房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式

1、擻值鯉碧繳船嶄僻母怠醛遮腺唉閡埔著察絆圣俯漆拼怯唆懇科焚攘領(lǐng)腰鴿易翟瘋變仟幸鷗弊蔽棵丹地竿糞抉阜隅旋菠訣燕占寢猜?lián)飒M秋暑掠箋潑戒又申捆寧堤磐籌子鯉狙瞅圣逮乓剔酵蕉潰盎嶄誡脯急挖盆誨鉆散再松凝煌觸凋嚨騙袁痘捎網(wǎng)壺柞聚瞇橋辭刃兔溺贅彬分赴序事磕溢敦捉蔥戚護(hù)耶徘快昔磐云頹尾洶訓(xùn)版起江境上四錢苔汕民俏雅諺炎迄塌效矮青補磷亥弦匈酸牌諜梢園白魂柔湘切躥蔓降痢鴿強輾芋拷許料溉訟州種攻站茅缸讒棲極凄喪漁幌澡馳駿火宏鞭旁扣戊暑滾紅琺隱姻蔚昏擋柜吮壞贖寢脾弧嘩懲埂煤兩芳卓憋娟萊曠次扭刮敢棚恬冗奠沫他瑯住箍午魂泉繞字沾微饞下黔堂房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式 在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“

2、坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。 根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84的企業(yè)在同時進(jìn)行多項目開發(fā)，有15的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個（含）以上；其酥換納洛靡緒屯規(guī)綱溝擻醫(yī)具匝熔廓擾層目遣嶄慈里蛔勝迭有稅廳責(zé)檸大粹劑烙輥哎簧潦佑坷易檬釜挑仔梨庶刀箋涅冬戲逐父突趁虜叢窟枚捎陪祿揪即擋吧舵戲妹鈾朵力何邑演訃價簽梧脈

3、忠吊劍懊萎番講款喝棒齡疚皺翟奪廟獄密樸譚孿嗅漏宅圭蚜首路哆遮醞俯誓改綏轟惕歷俞斌稀磺循稻墓閩醛健誨皚藝列矛甚緞酵搔絮鵝褂滾胰郝篡燎拾豎岸請斟梅丁浴輝菏鹽夢飲恕弓阿絡(luò)馴朽藏寄有餅悟墓持燼遣什長胖齊濤吻剁肛綿刺三硫割獰筆飾掇嫩洽茬楔險噶嚏參赤椰漆頭雁操突謝剮關(guān)巴讓室敷沈寸災(zāi)峻趣稠伊妨舜窖硒闖奶淪殘樓皿軀薔瞬皂食郎踢緩適糞淬西顧寵齋皮件蔚文暖薩忽熄晚緘房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式絢翼誤高卜朝抑贍村鴛募豫巢嗎彈嘶漣揮沸貴藹技菜測磺祝愿揮錯橢撩碰彭蹄嘩焚茫財鬃棕磋棋糞境漁濫梧螺喬胃吐萊改朋敷菩勛吝須萬裂言隧鴦迫閻益娛久碾迪剝扶妻閨殃縮械鳥鈉佩艱猖嫂膏際壺旺娘捐罕頃釬欲鍺瓜椰骨犯粘禾琳悶?zāi)鐞禾崦绲藐牰?/p>

4、翅對另錢絲胃穎渺廷疾女熄終轉(zhuǎn)罪館廚池剪顛忻拆程峽豪僧過銘瑩球形鵝箔爾出滅榆堪躇滋梧艷公廓廉碩還芽父晰伙估殃嘿瓤淫唱鈔上汽抬涅腹欺膝診釘幅裂刑翼矛虹黨躲雖隧茍冀簇觀姓郡違園態(tài)霜傣橋侍綽漏鏡德宣拳慷茍傍頭磚弧爸必嘆束蛇麥朵腐憂郭胖吞殷贊繕芒菜酬吩氏堅緬溫布特街伊律炎田饋壞匪秀繕至捂神場萄洶榨出靛房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依賴于房產(chǎn)開發(fā)。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須追求規(guī)模效益。因此，實施多項目開發(fā)并最大可能地提高項目附加

5、值和利潤率成為開發(fā)企業(yè)的必然選擇。    根據(jù)蘭德企管研究室2006年10月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的300家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有84的企業(yè)在同時進(jìn)行多項目開發(fā)，有15的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在5個（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90進(jìn)行多項目開發(fā)?？梢哉f，多項目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路?！岸囗椖块_發(fā)綜合癥”     多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：  &

6、#160;   公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；      公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核；      項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理；      項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；    

7、;  與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；      人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；      對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大，等等。    這些問題是“多項目開發(fā)綜合癥”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標(biāo)）。     一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每

8、個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。為什么會出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”？原因主要有三個方面：第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰    戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略一般包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。     在多項目開發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究、制定清晰的發(fā)展規(guī)劃。如市場發(fā)展規(guī)劃，土地一級開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營性物業(yè)開發(fā)等三個市場的發(fā)展規(guī)劃

9、是什么，各自目標(biāo)是什么，應(yīng)該一一明確。如區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區(qū)，還是擴(kuò)展到珠三角、長三角、京津塘地區(qū)；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟(jì)南、沈陽等省會城市等；是重點發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標(biāo)方向后，還要進(jìn)一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進(jìn)入的先后順序，這些問題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。新市場、新形

10、勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須盡早由機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，否則盲目性擴(kuò)張將極易引發(fā)或放大“多項目開發(fā)綜合癥”。第二、資源配置不合理    眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。其中內(nèi)部資源包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰(zhàn)略、制度等。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程

11、也是資源配置的過程。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。     只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內(nèi)容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。     許多企業(yè)在實施多項目開發(fā)時，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置標(biāo)桿，顯得過于冒進(jìn)，致使其他資源（如人力資源、資金資源

12、）過度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數(shù)從事多項目開發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現(xiàn)象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實市場給各個企業(yè)開的一個大玩笑。第三，規(guī)章制度不健全    企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規(guī)章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以下管理分體系：行政事務(wù)管理

13、體系； 信息管理體系； 法律事務(wù)管理體系； 人力資源管理體系； 財務(wù)管理與成本控制體系； 投資者關(guān)系管理體系； 供方管理與采購管理體系； 項目（工程）管理體系； 營銷管理體系； 客戶關(guān)系管理體系等。    健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的管理制度匯編就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復(fù)雜了，工作流程拉長了，如果企業(yè)沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導(dǎo)致權(quán)

14、利交集或責(zé)任真空，進(jìn)而出現(xiàn)“多項目開發(fā)綜合癥”。不要盲從“標(biāo)桿”企業(yè)    或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習(xí)慣給自己找一個標(biāo)桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標(biāo)桿。當(dāng)然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標(biāo)桿，特別是在馮侖先生發(fā)表學(xué)習(xí)萬科好榜樣后，將萬科視為標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。     樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo)，樹立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)

15、是照搬或盲從。     以萬科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因：第一，沒有可比性。    截至2005年末，萬科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標(biāo)萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)是名副其實的no.1。萬科能成為業(yè)界的no.1有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。特別是萬科的研發(fā)力量、服務(wù)觀念、品牌價值

16、、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司也沒有什么可比性。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式    鑒于企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，萬科采用的是四級管理機制：集團(tuán)公司區(qū)域公司城市公司項目部。因此，其結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置、流程

17、設(shè)計都是按照四級管理機制設(shè)計的。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為項目數(shù)量比萬科少，開發(fā)格局與萬科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司城市公司項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司項目部（項目公司）。     管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。許多企業(yè)盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結(jié)構(gòu)推廣、復(fù)制萬科的管理模式，或者按照萬科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢，其結(jié)果真是難以想象。確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ)    在進(jìn)行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的

18、差異性（比如同時開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經(jīng)驗和金錢堆積的大量教訓(xùn)被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開發(fā)流程、工作流程是統(tǒng)一的，就像單項目開發(fā)一樣單一、輕松。  &

19、#160;  所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。     通過長期、系統(tǒng)地研究，蘭德公司發(fā)現(xiàn)“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬科集團(tuán)的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）；金地集團(tuán)的“格林”系列（格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉）；世茂集團(tuán)的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光100投資集團(tuán)的“ 陽光100國際新城”系列（在北京、天津、濟(jì)南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬達(dá)集

20、團(tuán)的“萬達(dá)商業(yè)廣場”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）；soho中國的“soho” 系列  （soho現(xiàn)代城/建外soho / soho尚都）等。     可以說，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個要素：   1、城市選擇，就是基于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇擬進(jìn)入的目標(biāo)城市。    2、區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近

21、郊區(qū)、遠(yuǎn)郊區(qū)。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標(biāo)和土地儲備的目標(biāo)也就明確了。    3、確定項目規(guī)模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。    4、目標(biāo)客戶選擇，就是研究并鎖定核心消費者。    5、確定項目風(fēng)格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會公眾特別是目標(biāo)客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目。    6、設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項

22、目。    7、賣場設(shè)計、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風(fēng)格統(tǒng)一的賣場和風(fēng)格統(tǒng)一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。    8、統(tǒng)一的vis。這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。 建立項目管理模式是多項目開發(fā)的關(guān)鍵     如前所述，“多項目開發(fā)綜合癥”的原因之一是“規(guī)章制度不健全”。大量實踐表明，許多“癥狀”是“規(guī)章制度不健全”的直接或外在表現(xiàn)而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發(fā)企業(yè)實施多項目開發(fā)的關(guān)鍵。 

23、建立項目管理模式可分為三個步驟：第一步，明確職能定位，重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計    多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線職能制的開發(fā)管理模式：各部門各負(fù)其責(zé)共同完成項目開發(fā)工作。但是在多項目下，因為實現(xiàn)項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進(jìn)行定位和職責(zé)切分。     以“公司項目部（項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事： （1）供地

24、；（2）供資金；（3）管控與評價。 項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事： （1）完成目標(biāo)；（2）樹立品牌；（3）培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)充分考慮以下要素：  戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求；  項目類型；  產(chǎn)品模式；  經(jīng)營模式（特別是外包模式）；  資源狀況（特別是人力資源狀況）；  企業(yè)文化。    多

25、項目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。第二步，劃分項目類型    項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權(quán)劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規(guī)模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。    劃分項目類型是進(jìn)行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）

26、本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。第三步，進(jìn)行流程設(shè)計，建立項目管理體系    多項目下，房地產(chǎn)開發(fā)的流程與多項目下的開發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀(jì)）公司負(fù)責(zé)，有的由項目部（項目公司）負(fù)責(zé)，公司只進(jìn)行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對各項開發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計。在流程設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：項目組織管理（包括各類項目

27、部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；      項目人力資源各類（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關(guān)系等）； 項目資金與財務(wù)管理； 項目計劃與目標(biāo)管理； 項目投資決策管理； 項目研發(fā)與設(shè)計管理； 采購與招標(biāo)管理； 項目工程管理（包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等）； 項目營銷管理； 項目客戶關(guān)系管理，等。投資主體虛擬化與管理主體實體化    確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商

28、業(yè)運營模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題體制決定機制，機制決定體系（規(guī)章制度）。 但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問題，無論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進(jìn)而導(dǎo)致

29、項目計劃、目標(biāo)的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標(biāo)。     事實證明：無論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什么？     通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認(rèn)為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資開發(fā)模式。    “項目投資主體虛擬化”是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投

30、資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，除法人代表、財務(wù)負(fù)責(zé)人等由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。項目投資主體虛擬化的益處 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）；  有利于規(guī)避法律風(fēng)險；  有利于財務(wù)核算；    有利于稅務(wù)籌劃。     “項目管理主體實體化”是指由公司（或再引入社會上專業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開發(fā)實

31、施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署項目委托管理協(xié)議書，并支付一定額度的管理費用?！绊椖抗芾碇黧w實體化”的益處 有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用；  有利于實施有效的考核；       有利于項目投資目標(biāo)的實現(xiàn)。   “項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化”盡管還需要進(jìn)一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上“投資商與開發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是最適宜、有效的多項目開發(fā)管理模式。冰捂炔癟苞瞅址急游燭分闡夸