2913.A摩托羅拉對(duì)在華銷售人員的績(jī)效考核管理 本科畢業(yè)設(shè)計(jì)

1、本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）摩托羅拉對(duì)在華銷售人員的績(jī)效考核管理 學(xué) 院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專 業(yè) 工商管理 年級(jí)班別 學(xué) 號(hào) 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日 摘 要日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和先進(jìn)制造技術(shù)的應(yīng)用使企業(yè)對(duì)銷售人員的管理越來(lái)越重要，并且管理工作越來(lái)越細(xì)，其核心是對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核的管理。在全球，摩托羅拉公司作為一家典型的跨國(guó)企業(yè)，它有著優(yōu)異的成績(jī)。在日新月異的手機(jī)市場(chǎng)里，也曾經(jīng)是龍頭老大。但是，手機(jī)行業(yè)比任何一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都要激烈，改變的速度也是沒(méi)有人可以完全預(yù)測(cè)。因此，摩托羅拉公司在世界上面臨的是嚴(yán)峻的考驗(yàn)，在中國(guó)地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)的狀況就更加是無(wú)法想象。因此，在摩托羅拉公司內(nèi)部，除了在全球執(zhí)行的完善的整體

2、的績(jī)效管理系統(tǒng)外，還必須擁有一套針對(duì)中國(guó)地區(qū)銷售人員的績(jī)效管理系統(tǒng)。而有了考核管理，就必須有考核的規(guī)范，對(duì)此，銷售主管人員就必須負(fù)擔(dān)起對(duì)銷售人員考核管理的重要任務(wù)，并在不斷改善與改變中提高銷售人員的工作熱情與工作的效率，進(jìn)而提升銷售目標(biāo)。本論文主要是從針對(duì)摩托羅拉公司在中國(guó)地區(qū)績(jī)效管理現(xiàn)狀作為出發(fā)點(diǎn)談起，從現(xiàn)狀找出原因、問(wèn)題，再?gòu)膯?wèn)題提出對(duì)策。關(guān)鍵詞：績(jī)效管理，考核，銷售人員，中國(guó)地區(qū)abstract because of the amazing competition and the application of advanced manufactural technology, how t

3、o manage the salesman becomes more and more important in company, and the management covers more and more fields. the core of the management is examining the salesmans performance.motorola is a representative multinational company with the remarkable achievement in the world. it has ever been the le

4、ader in the changeable mobile market. however, the competition is dog-eat-dog in the mobile market compare to the others. nobody can forecast how fast it will be different. now motorola ltd. faces the baptism in the world, especially in china. therefore, it is necessary that motorola ltd. should hav

5、e the perfect and unitary management system for salesmans performance in the worldwide, as well as the special system for china market. the management demands the rule. thats why the manager must with responsibility for the examination, stimulating salesmans passion and improve the efficiency then e

6、valuating the market target after incessant improvement. this essay is mainly about finding out the problems and the countermeasure of the chinese performance management of motorola ltd.key words: performance management, examination, salesman, china目 錄1 緒論 1 1.1題目背景及目的1 1.2國(guó)內(nèi)外研究狀況2 1.3題目研究方法4 1.4研究?jī)?nèi)

7、容及論文構(gòu)成42績(jī)效管理的作用與意義 52.1銷售人員績(jī)效管理的作用52.2銷售人員績(jī)效管理的意義5 2.2.1績(jī)效管理的核心目的 5 2.2.2績(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)5 2.2.3績(jī)效管理為企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)提供了必要依據(jù)6 2.2.4績(jī)效管理提供的必要依據(jù)在法律上的重要性 63 摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理的現(xiàn)狀73.1摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理的主要內(nèi)容73.2摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理的組成分析83.3摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理的步驟114 摩托羅拉公司在華銷售人員績(jī)效管理的存在問(wèn)題134.1銷售人員對(duì)績(jī)效管理的模糊認(rèn)識(shí)134.2銷售人

8、員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的不均衡134.3績(jī)效管理責(zé)任的不明確144.4銷售人員工作情緒的不穩(wěn)定144.5績(jī)效考核內(nèi)容的混亂155 造成摩托羅拉公司績(jī)效管理存在問(wèn)題的原因 165.1沒(méi)有完整的培訓(xùn)過(guò)程使員工了解績(jī)效管理事情 165.2大總體的考核制度忽略小個(gè)體的特殊165.3缺乏反饋 175.4 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)不同回報(bào)176 完善摩托羅拉公司績(jī)效管理的對(duì)策 196.1加強(qiáng)溝通196.2清晰績(jī)效考核的原則196.3讓銷售人員清晰了解公司考核指標(biāo)的要求216.4人性化績(jī)效管理設(shè)計(jì)22結(jié)論 27參考文獻(xiàn)與資料28致謝291 緒論1.1 題目背景及目的摩托羅拉公司創(chuàng)立于1928年，是世界財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，是全球通訊行

9、業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并于1987年進(jìn)入中國(guó)，首先在北京設(shè)立辦事處，于1992年在天津注冊(cè)成立摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司，生產(chǎn)尋呼機(jī)、手機(jī)、對(duì)講機(jī)、無(wú)線通信設(shè)備、半導(dǎo)體、汽車電子等，產(chǎn)品銷售到中國(guó)和世界市場(chǎng)。一直以來(lái)，摩托羅拉公司是中國(guó)電子領(lǐng)域最大的外商投資企業(yè)、美國(guó)在華最大的投資商和中國(guó)最成功的外商投資企業(yè)之一。摩托羅拉在中國(guó)地區(qū)始終貫徹以“雙贏”為精髓的發(fā)展戰(zhàn)略，提出“以中國(guó)為家，扎根中國(guó)”的理念，得到了中國(guó)政府和人民的支持。經(jīng)過(guò)十五年的發(fā)展，摩托羅拉在中國(guó)取得了巨大的成功，已經(jīng)成為一個(gè)家喻戶曉的著名品牌。2001年，摩托羅拉公司繼續(xù)在華取得了非凡的業(yè)績(jī)，銷售總額達(dá)到49億美元，在無(wú)線通信系統(tǒng)方面

10、獲得了中國(guó)聯(lián)通cdma最大合同，同中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商簽訂了14.4億美元的cdma、gsm、gprs網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和擴(kuò)容合同。由于推出系列g(shù)sm、gprs和cdma手機(jī)，摩托羅拉公司在華已經(jīng)連續(xù)三年保持了市場(chǎng)份額第一的位置。根據(jù)對(duì)外經(jīng)貿(mào)部的統(tǒng)計(jì)，摩托羅拉中國(guó)公司以優(yōu)異業(yè)績(jī)?nèi)〈胚B冠的上海大眾，榮登“在華外企500強(qiáng)之首”。但是，在最近時(shí)間里，諾基亞以超快的速度超越的摩托羅拉在手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)頭地位。因此，摩托羅拉公司更應(yīng)該進(jìn)行深入的檢討、反饋的階段。從2006年12月，開(kāi)始以實(shí)習(xí)生身份進(jìn)入摩托羅拉公司工作，從終端銷售人員上升到零售主任的角色，筆者對(duì)于摩托羅拉公司的績(jī)效管理有著很大的感受，并且親自

11、利用工作的業(yè)余時(shí)間收集資料，為本論文打好了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其實(shí)，績(jī)效考核的最終目的是改善銷售人員的工作表現(xiàn)，已達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高銷售人員的滿意程度和未來(lái)的成就感?？?jī)效考核為銷售人員工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)，并且通過(guò)績(jī)效考核還可以讓銷售人員明白企業(yè)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，自己的優(yōu)勢(shì)、不足和努力方向。另外，績(jī)效考核還可以為管理者和銷售人員之間建立起一個(gè)正式的溝通橋梁，促進(jìn)管理者和銷售人員的理解和協(xié)作。那么怎樣的績(jī)效考核才稱得上是有效的績(jī)效考核呢？筆者認(rèn)為，有效的績(jī)效考核就是：能夠在既定的時(shí)間內(nèi)充分完成預(yù)先所作的設(shè)計(jì)；使銷售人員在充分地感到“被信任”，而不是“被整”的同時(shí)，認(rèn)識(shí)到自身工作與既定要求間存在

12、的差異或溢出；能夠使主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬銷售人員有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)和清晰的把握；能夠使工作中存在的潛在問(wèn)題得到充分的凸顯，從而將“問(wèn)題”化解于無(wú)形；能夠使銷售人員和管理者同時(shí)明確“下一步要做什么”和“怎么做”。這一點(diǎn)很重要；當(dāng)然，還有一個(gè)最為根本的作用：績(jī)效考核的結(jié)果的確能夠真實(shí)、客觀地反映銷售人員的工作狀況。如果能夠有效地考評(píng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)及銷售人員績(jī)效，則不僅可以借此掌握銷售人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上為人力資源的管理，提供決策性的評(píng)估資料。1.2國(guó)內(nèi)外研究狀況對(duì)于績(jī)效管理這個(gè)研究的題材，國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者都進(jìn)行過(guò)很多的研究。國(guó)內(nèi)，通過(guò)李松林同志的企業(yè)員工績(jī)效考核設(shè)計(jì)與實(shí)施一文，筆者在內(nèi)容中了解到，

13、在中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的20多年來(lái)，績(jī)效考核大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段： 1、平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段（20世紀(jì)80年代-90年代初期）這個(gè)階段幾乎沒(méi)有什么正式的考核，基本實(shí)行平均主義。誰(shuí)有特殊貢獻(xiàn)就對(duì)他進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了錯(cuò)誤就給其相應(yīng)的懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。2、主觀評(píng)價(jià)階段（90年代中期）一些民營(yíng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制，對(duì)銷售人員要依據(jù)能力和貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距。但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩較濃，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一人說(shuō)了算。3、得能勤績(jī)效評(píng)價(jià)階段（90年代后期到21世紀(jì)初）一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)

14、綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前，大多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出、考核結(jié)果故能真正反映銷售人員的業(yè)績(jī)，庸人、老好人的分?jǐn)?shù)往往比較高，并且認(rèn)為因素很高。4、量化考核與目標(biāo)考核階段（最近幾年的事情）客觀、科學(xué)、量化的考核是近幾年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，它用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這個(gè)階段被稱為是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。在科學(xué)化考核的初級(jí)階段，績(jī)效考核還有它的一個(gè)很大的發(fā)展趨勢(shì)。1、信息技術(shù)的全面滲透信息技術(shù)正不斷滲透到

15、企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，人力資源管理自然也不例外。信息技術(shù)能夠大大提高人力管理活動(dòng)中事務(wù)性工作的效率，使人力部門的工作聚焦到更重要的事務(wù)上去。廣泛應(yīng)用信息技術(shù)最深刻的后果是在人力資源管理者與銷售人員之間建設(shè)了一個(gè)透明、快捷、低成本的互動(dòng)途徑，而這正是任何成功管理的基本元素。2、人力管理專業(yè)化在許多的企業(yè)中，特別是中小企業(yè)管理者印象中，人力資源部是無(wú)專業(yè)性可言的，無(wú)非就是發(fā)發(fā)工資、考考勤之類。因此，在他們口中出現(xiàn)“你如果再做不好就到人力不去”之類的說(shuō)辭就并不奇怪。但，作為一名人力資源管理者，他應(yīng)該具備合格的人力管理專業(yè)知識(shí)，以及良好的iq和eq。完成企業(yè)人力管理所需要的具體知識(shí)是：人力管理科專業(yè)知

16、識(shí)、外圍知識(shí)、其他與人力管理密切相關(guān)的外圍知識(shí)還有信息處理技術(shù)、勞動(dòng)法律法規(guī)等。專業(yè)內(nèi)容只有在外圍知識(shí)支持下，才能發(fā)揮作用，比如業(yè)績(jī)考核方案設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)就要求人力部門對(duì)勞動(dòng)法規(guī)、勞動(dòng)力市場(chǎng)以及企業(yè)財(cái)務(wù)狀況有充分把握，不可以隨心所欲做出結(jié)論。所以，一個(gè)合格的特別是大型企業(yè)的人力資源管理者需要具備良好專業(yè)素養(yǎng)和管理潛質(zhì)。因?yàn)楫?dāng)一家企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵制約因素已經(jīng)從資金、實(shí)力、市場(chǎng)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到管理環(huán)節(jié)，而人力資源管理則是管理中非常更要的一環(huán)。3、人力管理職能的內(nèi)部直線化在組織扁平化導(dǎo)致管理幅度減少、銷售人員素質(zhì)提高以及人力資源管理大量事務(wù)性業(yè)務(wù)外包導(dǎo)致人力部門小型化的語(yǔ)境中，不同層次直

17、線管理者掌握必要的人力管理技術(shù)成為又一個(gè)趨勢(shì)。人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職能，而應(yīng)該是每個(gè)部門經(jīng)理工作的一個(gè)組成部分。由于一般銷售人員素質(zhì)的不斷提高，對(duì)業(yè)務(wù)部門管理者的人力管理能力要求也會(huì)越來(lái)越高。業(yè)務(wù)部門的直線管理者將面對(duì)越來(lái)越多的傳統(tǒng)認(rèn)為是人力部門的管理任務(wù)。 相對(duì)于國(guó)內(nèi)，國(guó)外的很多企業(yè)已經(jīng)有了很久的績(jī)效管理。很多專家都擁有他們自己的關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的著作。例如，托馬斯·威爾遜的薪酬框架和彼得·德魯克等人編寫(xiě)的公司績(jī)效測(cè)評(píng)。這些著作都突出了外國(guó)企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的研究、看法，再來(lái)的就是針對(duì)外國(guó)企業(yè)的特性制定的薪酬，績(jī)效考核計(jì)劃等等。1.3題目研究方法本論文在收集資

18、料和數(shù)據(jù)過(guò)程中，主要是使用了資料分析法和訪談的辦法。在整個(gè)畢業(yè)實(shí)習(xí)時(shí)間，親自到摩托羅拉公司終端銷售的最前線學(xué)習(xí)、工作，收集第一手資料；同時(shí)通過(guò)訪談了解企業(yè)的管理層和終端前線的銷售人員的想法。在整個(gè)期間里，不斷收集有關(guān)論文題材的數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步篩選、分析，從中得到有用的材料，豐富論文的實(shí)踐內(nèi)容。1.4研究?jī)?nèi)容及論文構(gòu)成在中國(guó)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分企業(yè)是屬于外資企業(yè)或合資企業(yè)。在這些企業(yè)里，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多由于企業(yè)文化或管理習(xí)慣差異而造成的問(wèn)題，尤其是在績(jī)效管理這一部分。因此，本論文主要研究的方向是外資企業(yè)摩托羅拉公司對(duì)在中國(guó)地區(qū)銷售人員績(jī)效管理，通過(guò)分析摩托羅拉公司在世界存在的現(xiàn)有績(jī)效管理系統(tǒng)工作狀況，

19、尋找其在中國(guó)運(yùn)行這套管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的差異問(wèn)題，并通過(guò)分析研究進(jìn)行績(jī)效管理工作的總結(jié)，得出其解決對(duì)策。按照上面論述的研究?jī)?nèi)容，本論文的整個(gè)構(gòu)成可分為五個(gè)部分，它們分別為：1.績(jī)效管理的作用與意義2.摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理的現(xiàn)狀3.摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理的存在問(wèn)題4.造成在華銷售人員績(jī)效管理問(wèn)題的原因5.完善摩托羅拉公司績(jī)效管理的對(duì)策2 績(jī)效管理的作用與意義2.1 銷售人員績(jī)效管理的作用績(jī)效管理在人力資源管理中居于核心地位，是人力資源經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是人力資源經(jīng)理的工作目標(biāo)?？傮w來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理涉及到了人力資源管理的各個(gè)方面，既包括了大量的管理技巧

20、，也包括企業(yè)的人力資源管理，所以最終要致力的就是提高企業(yè)銷售人員的績(jī)效水平和企業(yè)管理銷售人員績(jī)效的能力。同時(shí)，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和銷售人員全部參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)理和銷售人員通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及銷售人員的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助銷售人員清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與銷售人員一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。銷售人員績(jī)效管理的作用主要是為工作薪酬和職位變動(dòng)提供數(shù)據(jù)，同時(shí)通過(guò)數(shù)據(jù)體現(xiàn)銷售人員工作的狀態(tài)和成果，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性、改進(jìn)銷

21、售人員的工作有效性，最終通過(guò)實(shí)現(xiàn)人崗匹配的優(yōu)化而促使組織以人均貢獻(xiàn)率的提高為標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理水平的提高。2.2 銷售人員績(jī)效管理的意義多倫多大學(xué)的一位學(xué)者風(fēng)趣地把績(jī)效管理比做汽車座位上的安全帶大家都認(rèn)為很有必要，但都不喜歡去使用它。那么，績(jī)效管理的意義究竟是怎樣？概要而言有如下幾點(diǎn)：2.2.1績(jī)效管理的核心目的績(jī)效管理的核心目的是通過(guò)提高銷售人員的績(jī)效水平來(lái)提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。在績(jī)效管理的過(guò)程中，我們可以達(dá)到許多目的，如銷售人員的參與管理，使他在通過(guò)參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺(jué)；組織目標(biāo)的統(tǒng)一，通過(guò)自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與銷售人員目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；一年中多次的評(píng)估與獎(jiǎng)

22、懲，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。以上這一切都是為了提高組織或團(tuán)隊(duì)的效率，保證實(shí)施組織目標(biāo)。2.2.2績(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)績(jī)效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評(píng)判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺(tái)。2.2.3績(jī)效管理為企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)提供了必要依據(jù)通過(guò)績(jī)效管理，實(shí)施績(jī)效考核，為企業(yè)銷售人員的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了銷售人員的培訓(xùn)、

23、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問(wèn)題，使之行之有據(jù)。這也是績(jī)效管理為什么成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最重要的環(huán)節(jié)的原因。2.2.4績(jī)效管理提供的必要依據(jù)在法律上的重要性在一個(gè)勞動(dòng)法律健全的國(guó)家，招聘、錄用、考核、辭退甚至企業(yè)內(nèi)部的獎(jiǎng)金、晉升都是受到國(guó)家或社會(huì)公平就業(yè)組織監(jiān)督的，如果不能拿出足夠的證據(jù)來(lái)說(shuō)明人事決策的理由，企業(yè)往往會(huì)遭受法庭或者社會(huì)公平就業(yè)組織的制裁。而這種證據(jù)一般都來(lái)自于績(jī)效管理。為此，績(jī)效管理程序必須有明確的成文制度，在新銷售人員來(lái)之后必須被明確告知，在績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)我們都必須填寫(xiě)表格以及雙方簽字認(rèn)可。3 摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理的現(xiàn)狀關(guān)于管理與績(jī)效管理，在摩托羅拉公司內(nèi)部就有

24、一個(gè)這樣的觀點(diǎn)，那就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理，可見(jiàn)，績(jī)效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。正是因?yàn)橹匾暎?jī)效管理才更應(yīng)該開(kāi)展健康，正是因?yàn)楣径ㄓ幸粋€(gè)健康的績(jī)效管理開(kāi)展方向，才得到更加準(zhǔn)確的定位，這樣，摩托羅拉公司的業(yè)績(jī)才會(huì)越來(lái)越好，銷售人員才會(huì)越來(lái)越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)越來(lái)越有希望。3.1摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理的主要內(nèi)容在這里，筆者先介紹一下關(guān)于摩托羅拉公司在中國(guó)地區(qū)的銷售市場(chǎng)里，如何對(duì)自己的銷售人員進(jìn)行它自己的一個(gè)績(jī)效管理：首先，看一下摩托羅拉公司為它們自己的企業(yè)在績(jī)效管理這個(gè)方面中所作出的定義：績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，

25、在這個(gè)過(guò)程中銷售人員和銷售主管人員要以合作伙伴的形式就一系列的問(wèn)題達(dá)成一致。而這一系列問(wèn)題主要包括下面的內(nèi)容：銷售人員應(yīng)該完成的工作； 銷售人員所做的工作應(yīng)該如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)； 用具體的內(nèi)容、行動(dòng)描述怎樣才算把工作做好； 銷售人員和主管怎樣才能共同努力幫助銷售人員改進(jìn)績(jī)效； 如何衡量績(jī)效； 確定影響績(jī)效的障礙并將其克服。 從上面這個(gè)并不煩瑣的定義里可以看出，總體上，績(jī)效管理在摩托羅拉公司內(nèi)部的地位是一個(gè)何等重要的位置；從細(xì)節(jié)看，績(jī)效管理最終關(guān)注的是銷售人員的績(jī)效提高，而銷售人員績(jī)效的提高又是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，這就將銷售人員和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時(shí)也將績(jī)效管理的地位提升到了戰(zhàn)略

26、的層面，戰(zhàn)略地看待績(jī)效管理，戰(zhàn)略性地制定績(jī)效管理的策略并執(zhí)行策略。 細(xì)分一下定義，可以看到定義中強(qiáng)調(diào)的不只是一個(gè)內(nèi)涵的東西，而是幾個(gè)內(nèi)涵的重點(diǎn)。 第一，定義特別強(qiáng)調(diào)了銷售人員和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了銷售人員更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，銷售人員和主管的關(guān)系將更加的和諧，之間將會(huì)有更多的互助，互補(bǔ)提高，共同進(jìn)步，這也正是摩托羅拉公司在績(jī)效管理這個(gè)方面所致力要做到的工作和完成的任務(wù)。 第二，定義強(qiáng)調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績(jī)效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的

27、操作性，因此，“具體”兩個(gè)字同時(shí)包含著其深刻的內(nèi)涵。 第三，“溝通”也是一個(gè)在定義中特別強(qiáng)調(diào)的用詞，沒(méi)有溝通的績(jī)效管理無(wú)法想象，沒(méi)有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強(qiáng)調(diào)溝通，實(shí)施溝通在績(jī)效管理中顯得尤其重要。 在定義之外，摩托羅拉公司進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績(jī)效管理，將績(jī)效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個(gè)組成部分互相作用，并以各自獨(dú)立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。這一點(diǎn)，從摩托羅拉公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)里面可以全面體現(xiàn)出來(lái)。在公司系統(tǒng)里，存在著一個(gè)叫做gsm系統(tǒng)，銷售人員和管理人員可以通過(guò)gsm系統(tǒng)，利用電腦或者手機(jī)上傳銷售數(shù)據(jù)和查看銷售數(shù)據(jù)，人力資源部的考核人員再通過(guò)系統(tǒng)中下

28、載的數(shù)據(jù)，給銷售人員、管理人員計(jì)算獎(jiǎng)金等等。3.2摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理的組成分析在摩托羅拉公司內(nèi)部，他們對(duì)績(jī)效管理的組成認(rèn)為是：一個(gè)公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效的一種方式；重點(diǎn)放在提高銷售人員個(gè)人綜合技能提高上的一種過(guò)程；將個(gè)人績(jī)效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。 因此，摩托羅拉公司認(rèn)為績(jī)效管理有如下五個(gè)組成部分： 1、績(jī)效計(jì)劃 在這個(gè)部分里，銷售主管人員與銷售人員就下列問(wèn)題達(dá)成一致： （1）銷售人員應(yīng)該做什么？ （2）工作應(yīng)該做多好？ （3）為什么要做該項(xiàng)工作？ （4）什么時(shí)候要做該項(xiàng)工作？ （5）其他相關(guān)的問(wèn)題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等； 在這個(gè)過(guò)程中

29、，銷售主管人員和銷售人員就上述問(wèn)題進(jìn)行充分溝通，最終形成簽字的記錄，即是銷售人員的銷售績(jī)效考核目標(biāo)，它是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的依據(jù)和績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費(fèi)必要的時(shí)間和精力來(lái)完成，摩托羅拉公司的第一個(gè)日歷季度就是績(jī)效目標(biāo)制定季度。 摩托羅拉公司的績(jī)效目標(biāo)由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)(business goals)；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（behavior standard）；這兩部分就組成了銷售人員的全年的績(jī)效目標(biāo)，兩部分相輔相成，互為補(bǔ)充，共同為銷售人員的績(jī)效提高和組織的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。 2、持續(xù)不斷的績(jī)效溝通 溝通應(yīng)該貫穿在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩

30、次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績(jī)效管理原則的，因此，摩托羅拉公司強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點(diǎn)在摩托羅拉公司手機(jī)的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無(wú)極限。 它主要包括如下幾個(gè)方面： （1）溝通是一個(gè)雙向的過(guò)程，目的是追蹤績(jī)效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息； （2）防止問(wèn)題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問(wèn)題（前瞻性）； （3）定期或非定期，正式或非正式，就某一問(wèn)題專門對(duì)話； 在這個(gè)過(guò)程中也要形成必要的文字記錄，必要時(shí)經(jīng)銷售主管和銷售人員雙方簽字認(rèn)可。 3、事實(shí)的收集、觀察和記錄 為年終的考核做準(zhǔn)備，銷售主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)： （1）收集與績(jī)效有關(guān)的信息； （2）記

31、錄好的以及不好的行為； 收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書(shū)面文件，必要的地方要經(jīng)過(guò)銷售主管與銷售人員簽字認(rèn)可。 以上兩個(gè)過(guò)程一般都在每個(gè)月底進(jìn)行區(qū)域統(tǒng)計(jì)，每個(gè)季度末進(jìn)行大區(qū)域統(tǒng)計(jì)，這樣，整個(gè)考核的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就基本完成。 進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績(jī)效管理的收關(guān)階段，到了檢驗(yàn)一年績(jī)效的時(shí)候了。 4、績(jī)效評(píng)估會(huì)議 摩托羅拉公司的績(jī)效評(píng)估會(huì)議是非常講究效率的，一般集中在同一個(gè)時(shí)間，所有的銷售主管集中在一起進(jìn)行全年的績(jī)效評(píng)估。它主要包括以下四個(gè)方面： （1）做好準(zhǔn)備工作（銷售人員自我評(píng)估）； （2）對(duì)銷售人員的績(jī)效達(dá)成共識(shí)，根據(jù)事實(shí)而不是印象； （3）評(píng)出績(jī)效的級(jí)別； （4）不僅是評(píng)估銷售人

32、員，而且是解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)； 最終形成書(shū)面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知銷售人員。 考核結(jié)束，不是說(shuō)績(jī)效管理就到此為止，還有一個(gè)非常重要的診斷過(guò)程。 5、績(jī)效診斷和提高 這個(gè)過(guò)程是用來(lái)診斷績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，用來(lái)改進(jìn)和提高銷售人員績(jī)效，主要包括以下四個(gè)方面： （1）確定績(jī)效缺陷及原因； （2）通過(guò)指導(dǎo)解決問(wèn)題； （3）績(jī)效不只是銷售人員的責(zé)任； （4）應(yīng)該不斷進(jìn)行。 關(guān)于這一點(diǎn)，摩托羅拉公司也有一個(gè)非常實(shí)際有效的工具衡量，包括以下10個(gè)方面： （1）公司有針對(duì)公司內(nèi)部工作的具體、明確的目標(biāo)； （2）這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）； （3）公司認(rèn)為這些目標(biāo)是對(duì)公司內(nèi)部

33、存在意義的； （4）公司內(nèi)部人員明白自己的績(jī)效（達(dá)到目標(biāo)是如何評(píng)估的）； （5）公司內(nèi)部人員覺(jué)得那些績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)樗鼈儨y(cè)量的是我應(yīng)該做的事情； （6）在達(dá)到目標(biāo)方面公司內(nèi)部人員做的如何，他自己能得到及時(shí)的反饋； （7）公司內(nèi)部人員覺(jué)得他自己得到了足夠的培訓(xùn)，使他們能得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋； （8）公司給人員們提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使他們自己達(dá)到目標(biāo)這個(gè)方面成為可能； （9）當(dāng)公司人員達(dá)到目標(biāo)時(shí)，他們得到贊賞和認(rèn)可； （10）獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的，公司人員們認(rèn)為是因?yàn)樽约旱某晒Χ玫姜?jiǎng)勵(lì)。 每一項(xiàng)有5個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過(guò)打分可以得知一年以來(lái)的績(jī)效管理的水平如何，差距在哪里，

34、從而做到拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)和提高績(jī)效管理的水平。 此外，摩托羅拉公司的績(jī)效考核表里沒(méi)有分?jǐn)?shù)，而是運(yùn)用等級(jí)法，實(shí)行強(qiáng)制分布，這樣既能分出銷售人員績(jī)效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無(wú)休止的爭(zhēng)論。 在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉公司也采取了簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因?yàn)檫@樣既耗費(fèi)時(shí)間，也偏離了績(jī)效管理的方向，績(jī)效管理致力的是銷售人員績(jī)效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。3.3摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理的步驟在摩托羅拉公司內(nèi)部，實(shí)際的績(jī)效考核共計(jì)五個(gè)步驟，下面分別進(jìn)行闡述：1、銷售人員日?qǐng)?bào)表 銷售人員日?qǐng)?bào)表即銷售人員填寫(xiě)的并上交銷售主管人員的報(bào)表，是對(duì)每日的銷售情況所

35、作的全面記錄，是進(jìn)行銷售人員績(jī)效考核的重要的第一手資料。填寫(xiě)表格在具體設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)滿足如下幾點(diǎn)：（1）恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目如訪問(wèn)對(duì)象，銷售額，折扣，費(fèi)用等；（2）統(tǒng)一的格式以便于管理，現(xiàn)實(shí)中可制定配套的管理制度例如上報(bào)時(shí)間的規(guī)定等；（3）簡(jiǎn)單，即能夠使銷售人員較方便的操作，從而節(jié)省銷售人員的時(shí)間；最后好的銷售人員日?qǐng)?bào)表能有助于銷售人員能力的提高與經(jīng)驗(yàn)的積累。2、銷售人員月報(bào)表 由主管人員將銷售人員日?qǐng)?bào)表中的主要內(nèi)容摘錄到月報(bào)中，并進(jìn)行簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)計(jì)算，便得到了銷售人員月報(bào)表中所需的內(nèi)容，銷售人員月報(bào)表是銷售人員月績(jī)效的主要記錄，具體格式企業(yè)應(yīng)統(tǒng)一設(shè)計(jì)與集中管理。3、銷售人員效率計(jì)算表 銷售人員的銷售效率表的制

36、作是利用月報(bào)表中的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而求績(jī)效考核指標(biāo)體系中的比例指標(biāo)的過(guò)程。因?yàn)楸壤笜?biāo)有助于拋開(kāi)量值指標(biāo)的局限，更易準(zhǔn)確衡量銷售人員的績(jī)效水平，在實(shí)際中應(yīng)結(jié)合兩者進(jìn)行使用。4、銷售人員評(píng)價(jià)經(jīng)過(guò)以上三個(gè)步驟，以初步完成了資料的收集，接下來(lái)就是利用數(shù)據(jù)指標(biāo)去考核銷售人員。5、績(jī)效激勵(lì)（1）物質(zhì)激勵(lì)：摩托羅拉公司綜合運(yùn)用提升工資等級(jí)，發(fā)放特別獎(jiǎng)金，提供帶薪度假的機(jī)會(huì)，提供住房，額外保險(xiǎn)等各種手段進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)銷售業(yè)績(jī)突出的人員，以促進(jìn)他們的持續(xù)進(jìn)步，滿足他們最基本的物質(zhì)要求。（2）精神激勵(lì)：摩托羅拉公司通過(guò)培訓(xùn)，職位晉升，企業(yè)內(nèi)部通報(bào)表彰，向優(yōu)秀銷售人員家屬表示感謝等手段來(lái)滿足銷售人員的心理需要，從而保持銷售人員

37、較高的忠誠(chéng)度。4 摩托羅拉公司在華銷售人員績(jī)效管理的存在問(wèn)題任何一個(gè)完善的事情，在任何一個(gè)不同的地方都會(huì)存在它本身的一個(gè)不足。摩托羅拉公司內(nèi)部的這個(gè)考核制度，雖然算是一套完整的內(nèi)部績(jī)效考核管理，但是對(duì)于一個(gè)全球企業(yè)來(lái)說(shuō)，要做到自上而下全球統(tǒng)一考核，統(tǒng)一管理是一個(gè)困難的事情，所以，這個(gè)考核管理制度在中國(guó)地區(qū)還是存在著問(wèn)題。4.1銷售人員對(duì)績(jī)效管理的模糊認(rèn)識(shí)從理論上研究，完整的績(jī)效管理系統(tǒng)，會(huì)帶來(lái)完善的薪酬、晉升、人才管理的計(jì)劃。但完整的系統(tǒng)下，缺乏溝通，缺乏傳遞，往往使完整的管理系統(tǒng)都變成了形同虛設(shè)。對(duì)于中國(guó)廣州這個(gè)區(qū)域來(lái)說(shuō)，銷售主管人員與銷售人員之間缺乏溝通、缺乏傳遞是形成銷售人員對(duì)績(jī)效管理形

38、成模糊認(rèn)識(shí)的致命原因。作一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查可以清楚了解到，銷售人員對(duì)于自己的績(jī)效考核過(guò)程并不清晰。表4.1 摩托羅拉公司員工對(duì)績(jī)效管理考核清晰度調(diào)查訪問(wèn)對(duì)象訪問(wèn)人數(shù)完全清晰考核內(nèi)容人數(shù)清晰率銷售主管人員3030100銷售人員10088注：數(shù)據(jù)來(lái)源于摩托羅拉內(nèi)部資料從表4.1可以看到，關(guān)于摩托羅拉公司員工對(duì)績(jī)效管理考核的清晰度調(diào)查明顯的分開(kāi)了兩個(gè)極端。在調(diào)查過(guò)程中，銷售主管人員都能清晰的知道考核內(nèi)容和自己的薪金如何跟績(jī)效掛鉤，如何進(jìn)行評(píng)定。但是，在針對(duì)終端工作的銷售人員調(diào)查方面，絕大部分銷售人員都不清出自己的薪金、績(jī)效管理是如何掛鉤，獎(jiǎng)金是如何計(jì)算。就算中間有一部分人可以說(shuō)出關(guān)于績(jī)效考核的部分內(nèi)容，但

39、是最直接最清晰的計(jì)算薪金方法沒(méi)有多少人可以完全羅列出來(lái)。4.2銷售人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的不均衡在介紹摩托羅拉公司績(jī)效管理現(xiàn)狀的時(shí)候已經(jīng)講述過(guò)摩托羅拉公司的績(jī)效目標(biāo)由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)。在摩托羅拉公司工作的銷售人員，在每個(gè)月開(kāi)始都有銷售主管人員給他們規(guī)定了銷售目標(biāo)。通過(guò)這個(gè)銷售目標(biāo)，是考核銷售人員業(yè)績(jī)是否達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。而在制定業(yè)務(wù)目標(biāo)的時(shí)候，很大情況下出現(xiàn)了考核標(biāo)準(zhǔn)分配不均衡的現(xiàn)象，這也導(dǎo)致了很多銷售人員在月頭抱怨沒(méi)有信心把目標(biāo)完成的情況，大大影響了銷售人員的工作積極性。表4.2 摩托羅拉公司天河城各零售店銷售目標(biāo) 單位（臺(tái)）零售店名稱銷售目標(biāo)零售店名稱銷售目標(biāo)迪

40、信通天河城店259國(guó)美天河城店400大天行天河城店144龍粵天河城店7671號(hào)通天河城店257協(xié)亨天河城店361捷通天河城店452新聯(lián)天河城店204注：數(shù)據(jù)來(lái)源于摩托羅拉公司業(yè)務(wù)部表4.2主要反映的是銷售主管人員給天河城四樓各大零售店某個(gè)月定出的銷售目標(biāo)，從表中清晰的看到，同在天河城四樓的8個(gè)零售店的銷售目標(biāo)各不相同，最高的是龍粵767臺(tái)，最低的是大天行144臺(tái)，從數(shù)字上可以分析出，最高目標(biāo)量是最低目標(biāo)量的5倍還有多。而這種目標(biāo)定量又往往會(huì)使零售店銷售人員工作心態(tài)不平衡，高目標(biāo)的銷售人員壓力增大，會(huì)怨聲四起，而低目標(biāo)的銷售人員又感受不到壓力，最終影響服務(wù)態(tài)度，影響工作。4.3績(jī)效管理責(zé)任的不明

41、確 在摩托羅拉公司內(nèi)部，不同的部門都有他們各自分配的工作，而且工作配置十分清晰。但是如果到了銷售終端這個(gè)部分的工作分配，就常常出現(xiàn)了某些工作重復(fù)分配或者某些工作沒(méi)有人員跟進(jìn)等情況。例如，在薪酬方面，本來(lái)是人事部工作，但往往會(huì)把這個(gè)部分的工作要求到銷售主管人員去重復(fù)核查，加大了銷售主管人員的工作任務(wù)。4.4銷售人員工作情緒的不穩(wěn)定 情緒，對(duì)于終端銷售人員來(lái)說(shuō)，是個(gè)很重要的一部分。因?yàn)殇N售人員是直接面對(duì)顧客，顧客對(duì)產(chǎn)品的愛(ài)好、信心，有相當(dāng)一部分來(lái)自于銷售人員的態(tài)度，而情緒是影響態(tài)度的致命傷，銷售人員的工作情緒不穩(wěn)定，直接就影響到工作的效果，最終影響到了終端銷售任務(wù)目標(biāo)的完成情況。其實(shí)，影響銷售人員

42、工作情緒的原因有很多，例如，銷售人員在上班時(shí)間面對(duì)煩瑣的顧客，會(huì)影響銷售人員情緒；在私生活方面，由于銷售人員在感情上、生活上的等等問(wèn)題，也會(huì)影響到他們自己在上班時(shí)間情緒不穩(wěn)。但是，最主要的原因還是因?yàn)殇N售主管人員對(duì)自己的零售店銷售人員任務(wù)目標(biāo)定量不合理，造成他們內(nèi)部相互比較，最終導(dǎo)致他們心里不平衡而在工作上產(chǎn)生情緒變化。4.5績(jī)效考核內(nèi)容的混亂 在摩托羅拉公司內(nèi)部，績(jī)效考核內(nèi)容通常經(jīng)過(guò)幾個(gè)方面去收集數(shù)據(jù)。一個(gè)方面是終端銷售人員自己上報(bào)數(shù)量,例如上面提到的銷售人員日?qǐng)?bào)表，銷售人員月報(bào)表；第二個(gè)方面是銷售主管人員根據(jù)他們管核區(qū)域零售店的銷售人員發(fā)給他們的數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，做出銷售人員效率計(jì)算表；

43、第三個(gè)方面，就是請(qǐng)第三方公司對(duì)銷售人員的工作進(jìn)行秘密考核，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這三個(gè)方面綜合起來(lái)，會(huì)因?yàn)榇嬖谌藶樗伎忌现饔^思想，人為操作失誤，系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)處理的錯(cuò)誤，形成很多數(shù)據(jù)出現(xiàn)矛盾，不真實(shí)。再來(lái)的一個(gè)方面，就是系統(tǒng)對(duì)銷售數(shù)據(jù)達(dá)不到人性化處理問(wèn)題，很多銷售人員通過(guò)系統(tǒng)漏洞，進(jìn)行違反公正性行動(dòng)，對(duì)有利自己銷售目標(biāo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行提前上報(bào)，最后形成績(jī)效考核內(nèi)容的混亂與不真實(shí)。5 造成摩托羅拉公司績(jī)效管理存在問(wèn)題的原因5.1沒(méi)有完整的培訓(xùn)過(guò)程讓銷售人員了解績(jī)效管理完善的績(jī)效考核制度，也要有一個(gè)良好的培訓(xùn)過(guò)程，讓員工們清晰了解績(jī)效考核制度的具體內(nèi)容，才能更好的實(shí)施運(yùn)作。在摩托羅拉公司內(nèi)部，它存在著一個(gè)

44、完善的績(jī)效考核制度。但事實(shí)上，公司內(nèi)部卻出現(xiàn)了銷售人員對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)模糊的狀況，最后成為績(jī)效考核管理不能順利進(jìn)行的絆腳石。在銷售團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)這種情形，最主要的就是三個(gè)原因：第一，在摩托羅拉公司這個(gè)跨國(guó)的龐大企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行信息傳遞，總體的看要通過(guò)至少10層的信息交流，而且一部分還是不同國(guó)家語(yǔ)言的交流，就因?yàn)檫@10層關(guān)系的存在，往往會(huì)出現(xiàn)信息連接不上、信息出現(xiàn)偏差等情況，出現(xiàn)了上級(jí)與下級(jí)之間某個(gè)環(huán)結(jié)的脫節(jié)，最終導(dǎo)致很多績(jī)效管理系統(tǒng)里面詳細(xì)的資料沒(méi)有得到很好的介紹、理解、執(zhí)行與處理。第二，在銷售終端這個(gè)環(huán)節(jié)，終端銷售人員都是通過(guò)他們上一級(jí)的銷售主任，在他們?nèi)肼毜臅r(shí)候跟他們講解。沒(méi)有通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，沒(méi)有

45、詳細(xì)介紹整個(gè)績(jī)效考核的內(nèi)容。第三，在銷售主任對(duì)銷售人員講解過(guò)程，都是緣自于銷售主任對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，了解，加上個(gè)人思維因素在內(nèi)，最后在講解過(guò)程中，不同的銷售人員對(duì)溝通過(guò)程理解不同，都會(huì)得出不同的結(jié)果。就因?yàn)橐陨系娜齻€(gè)原因，最終，在終端銷售人員層面上就得到多個(gè)版本的績(jī)效管理模式，也意味著，他們對(duì)自己績(jī)效考核，薪金計(jì)算有多種的了解，形成模糊的印象。5.2大總體的考核制度忽略小個(gè)體的特殊每個(gè)績(jī)效考核都有自己的一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)模式，摩托羅拉公司的績(jī)效考核系統(tǒng)就是gsm。前面部分已經(jīng)介紹過(guò)，銷售人員可以通過(guò)手機(jī)、電腦上報(bào)有關(guān)于自己的銷售數(shù)據(jù)，而在gsm系統(tǒng)上，同樣的可以顯示銷售人員上報(bào)的數(shù)據(jù)，通過(guò)上報(bào)的

46、數(shù)據(jù)整理，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算業(yè)績(jī)，再通過(guò)幾個(gè)月的數(shù)據(jù)，平均下來(lái)就是下一個(gè)月的銷售考核標(biāo)準(zhǔn)。但這些都是系統(tǒng)計(jì)算的結(jié)果，它自動(dòng)排除了很多現(xiàn)實(shí)上存在的因素。先看一下表5.2反映的數(shù)據(jù)情況。表5.2 摩托羅拉公司季度完成率 （銷售目標(biāo)定位數(shù)量：10萬(wàn)）季度第一季度第二季度第三季度第四季度目標(biāo)完成率71%78%42%80% 注：數(shù)據(jù)來(lái)源于摩托羅拉公司業(yè)務(wù)部如果公司的政策以銷售目標(biāo)完成率達(dá)到70%以上為及格要求的考核標(biāo)準(zhǔn)看，只有第一、第二、第四季度的完成率可以通過(guò)考核，而第三季度由于只有42%不能通過(guò)考核。在相同的大總體的銷售目標(biāo)定位上，為什么有些季度不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)呢？那就是系統(tǒng)上自動(dòng)排除了節(jié)日因素。從日歷上可

47、以看到，第一季度里有元旦、春節(jié)兩個(gè)節(jié)日，第二季度中有“五一”黃金周，第四季度里也有“十一”黃金周，和圣誕節(jié)，但在第三季度里，并沒(méi)有什么大節(jié)日存在。因此，銷售量就會(huì)出現(xiàn)明顯的下降。如果系統(tǒng)按照前一季度平均值作為下一季度的目標(biāo)銷量這個(gè)大總體考核，就會(huì)將類似于第三季度的這些小個(gè)體忽略出來(lái)。5.3缺乏反饋 反饋，意義上就是對(duì)事情的雙向溝通。在摩托羅拉終端銷售層，績(jī)效考核之后缺乏的就是反饋。銷售主管人員對(duì)他管核下的銷售人員沒(méi)有針對(duì)績(jī)效成績(jī)進(jìn)行深入的溝通與探討，這往往形成了銷售人員對(duì)自己的工作表現(xiàn)沒(méi)有全面的自我了解。與其之后工作環(huán)節(jié)銜接不好，企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，往往是為考核而考核，考核前銷售主管人員和

48、銷售人員缺乏溝通，考核結(jié)束后沒(méi)有進(jìn)行有效的反饋，沒(méi)有制定今后工作改進(jìn)的方案。5.4統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)不同回報(bào)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)不同回報(bào)是針對(duì)目標(biāo)與銷售量比較而言。根據(jù)摩托羅拉公司內(nèi)部績(jī)效考核要求，銷售人員每月在零售店的完成率要達(dá)到70才得到當(dāng)月的獎(jiǎng)金。表5.4是廣州某家手機(jī)零售店摩托羅拉專區(qū)的銷售數(shù)據(jù)比較。表5.4 廣州某家手機(jī)零售店2005-2007年一月份銷售目標(biāo)數(shù)據(jù)分析表年份目標(biāo)量實(shí)際銷售量完成率是否得到獎(jiǎng)金200548034070.8得到獎(jiǎng)金200653036068沒(méi)有得到獎(jiǎng)金200765045069沒(méi)有得到獎(jiǎng)金注：數(shù)據(jù)來(lái)源于摩托羅拉公司業(yè)務(wù)部從上面的表格可以看到，相同的零售店，相同的月份，只是年份不同，

49、摩托羅拉公司給銷售人員定的目標(biāo)也有所不同。用實(shí)際銷售量來(lái)比較，銷售人員一年比一年努力的出售手機(jī)，而且銷售量也逐年的有所上升。但是，再看看完成率，和獎(jiǎng)金分配方面，只有2005年的銷售完成率超過(guò)70，得到獎(jiǎng)金，其他年份由于完成率不達(dá)目標(biāo)，因此，沒(méi)有獲得他們認(rèn)為的理所當(dāng)然的獎(jiǎng)金。從微觀的角度看，由于實(shí)際銷售量的上升率沒(méi)有超過(guò)目標(biāo)量的上升率，所以，即使銷售人員付出了更多的努力，賣出更多的手機(jī)，但還是沒(méi)有得到該得到的獎(jiǎng)金。這種情況，往往會(huì)使銷售人員失去拼搏的精神，失去完成任務(wù)的力量。6完善摩托羅拉公司績(jī)效管理的對(duì)策6.1績(jī)效考核重要的是溝通摩托羅拉公司績(jī)效考核存在問(wèn)題的內(nèi)容中，筆者提到了“缺乏反饋”，而

50、在考核中溝通也是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。其實(shí)，績(jī)效管理是一個(gè)銷售人員與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄銷售人員的績(jī)效表現(xiàn)、期終績(jī)效考評(píng)、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為：計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋四個(gè)部分，這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開(kāi)來(lái)。在執(zhí)行過(guò)程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，考核者也樂(lè)于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)銷售人員的信心和斗志，也使被考核者的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門長(zhǎng)短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來(lái)，績(jī)效考核過(guò)程就變成了一個(gè)增強(qiáng)共識(shí)、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過(guò)程。在整個(gè)績(jī)

51、效管理過(guò)程中，反饋就更加顯得重要，只有讓考核者為考核結(jié)果反饋到被考核人員知道、核對(duì)，才成功的做到整個(gè)考核管理。而在反饋的過(guò)程中，溝通是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。同時(shí)也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核的客觀、公正進(jìn)行。6.2清晰績(jī)效考核的原則根據(jù)依凡維斯其認(rèn)為，績(jī)效考核可以達(dá)到八個(gè)方面的目的：1、為工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息；2、為銷售人員的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；3、組織對(duì)銷售人員的績(jī)效考核的反饋；4、了解銷售人員和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；5、對(duì)培訓(xùn)和銷售人

52、員職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；6、為銷售人員的薪酬決策提供依據(jù)；7、對(duì)銷售人員和團(tuán)隊(duì)作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；8、對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估。正因?yàn)橛锌?jī)效管理追求著這些目的，所以筆者認(rèn)為整理好一個(gè)績(jī)效考核，尤其整理好摩托羅拉公司對(duì)在華銷售人員績(jī)效管理這一部份，更應(yīng)該遵循以下幾個(gè)原則：1、公開(kāi)原則公開(kāi)原則體現(xiàn)了以人為本的理念，這一原則要求最大限度的減少考核者和被考核者雙方對(duì)考核工作的神秘感。因此，對(duì)于所采用的績(jī)效考核系統(tǒng)，包括考核標(biāo)準(zhǔn)、考核者、考核方法和考核時(shí)間等主要內(nèi)容，都應(yīng)該公開(kāi)的，同時(shí)，對(duì)考核過(guò)程中銷售人員的誤解和困惑，也應(yīng)該給予解釋?？己斯ぷ鞯哪康氖亲屼N售人員明白企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)，清楚自己繼

53、續(xù)努力的方向，從而達(dá)到雙方目標(biāo)的一致。相反，如果銷售人員不能了解績(jī)效考核系統(tǒng)，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果與預(yù)期的不一致也不能得到解釋，就會(huì)極大地影響對(duì)績(jī)效考核的正面看法。針對(duì)于摩托羅拉公司來(lái)說(shuō)，對(duì)于銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)更應(yīng)該公開(kāi)化，這樣可以清晰的讓銷售人員明白績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，也給他們有目標(biāo)的定立了努力的方向。2、客觀性原則績(jī)效考核切忌主觀武斷，一定要遵循客觀性原則，凡是違反公開(kāi)和客觀這兩項(xiàng)原則，暗箱操作或憑主觀意志評(píng)價(jià)銷售人員工作表現(xiàn)的，其結(jié)果對(duì)改進(jìn)銷售人員工作，增強(qiáng)銷售人員之間的團(tuán)結(jié)毫無(wú)好處，相反，只會(huì)適得其反，嚴(yán)重影響銷售人員的積極性。所以，對(duì)于摩托羅拉公司的數(shù)據(jù)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該進(jìn)行一個(gè)更好的報(bào)數(shù)方法，對(duì)數(shù)據(jù)

54、上報(bào)堅(jiān)決擺脫人為因素特意所造成的提前上報(bào)事情。3、對(duì)事不對(duì)人原則績(jī)效考核是對(duì)銷售人員的工作考核，對(duì)不影響工作的其他任何事情都不屬于考核內(nèi)容，不能將與工作無(wú)關(guān)的因素列入考核項(xiàng)目，更不可涉及銷售人員的隱私。而在通常的績(jī)效考核工作中，往往會(huì)將那些和工作沒(méi)有直接聯(lián)系的，如思想意識(shí)問(wèn)題或印象等心理因素作為考核內(nèi)容，甚至將許多有關(guān)人格的問(wèn)題的判斷作為考核的結(jié)論，這實(shí)際上并不是對(duì)績(jī)效的考核，考核的是對(duì)銷售人員工作的績(jī)效，目的是通過(guò)考核提高績(jī)效。在設(shè)定銷售目標(biāo)這個(gè)環(huán)節(jié)，更加不能存在對(duì)人不對(duì)事的情況存在。所以，在銷售主任為自己屬下的銷售人員設(shè)定銷售目標(biāo)時(shí)，一定要針對(duì)事情，針對(duì)銷售人員實(shí)際銷售情況分派，引氣眾人不滿。4、參與原則在績(jī)效考核過(guò)程中，如果銷售人員參與其中，在一定程度上能增強(qiáng)銷售人員對(duì)績(jī)效考核公正性的感受。堅(jiān)持參與原則，一方面要求在績(jī)效考核系統(tǒng)的相應(yīng)決策中要反映銷售人員的意見(jiàn)，讓銷售人員起到一定的作用；另一方面是給予銷售人員參與考評(píng)的機(jī)會(huì)，讓銷售人員能對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過(guò)以上兩個(gè)方面的參與，能導(dǎo)致銷售人員對(duì)績(jī)效考核過(guò)程的支持，增強(qiáng)銷售人員對(duì)績(jī)效考評(píng)公正性的感受。5、反饋原則工作績(jī)效考核本質(zhì)上是一種反饋過(guò)程。即對(duì)工作成果進(jìn)行反饋。通過(guò)這種反饋對(duì)銷售人員能起到信息激勵(lì)的作