆的期望理論三、佛隆的期望理論 n四、公平理論四、公平理論 n五、強(qiáng)化理論五、強(qiáng)化理論 n六、當(dāng)代激勵(lì)理論的整合六、當(dāng)代激勵(lì)理論的整合 一、一、“ERG”理論理論 n（一）理論框架（一）理論框架n耶魯大學(xué)的奧爾德弗（耶魯大學(xué)的奧爾德弗（Clayton Alderfer）在馬斯洛提出的需要在馬斯洛提出的需要層次基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更接近實(shí)際實(shí)驗(yàn)的研究，提出了一種新的

14、層次基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更接近實(shí)際實(shí)驗(yàn)的研究，提出了一種新的需要層次理論。需要層次理論。n奧爾德弗認(rèn)為，人們共存在三種核心的需要，即生存（奧爾德弗認(rèn)為，人們共存在三種核心的需要，即生存（existence）需要、聯(lián)系（需要、聯(lián)系（relatedness）需要和發(fā)展（需要和發(fā)展（growth）需要，因而這需要，因而這一理論稱為一理論稱為“ERG”理論。理論。n生存需要與我們基本物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛提出的生存需要與我們基本物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛提出的生理和安全需要。生理和安全需要。n第二類需要是聯(lián)系需要，即指我們對(duì)于保持重要的關(guān)系的要求。第二類需要是聯(lián)系需要，即指我們對(duì)于保持重要的關(guān)系

15、的要求。這種社會(huì)和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成這種社會(huì)和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成的，它們與馬斯洛的社交需要和自尊需要分類中的外在部分是的，它們與馬斯洛的社交需要和自尊需要分類中的外在部分是相對(duì)應(yīng)的。相對(duì)應(yīng)的。n最后，奧爾德弗把發(fā)展的需要獨(dú)立出來，它表示個(gè)人謀求發(fā)展最后，奧爾德弗把發(fā)展的需要獨(dú)立出來，它表示個(gè)人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和自我的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)層次中所包含的特征。實(shí)現(xiàn)層次中所包含的特征。 n 與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾德弗的與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾德弗的

16、“ERG”理論還表明了：理論還表明了： （1）人在同一時(shí)間可能有）人在同一時(shí)間可能有不止一種需要起作用；（不止一種需要起作用；（2）如果較高層次需要的滿）如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對(duì)較低層次的需要的渴求足受到抑制的話，那么人們對(duì)較低層次的需要的渴求會(huì)變得更加強(qiáng)烈。會(huì)變得更加強(qiáng)烈。n 另外，另外，“ERG”理論還提出了一種叫做理論還提出了一種叫做“受挫受挫回歸回歸”的思想。馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人的某一層次需的思想。馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人的某一層次需要未能得到滿足時(shí)，他可能會(huì)停留在這一需要層次上要未能得到滿足時(shí)，他可能會(huì)停留在這一需要層次上直到獲得滿足為止。直到獲得滿足為止。n 相反地，

17、相反地，“ERG”理論則認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人在某一理論則認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人在某一更高等級(jí)的需要層次受挫時(shí)，那么作為替代，他的某更高等級(jí)的需要層次受挫時(shí)，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會(huì)有所增強(qiáng)。一較低層次的需要可能會(huì)有所增強(qiáng)。n 例如，如果一個(gè)人的社會(huì)交往需要得不到滿足，例如，如果一個(gè)人的社會(huì)交往需要得不到滿足，可能會(huì)增強(qiáng)他對(duì)得到更多金錢或更好的工作條件的愿可能會(huì)增強(qiáng)他對(duì)得到更多金錢或更好的工作條件的愿望。所以說，受挫會(huì)導(dǎo)致向較低層次需要的回歸。望。所以說，受挫會(huì)導(dǎo)致向較低層次需要的回歸。 （二）（二）“ERG”理論對(duì)我們的啟發(fā)理論對(duì)我們的啟發(fā) n 作為領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)下屬進(jìn)行有效的激勵(lì)，首先必須

18、了解他們各個(gè)層次的需要，哪個(gè)層次的需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等等，然后才能有針對(duì)性地給以滿足。n 另外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注重視下屬較高層次需要的滿足，以防止“受挫回歸”現(xiàn)象發(fā)生。 二、麥克利蘭的需要理論二、麥克利蘭的需要理論 n（一）內(nèi)容：（一）內(nèi)容：n 麥克利蘭的需要理論主要關(guān)注意三種需要：成就、麥克利蘭的需要理論主要關(guān)注意三種需要：成就、權(quán)力、歸屬。它們的定義如下：權(quán)力、歸屬。它們的定義如下：n1成就需要（成就需要（need for achievement）n成就需要是指想要超過或達(dá)到一系列標(biāo)準(zhǔn)，希望把事成就需要是指想要超過或達(dá)到一系列標(biāo)準(zhǔn)，希望把事情做得比以往更好，愿意為成功而

19、努力的驅(qū)動(dòng)力。情做得比以往更好，愿意為成功而努力的驅(qū)動(dòng)力。n2權(quán)力需要權(quán)力需要(need for power)n對(duì)權(quán)力需要是指一種想使他人按照自己的意愿行事，對(duì)權(quán)力需要是指一種想使他人按照自己的意愿行事，即想影響和控制他人的愿望或驅(qū)動(dòng)力。即想影響和控制他人的愿望或驅(qū)動(dòng)力。n3歸屬需要?dú)w屬需要(need for affiliation)n具有較高歸屬激勵(lì)需求的人通常從友愛中獲得快樂，具有較高歸屬激勵(lì)需求的人通常從友愛中獲得快樂，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)團(tuán)體拒之門外帶來的痛苦。并總是設(shè)法避免因被某個(gè)團(tuán)體拒之門外帶來的痛苦。（二）麥克利需要理論對(duì)我們的啟發(fā)（二）麥克利需要理論對(duì)我們的啟發(fā) n1高成就需

20、要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和具有中度風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境。饋和具有中度風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境。n在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵(lì)。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵(lì)。 n2麥克利蘭的研究表明，對(duì)身居主管位置的人來說，麥克利蘭的研究表明，對(duì)身居主管位置的人來說，成就需求比較強(qiáng)烈。成就需求比較強(qiáng)烈。n3歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。 4可以通過培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。 三、佛隆的期望理論三、佛隆的期望理論 n（一）期望理論公式（一）期望理論公式n 期望理論的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事

21、某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目期望理論的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。滿足自己某方面的需要。n佛隆認(rèn)為，某一活動(dòng)對(duì)某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果佛隆認(rèn)為，某一活動(dòng)對(duì)某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可表示為：表示為：nM=VEn其中：其中：M激發(fā)力量。這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人激發(fā)力量。這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。的內(nèi)部潛

22、力的強(qiáng)度。nV目標(biāo)效價(jià)。指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。目標(biāo)效價(jià)。指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。nE期望值。這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目期望值。這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。 n這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)是要這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)是要處理好三個(gè)方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)處理好三個(gè)方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。人們工作積極性的三個(gè)條件。n第一、努力與績(jī)效的關(guān)系。第一、努力與績(jī)效的關(guān)系。n第二、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。第二、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。n第三、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。

23、第三、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。 （二）期望理論對(duì)我們的啟發(fā)（二）期望理論對(duì)我們的啟發(fā) n1管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，n2設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，的綜合值，n3適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織期望行為與非期望行這之間的效價(jià)差大組織期望行為與非期望行這之間的效價(jià)差值。值。n4適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。n5期望心理的疏導(dǎo)。期望心理的疏導(dǎo)。 四、公平理論四、公平理論 n公平理論是美國(guó)的亞當(dāng)斯（公平理論是美國(guó)的亞當(dāng)斯（J.S.A

24、dams）于于20世紀(jì)世紀(jì)60年代首先提出來的。年代首先提出來的。n公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。接影響今后工作的積極性。 n一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償報(bào)償”（包括金錢、工作安排

25、以及獲得的賞識(shí)等）與自己的（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入投入”（包括教育、努力及耗用在職務(wù)上的時(shí)間等）（包括教育、努力及耗用在職務(wù)上的時(shí)間等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平，如下式所示：才認(rèn)為公平，如下式所示： n其中：其中：OP自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺。自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺。nOC自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺。自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺。nIP自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺。自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺。nIC自己對(duì)他人反投入的感覺。自己對(duì)他人反投入的感覺。 n當(dāng)上式為不等式時(shí)可能出現(xiàn)以下兩種情況：當(dāng)上式為不等式時(shí)可能

26、出現(xiàn)以下兩種情況：nn在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減少自在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減少自己以后的努力程度，以便使左方增大，使等式兩邊趨己以后的努力程度，以便使左方增大，使等式兩邊趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，使等式兩邊趨于相等。此外，他還可能另外找人作為使等式兩邊趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。nn在這種情況下，他可能要求減少在這種情況下，他可能要

27、求減少OP或在開始時(shí)自動(dòng)多或在開始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇觯ぷ髑闆r，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過去的水平了。于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過去的水平了。 n 除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。自己過去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。只有相等

28、時(shí)他才認(rèn)為公平。n公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個(gè)原卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個(gè)原因：因：n第一、它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。第一、它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。n第二、它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。第二、它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。n第三、它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。第三、它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。n第四、它與評(píng)定人有關(guān)。第四、它與評(píng)定人有關(guān)。 公平理論對(duì)我們的啟發(fā)公平理論對(duì)我們的啟發(fā) n1影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。的相對(duì)值。n2激

29、勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不造成嚴(yán)重的不公平感。有主觀判斷的誤差，也不造成嚴(yán)重的不公平感。n3在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：第一，使大家認(rèn)識(shí)到絕對(duì)引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：第一，使大家認(rèn)識(shí)到絕對(duì)公平是沒有的；第二，不要盲目攀比；第三，不要按公平是沒有的；第二，不要盲目攀比；第三，不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。要?dú)⑹帧?五、強(qiáng)化理論五、強(qiáng)化理論 n強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理

30、學(xué)家斯金納（強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提提出。這個(gè)理論是從動(dòng)物的實(shí)驗(yàn)中得出來的。出。這個(gè)理論是從動(dòng)物的實(shí)驗(yàn)中得出來的。n（一）強(qiáng)化理論的內(nèi)容（一）強(qiáng)化理論的內(nèi)容n 斯金納認(rèn)為，無論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種斯金納認(rèn)為，無論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失?，F(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。這就是環(huán)境

31、對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。n 根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為；在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為；負(fù)強(qiáng)化就是處罰那些與組織不相容的行為，從面削弱負(fù)強(qiáng)化就是處罰那些與組織不相容的行為，從面削弱這種行為。這種行為。 （二）強(qiáng)化理論對(duì)我們的啟發(fā)（二）強(qiáng)化理論對(duì)我們的啟發(fā) n1要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采用不同的強(qiáng)要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施?；胧2小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。n3及時(shí)反饋。及時(shí)反饋。n4強(qiáng)化理論告訴我們，獎(jiǎng)勵(lì)（正強(qiáng)化）和懲強(qiáng)化理論告訴我們，

32、獎(jiǎng)勵(lì)（正強(qiáng)化）和懲罰（負(fù)強(qiáng)化）都有激勵(lì)作用，但應(yīng)以正激勵(lì)罰（負(fù)強(qiáng)化）都有激勵(lì)作用，但應(yīng)以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔，才會(huì)收到更好的效果。為主，負(fù)激勵(lì)為輔，才會(huì)收到更好的效果。 六、目標(biāo)設(shè)置理論六、目標(biāo)設(shè)置理論 n20年代年代60年代末，愛德溫年代末，愛德溫洛克洛克（Edwin Locke）提出提出: :n明確的目標(biāo)能提高績(jī)效；明確的目標(biāo)能提高績(jī)效；n一旦我們接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易一旦我們接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的績(jī)效；的目標(biāo)帶來更高的績(jī)效；n反饋比無反饋帶來更高的績(jī)效。反饋比無反饋帶來更高的績(jī)效。 n1具體的、困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)具體的、困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡最大努力盡最

33、大努力”效果更好。效果更好。n2如果能力和目標(biāo)的可接受性這樣的因素保持不變，如果能力和目標(biāo)的可接受性這樣的因素保持不變，我們可以說，目標(biāo)越困難，績(jī)效水平越高。一旦員工我們可以說，目標(biāo)越困難，績(jī)效水平越高。一旦員工接受了一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，他就會(huì)投入更多的努力，直接受了一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，他就會(huì)投入更多的努力，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)降低或放棄目標(biāo)。到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)降低或放棄目標(biāo)。n3當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過程中做得如何的反當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過程中做得如何的反饋時(shí)，人們會(huì)做得更好，因?yàn)榉答伳軒椭J(rèn)清他們已饋時(shí)，人們會(huì)做得更好，因?yàn)榉答伳軒椭J(rèn)清他們已做的和要做的之間的差距，反饋引導(dǎo)行為。自我反做的和要

34、做的之間的差距，反饋引導(dǎo)行為。自我反饋饋此時(shí)員工能控制自己的進(jìn)度此時(shí)員工能控制自己的進(jìn)度是比外部反饋理是比外部反饋理強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。n4如果人們參與目標(biāo)設(shè)置，即使是一個(gè)困難的目標(biāo)如果人們參與目標(biāo)設(shè)置，即使是一個(gè)困難的目標(biāo)相對(duì)來說也更容易被員工接受。人們對(duì)于自己親自參相對(duì)來說也更容易被員工接受。人們對(duì)于自己親自參與作出的選擇和投入程度更大。與作出的選擇和投入程度更大。n5當(dāng)目標(biāo)是當(dāng)眾確定的、個(gè)人是內(nèi)部控制點(diǎn)、目標(biāo)當(dāng)目標(biāo)是當(dāng)眾確定的、個(gè)人是內(nèi)部控制點(diǎn)、目標(biāo)是自己設(shè)置而不是指定的時(shí)，其結(jié)果更有可能發(fā)生。是自己設(shè)置而不是指定的時(shí)，其結(jié)果更有可能發(fā)生。 七、當(dāng)代激勵(lì)理論的整合七、當(dāng)代

35、激勵(lì)理論的整合 n現(xiàn)在的任務(wù)是如何隨機(jī)地把這些理論聯(lián)現(xiàn)在的任務(wù)是如何隨機(jī)地把這些理論聯(lián)系起來以理解它們的相互關(guān)系。系起來以理解它們的相互關(guān)系。 第三節(jié)第三節(jié) 激勵(lì)理論的應(yīng)用激勵(lì)理論的應(yīng)用 n 在這一節(jié)，我們主要討論如何應(yīng)用激勵(lì)概念，我在這一節(jié)，我們主要討論如何應(yīng)用激勵(lì)概念，我們想把理論和實(shí)踐聯(lián)系起來。對(duì)管理者來說，能夠理們想把理論和實(shí)踐聯(lián)系起來。對(duì)管理者來說，能夠理解激勵(lì)理論是一回事，能夠應(yīng)用往往又是另外一回事。解激勵(lì)理論是一回事，能夠應(yīng)用往往又是另外一回事。n n 在接下來的這節(jié)中我們?cè)u(píng)價(jià)一些激勵(lì)技術(shù)和方案，在接下來的這節(jié)中我們?cè)u(píng)價(jià)一些激勵(lì)技術(shù)和方案，它們?cè)趯?shí)踐中都得到了不同程度的認(rèn)可。對(duì)于

36、我們討它們?cè)趯?shí)踐中都得到了不同程度的認(rèn)可。對(duì)于我們討論的每一種技術(shù)和方案，我們將特別指明它們是如何論的每一種技術(shù)和方案，我們將特別指明它們是如何建立在前兩節(jié)的一種或多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)之上的。建立在前兩節(jié)的一種或多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)之上的。 一、一、浮動(dòng)工資方案浮動(dòng)工資方案 n（一）什么是浮動(dòng)工資方案（一）什么是浮動(dòng)工資方案n計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金和收入分成都計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金和收入分成都是浮動(dòng)工資方案（是浮動(dòng)工資方案（variable-pay programs）的具體形的具體形式。這些報(bào)酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于前者不僅僅式。這些報(bào)酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于前者不僅僅

37、是根據(jù)工作時(shí)間或資歷決定工資，而是工資的一部分是根據(jù)工作時(shí)間或資歷決定工資，而是工資的一部分決定于個(gè)人或組織的績(jī)效水平。決定于個(gè)人或組織的績(jī)效水平。n正是由于浮動(dòng)工資的波動(dòng)才使之對(duì)管理人員有吸引力。正是由于浮動(dòng)工資的波動(dòng)才使之對(duì)管理人員有吸引力。另外，把工資與績(jī)效聯(lián)系起來，使得收入只依賴于貢另外，把工資與績(jī)效聯(lián)系起來，使得收入只依賴于貢獻(xiàn)的多少，而不在乎頭銜的大小。獻(xiàn)的多少，而不在乎頭銜的大小。 （二）四種形式（二）四種形式 n更廣泛使用的浮動(dòng)工資方案的更廣泛使用的浮動(dòng)工資方案的4種形式是計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)種形式是計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成和收入分成。分成和收入分成。n1計(jì)件工資方案（計(jì)件工資

38、方案（piece-rate pay plans）中，對(duì)工人完成的每中，對(duì)工人完成的每一個(gè)生產(chǎn)單位付給固定報(bào)酬。一個(gè)生產(chǎn)單位付給固定報(bào)酬。n2獎(jiǎng)金可單獨(dú)付給管理人員或所有員工。獎(jiǎng)金可單獨(dú)付給管理人員或所有員工。n3利潤(rùn)分成方案（利潤(rùn)分成方案（profit-sharing plans）是組織范圍的方案，是組織范圍的方案，它是根據(jù)公司利潤(rùn)制定的某一特定公式來分配報(bào)酬。它是根據(jù)公司利潤(rùn)制定的某一特定公式來分配報(bào)酬。n4收入分成（收入分成（gainsharing）。）。這是一個(gè)以公式為基礎(chǔ)的群體激這是一個(gè)以公式為基礎(chǔ)的群體激勵(lì)計(jì)劃。勵(lì)計(jì)劃。n收入分成難道和利潤(rùn)分成不是一回事嗎？它們很相似但不是一收入分成

39、難道和利潤(rùn)分成不是一回事嗎？它們很相似但不是一回事。收入分成是根據(jù)生產(chǎn)收入而不是利潤(rùn)，對(duì)較少受到外部回事。收入分成是根據(jù)生產(chǎn)收入而不是利潤(rùn)，對(duì)較少受到外部因素影響的具體行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，甚至在公司不盈利的情況下員因素影響的具體行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，甚至在公司不盈利的情況下員工也可以得到獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬。工也可以得到獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬。n浮動(dòng)工資方案有成效嗎？它們可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平浮動(dòng)工資方案有成效嗎？它們可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平嗎？嗎？ （三）把浮動(dòng)工資方案和期望理論聯(lián)系起來（三）把浮動(dòng)工資方案和期望理論聯(lián)系起來 n 浮動(dòng)工資方案可能和期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。浮動(dòng)工資方案可能和期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。尤其

40、是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績(jī)效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非們的績(jī)效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績(jī)效因素所決定績(jī)效因素所決定像資歷、職稱像資歷、職稱員工就可能降員工就可能降低努力水平。低努力水平。n 群體和組織范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工為群體和組織范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工為部門或組織的最大利益升華個(gè)人目標(biāo)。以群體績(jī)效為部門或組織的最大利益升華個(gè)人目標(biāo)。以群體績(jī)效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)也是那些努力形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的組織的基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)也是那些努力形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的組織的一種自然延伸。通過把團(tuán)隊(duì)績(jī)效和報(bào)酬相聯(lián)系，員工一

41、種自然延伸。通過把團(tuán)隊(duì)績(jī)效和報(bào)酬相聯(lián)系，員工就會(huì)被激勵(lì)為所在團(tuán)隊(duì)的成功作出額外的努力。就會(huì)被激勵(lì)為所在團(tuán)隊(duì)的成功作出額外的努力。 （四）實(shí)踐中的浮動(dòng)工資方案（四）實(shí)踐中的浮動(dòng)工資方案 n浮動(dòng)工資是一個(gè)正在迅速代替每年增長(zhǎng)的生活費(fèi)用概浮動(dòng)工資是一個(gè)正在迅速代替每年增長(zhǎng)的生活費(fèi)用概念。原因之一是它具有激勵(lì)作用，但不要忽視它的潛念。原因之一是它具有激勵(lì)作用，但不要忽視它的潛在成本。獎(jiǎng)金、收入分成和其他浮動(dòng)工資方案避免了在成本。獎(jiǎng)金、收入分成和其他浮動(dòng)工資方案避免了持續(xù)的工資增長(zhǎng)造成的固定費(fèi)用的增加。持續(xù)的工資增長(zhǎng)造成的固定費(fèi)用的增加。n在那些還未采用績(jī)效報(bào)酬方案的公司中產(chǎn)生了一些共在那些還未采用績(jī)效

42、報(bào)酬方案的公司中產(chǎn)生了一些共同的問題：管理者被績(jī)效的構(gòu)成及如何評(píng)估所困擾，同的問題：管理者被績(jī)效的構(gòu)成及如何評(píng)估所困擾，績(jī)效工資意味著工人不僅從雇主那里得到報(bào)酬而且必績(jī)效工資意味著工人不僅從雇主那里得到報(bào)酬而且必須分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。須分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 二、員工參與方案二、員工參與方案 n員工參與已成為一個(gè)包含一系列方法的、內(nèi)員工參與已成為一個(gè)包含一系列方法的、內(nèi)容廣泛的詞。容廣泛的詞。n（一）概念（一）概念n 員工參與（員工參與（employee involvement）定義為）定義為發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。成功作更多

43、的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。n其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠(chéng)，制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠(chéng)，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。n（二）員工參與方案的例子（二）員工參與方案的例子n1參與式管理參與式管理 所有參與式管理（所有參與式管理（participative management）方案的共同的、明顯的特征是對(duì)共）方案的共同的、明顯的特征是對(duì)共同決策的使用。也就是下級(jí)在很大程度上分享其直同決策

44、的使用。也就是下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。接監(jiān)管者的決策權(quán)。n為使其使用有成效，必須有充足的時(shí)間參與，員工為使其使用有成效，必須有充足的時(shí)間參與，員工參與的問題必須與其利益有關(guān)，員工必須具有參與參與的問題必須與其利益有關(guān)，員工必須具有參與的能力（智力、技術(shù)知識(shí)，溝通技巧），以及組織的能力（智力、技術(shù)知識(shí)，溝通技巧），以及組織文化必須支持員工參與。文化必須支持員工參與。n參與允許最了解工作的人參與決策，結(jié)果可能是更參與允許最了解工作的人參與決策，結(jié)果可能是更完善的決策。今天員工工作中的相互依賴也需要和完善的決策。今天員工工作中的相互依賴也需要和其他部門與工作單位的人共同商議。參與還

45、可以增其他部門與工作單位的人共同商議。參與還可以增加對(duì)決策的承諾。參與為員工提供了內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。加對(duì)決策的承諾。參與為員工提供了內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。n但參與并不是提高員工績(jī)效的萬全之策。但參與并不是提高員工績(jī)效的萬全之策。n2代表參與（代表參與（representative participation），），工人不是直接參與決策，而是由一小群工人的工人不是直接參與決策，而是由一小群工人的代表進(jìn)行參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重代表進(jìn)行參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。更為平等的地位上。n代表參與最常采用的兩種形式

46、是工作委員會(huì)和代表參與最常采用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。工作委員會(huì)（董事會(huì)代表。工作委員會(huì)（works councils）把）把員工和管理層聯(lián)系起來。董事會(huì)代表（員工和管理層聯(lián)系起來。董事會(huì)代表（board representatives）是進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益）是進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。的員工代表。n代表參與對(duì)員工的整體影響是微乎其微的。代表參與對(duì)員工的整體影響是微乎其微的。n3員工股份所有制方案（員工股份所有制方案（employee stock ownership plans, ESOPs）。）。n典型的員工股份所有制可以帶來員工股份所典型的員工股份所有制可以帶來

47、員工股份所有制信托。有制信托。n對(duì)員工股份所有制方案的研究表明它們可以對(duì)員工股份所有制方案的研究表明它們可以提高員工滿意度。提高員工滿意度。n員工股份所有制方案具有提高員工工作滿意員工股份所有制方案具有提高員工工作滿意度和工作激勵(lì)水平的潛力。度和工作激勵(lì)水平的潛力。n（三）把員工參與方案和激勵(lì)理論聯(lián)系（三）把員工參與方案和激勵(lì)理論聯(lián)系起來起來n強(qiáng)調(diào)參與的員工參與管理方案已經(jīng)成為強(qiáng)調(diào)參與的員工參與管理方案已經(jīng)成為規(guī)范。規(guī)范。三、靈活福利三、靈活福利 n（一）什么是靈活福利（一）什么是靈活福利n靈活福利（靈活福利（flexible benefits）允許員工允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員

48、工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們的南非要和情況和福選擇一組適合他們的南非要和情況和福利利。 n（二）把靈活福利和期望理論聯(lián)系起來（二）把靈活福利和期望理論聯(lián)系起來n給予員工同樣的福利是假設(shè)所有的員工有同樣的需要。當(dāng)然，給予員工同樣的福利是假設(shè)所有的員工有同樣的需要。當(dāng)然，我們知道這個(gè)假設(shè)是錯(cuò)誤的。所以靈活福利把福利和消費(fèi)轉(zhuǎn)變我們知道這個(gè)假設(shè)是錯(cuò)誤的。所以靈活福利把福利和消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。為激勵(lì)因素。n和期望理論的主旨相一致，組織的報(bào)酬應(yīng)該和個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系。和期望理論的主旨相一致，組織的報(bào)酬應(yīng)該和個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系。靈活福利通過允許員工選擇最能滿足他們當(dāng)前需要的報(bào)酬組合靈活福利

49、通過允許員工選擇最能滿足他們當(dāng)前需要的報(bào)酬組合（compensation package）使報(bào)酬個(gè)體化。靈活福利可以把傳統(tǒng)使報(bào)酬個(gè)體化。靈活福利可以把傳統(tǒng)的單一福利方案轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。的單一福利方案轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。n（三）實(shí)踐中的靈活福利（三）實(shí)踐中的靈活福利n讓我們來看一看靈活福利方案的優(yōu)缺點(diǎn)。靈活性對(duì)員工有吸引讓我們來看一看靈活福利方案的優(yōu)缺點(diǎn)。靈活性對(duì)員工有吸引力，是因?yàn)樗麄兛筛鶕?jù)自身需要確定福利的種類和覆蓋和范圍。力，是因?yàn)樗麄兛筛鶕?jù)自身需要確定福利的種類和覆蓋和范圍。主要缺陷是，從員工角度看是代上人福利的成本經(jīng)常上漲，所主要缺陷是，從員工角度看是代上人福利的成本經(jīng)常上漲，所能購買的福

50、利總量減少。能購買的福利總量減少。 四、可比較價(jià)值四、可比較價(jià)值 n（一）什么是可比較價(jià)值（一）什么是可比較價(jià)值n可比較價(jià)值（可比較價(jià)值（comparable worth）認(rèn)為認(rèn)為組織內(nèi)具有同樣的價(jià)值工作應(yīng)支付同等組織內(nèi)具有同樣的價(jià)值工作應(yīng)支付同等的報(bào)酬，不論這些工作的內(nèi)容是否相同。的報(bào)酬，不論這些工作的內(nèi)容是否相同。n可比較價(jià)值是一個(gè)有爭(zhēng)議的觀點(diǎn)?？杀容^價(jià)值是一個(gè)有爭(zhēng)議的觀點(diǎn)。 （二）可比較價(jià)值和公平理論（二）可比較價(jià)值和公平理論 n 可比較價(jià)值把可比較價(jià)值把“同樣的工作付給同樣的工資同樣的工作付給同樣的工資”的的觀念擴(kuò)展到包括不相同卻具有可比性價(jià)值的工作。這觀念擴(kuò)展到包括不相同卻具有可比性

51、價(jià)值的工作。這是對(duì)公平理論的直接應(yīng)用。是對(duì)公平理論的直接應(yīng)用。n 只要從事低工資工作的婦女僅僅與其他從事婦女只要從事低工資工作的婦女僅僅與其他從事婦女占主導(dǎo)地位的工作的婦女相比較，她們就不可能感到占主導(dǎo)地位的工作的婦女相比較，她們就不可能感到性別帶來的不公平，但是當(dāng)選擇其他的參照對(duì)象時(shí)，性別帶來的不公平，但是當(dāng)選擇其他的參照對(duì)象時(shí)，不公平常常就很明顯了。不公平常常就很明顯了。n 工作等級(jí)反映了傳統(tǒng)上的性別歧視并導(dǎo)致報(bào)酬不工作等級(jí)反映了傳統(tǒng)上的性別歧視并導(dǎo)致報(bào)酬不公平，可比較價(jià)值提供了一種潛在的解決方法。公平，可比較價(jià)值提供了一種潛在的解決方法。n 對(duì)于那些存在性別歧視的工作等級(jí)中工作的婦女，對(duì)

52、于那些存在性別歧視的工作等級(jí)中工作的婦女，可比較價(jià)值的使用應(yīng)該能減少不公平并提高工作激勵(lì)可比較價(jià)值的使用應(yīng)該能減少不公平并提高工作激勵(lì)水平。水平。 五、目標(biāo)管理五、目標(biāo)管理 n 目標(biāo)設(shè)置理論有大量的研究支持作目標(biāo)設(shè)置理論有大量的研究支持作基礎(chǔ)。但是作為一名管理者，你如何使基礎(chǔ)。但是作為一名管理者，你如何使目標(biāo)設(shè)置具有可操作性？目標(biāo)設(shè)置具有可操作性？n對(duì)這個(gè)問題最好的回答是實(shí)施目標(biāo)管理對(duì)這個(gè)問題最好的回答是實(shí)施目標(biāo)管理方案。方案。 （一）什么是目標(biāo)管理（一）什么是目標(biāo)管理 n目標(biāo)管理（目標(biāo)管理（management by objectives, MBO）強(qiáng)調(diào)參強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，這些目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的和可與式的目標(biāo)設(shè)置，這些目