銷售人員的能力是什么

1、4 銷售人員的能力是什么4.1銷售人員的一般素質(zhì)模型在第三部分已經(jīng)對素質(zhì)的概念進行了界定，那么什么是素質(zhì)模型（competency model）呢？簡言之，素質(zhì)模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。通常素質(zhì)模型由4-6項素質(zhì)要素構(gòu)成，并且是那些與工作績效密切相關的內(nèi)容。因此，要獲得銷售人員的素質(zhì)模型我們就要研究完成銷售工作需要哪些素質(zhì)。4.1.1國外對銷售人員素質(zhì)的研究查爾斯·加菲爾德（Charles Garfield）研究了優(yōu)秀成功者后，認為超級銷售員具有下列品質(zhì)：能承

2、受風險、具有強烈的使命意識、有解決問題的癖好、認真對待顧客和仔細做好每次訪問。羅伯特·麥克默里（Robert Mcmurry）認為，超級銷售員具有五項品質(zhì)：旺盛的精力、強烈的使命意識、對金錢的追求、堅忍不拔的毅力、挑戰(zhàn)意義、跨越障礙的癖好。梅耶（Mayer）和格林伯格（Greenberg）給出了好的銷售員最基本的品質(zhì)的兩個方面：感同力（empathy），既善于從顧客角度考慮問題，成就趨向（ego drive），即達成銷售的強烈的個人意欲。對財富500強公司和他們所采用的提拔銷售人員作為一線銷售經(jīng)理的研究中，發(fā)現(xiàn)了11條顯著的特征：智力、工作熱情、人際關系能力、社會端倪的洞察力、高于常

3、人的旺盛精力、說服力、個人爆發(fā)力、互影響能力、行為應變能力、志向抱負和對不確定問題的耐心。 Donald B. Guest and Havva J. Meric, The Fortune 500 Companies selection criteria for promotion to first level sales management: An empirical study. Journal of Personal Selling & Sales Management 9(Fall 1989),4752.如圖4-1所示，拉爾夫·W·杰克遜（Ralph W.

4、Jackson）和羅伯特·D·希里奇(Robert D. Hisrich)（1998）對成功的銷售人員的素質(zhì)特征作了如下界定：n 品質(zhì)：個人具有的特殊品性n 技能：專業(yè)能力n 知識：專門的信息知識技能 品質(zhì)移情、成就趨向、自我調(diào)節(jié)能力、誠實等溝通技能分析技能組織技能時間安排技能等產(chǎn)品知識市場知識公司知識等圖4-1 銷售人員的素質(zhì)模型（Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998）a 品質(zhì)移情（empathy）：即從他人角度來理解和判斷局勢的能力，這是對成功銷售人員的研究中，發(fā)現(xiàn)最普遍提及的品質(zhì)。Bruce K. Pilling

5、and Sevo Eroglu, An empirical examination of the impact of salesperson empathy and professionalism and merchandise salability on retail buyers evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management 14(Winter 1994),4558.移情使銷售人員有能力去預測客戶的想法，并對客戶可能的行為作好準備；移情還可以幫助銷售人員與購買者建立密切的關系，如果賣主感到銷售人員不理解他們的

6、問題所在，這種關系的建立就會受到阻礙。個人積極性（ego drive）：個人積極性是一種決心，具備此品質(zhì)的人，因其對工作自身的認識，很想在銷售方面獲得成功。自我調(diào)節(jié)能力（ego strength）或韌性（resilience），即指走出失敗的能力。銷售人員不會因為受到拒絕而動搖自己的意志。在最近的一項研究中,通過訪問銷售經(jīng)理，調(diào)查他們對銷售人員品質(zhì)的看法，誠實和正直被列于第一位。 Conrad N. Jackson and Ralph W. Jackson, Characteristics that distinguish Successful salespeople, Working pap

7、er, 1993.b 技能僅僅具備特定的個人品質(zhì)，在銷售活動中無論如何都是不夠的。成功的銷售人員比那些不成功的銷售人員更有效的使用專門技能（skill）。一些研究發(fā)現(xiàn)，某些技能對成功的銷售人員很重要。近年來的一些研究中認為，最普遍的技能如下：溝通技能（communication skills），積極聆聽客戶，并對所獲得的信息進行理解，深入體會講述著的感受，并適當?shù)淖龀龇磻?。分析技能（analytical skills），即深入問題的各個部分并決定最佳解決方案的能力，這在當前的買方環(huán)境下很重要，因為它重在強調(diào)對推銷的指導。組織技能（organizational skills）即按邏輯順序安排時間

8、和位置的能力，他很重要，因為銷售人員需要掌握的信息量太多了，他必須能夠?qū)⑺惺马椪沓蓪蛻粲幸饬x的一個賣點，而不是僅僅簡單的讓消費者接觸大量信息。時間安排技能（time management skills）即正確安排必要時間和一天活動優(yōu)先順序的能力，它很重要的理由有兩個：典型的銷售人員只花費1/3的時間進行面對面的推銷， Alvin J. Williams and John Seminerio, What buyers like from salesmen, Industrial Marketing Management 14(1985), 7578.任何花費更多時間與顧客在一起的人都會提高

9、銷售額；第二，銷售的80/20原則，：銷售人員約有80%的銷售量來自于其20%的客戶。優(yōu)秀的銷售人員善于分配時間，這樣他們就能夠花費大部分時間與那20%的客戶在一起。因此，銷售人員能夠掌握客戶需求的唯一方法就是有效的時間安排。c 知識銷售人員的知識類型包括如下幾種：產(chǎn)品知識 精明的銷售員并不力圖將產(chǎn)品強推給客戶，相反，銷售員是一個解決問題者。一旦確定了某一給定范圍內(nèi)的客戶難題，銷售員就向客戶展示公司的產(chǎn)品如何幫助客戶解決這些問題。為此，銷售員必須完全熟悉公司產(chǎn)品的特點以及客戶會從使用產(chǎn)品中得到的益處。銷售人員還應對競爭性產(chǎn)品有著相當完備的了解，以便在必要時解釋自家產(chǎn)品的優(yōu)點。市場知識 銷售人員

10、必須懂得市場，既要了解總體業(yè)務狀況，又要熟悉所涉及的具體行業(yè)狀況。他必須了解競爭、了解競爭政策、競爭力的優(yōu)勢及劣勢。更重要的是，銷售人員必須了解客戶、了解客戶需要、客戶購買影響人，以及如何使用公司產(chǎn)品。公司知識 因為銷售員經(jīng)常在公眾場合出現(xiàn)，并在一定程度上代表公司形象，因此，公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品、公司的組織結(jié)構(gòu)及工藝流程、公司代表什么形象等知識對于銷售員來說也是比較重要的。銷售人員能否理解公司的立場以及立場如何演變，也很重要。上述知識中，前兩者一般來說是最重要的。沒有人能夠掌握針對所有情形的、必要的知識和信息，成功的銷售人員就是那些能夠在需要的時候，保存必要信息的人他們知道到哪里去收集有用的信息，

11、而且他們必須能夠鑒別有用的信息，從中找出潛在的規(guī)律，并能夠?qū)⒋艘?guī)律進行綜合和組織。4.1.2國內(nèi)對銷售人員素質(zhì)的研究彭劍峰教授（2003）認為，對于銷售人員而言，影響力、成就導向、人際理解力、主動性、客戶服務、信息搜尋、自信、關系建立、演繹思維和歸納思維、專業(yè)知識與技能、培養(yǎng)人才等素質(zhì)是影響其績效的關鍵因素。 彭劍峰、荊小娟著：員工素質(zhì)模型設計，中國人民大學出版社，2003年1月，p145148.如圖4-2所示，這些素質(zhì)可以分為六個方面，其含義如下所述：a 目標與行動：包括成就導向、主動性和信息搜尋。成就導向 成就導向?qū)τ趲椭N售人員實現(xiàn)高績效非常重要。成就導向通常表現(xiàn)在為自己設定具有一定挑戰(zhàn)

12、性的目標，并在目標達成的過程中享受他人的贊譽與認可；表現(xiàn)在積極有效的安排與利用時間，幫助客戶改善經(jīng)營狀況，以及善于敏銳的感知與抓住某些潛在的利潤與收益機會等方面。需要說明的是，成就導向并不能單方面成就銷售人員的高績效，必須與影響力和人際理解力素質(zhì)達到良好的平衡，否則成就導向就會給銷售工作帶來不幸，甚至是災難。最常見的例子莫過于銷售人員一味推銷自己的產(chǎn)品，而忽視了客戶的需求與情感，最終導致銷售失敗。主動性 營銷人員的主動性常常表現(xiàn)為做事堅持不懈的精神與毅力，即為完成某項任務而一次又一次的嘗試不同的方法，即便耗費大量的時間與成本，面對失敗與拒絕也決不放棄。從長期的角度而言，主動性還意味著抓住機遇，

13、迅速采取行動以應付未來潛在的威脅，提前付出比工作要求更多的努力等。信息搜尋 即搜尋有關產(chǎn)品、技術發(fā)展、潛在客戶、客戶需求以及自我概念目標與行動管理認知幫助與服務影響n 培養(yǎng)人才n 影響力n 關系建立n 成就導向n 主動性n 信息搜尋n 人際理解力n 客戶服務n 自信n 演繹和歸納思維n 專業(yè)知識與技能圖4-2 銷售人員的一般素質(zhì)模型（彭劍峰，2003）資料來源：彭劍峰、荊小娟著：員工素質(zhì)模型設計，中國人民大學出版社，2003年1月，p146.市場競爭等方面信息的素質(zhì)，也是營銷人員的必備素質(zhì)之一。信息搜尋的方式可以是多樣的，有些優(yōu)秀營銷人員還關注通過詢問、調(diào)查等直截了當?shù)姆绞絹慝@取信息。b 幫助

14、與服務：包括人際理解力和客戶服務。人際理解力 人際理解力是銷售人員具備的核心素質(zhì)之一，它也是影響力素質(zhì)、成就導向素質(zhì)和客戶服務素質(zhì)發(fā)揮作用的基礎。具備了這種素質(zhì)的優(yōu)秀銷售人員，能夠根據(jù)客戶的表情、眼神、舉動甚至只言片語來判斷它們的意圖與傾向，并預測其未來的行為，以據(jù)此調(diào)整自己的行動。所謂“設身處地”地想客戶之所想，為客戶創(chuàng)造價值就是這個意思?？蛻舴?客戶服務也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質(zhì)之一，體現(xiàn)在為客戶提供符合其需求的產(chǎn)品與服務，以及在客戶做出重大決策時充當他們的顧問等等方面。特別是作為后者，要與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關系，優(yōu)秀的銷售人員往往要扮演令人信賴的顧問角色。顯然，這一角色的成敗

15、，不僅需要消耗銷售人員對客戶的需求有持續(xù)正確地認識與理解，同時還要求銷售人員能夠本著客戶導向的原則對客戶提出各種建議，甚至影響自己和所在企業(yè)的利益也在所不惜。c 影響：包括影響力和關系建立。影響力 影響力素質(zhì)是已有銷售人員具備與運用最普遍的素質(zhì)，往往與潛在的成就導向相互作用，最終驅(qū)動高績效的達成。在具體實踐營銷的過程中，影響力素質(zhì)的發(fā)揮通常有以下幾種方式：n 關注與對方建立信任感或給對方留下某些具體而深刻的印象（包括衣著、語言、環(huán)境等各種細節(jié)）。影響力素質(zhì)對于跨文化營銷的成敗尤為重要，其作用與效果往往也最明顯。n 通過了解客戶最關心與敏感的問題，滿足其要求來施加影響，顯示其所代表的企業(yè)對客戶的

16、重視與理解，從而獲得客戶的持續(xù)信任與忠誠。n 了解客戶對營銷工作以及相關人員的看法，采取行動預測與引導他人的行為。關系建立 與客戶建立信任合作關系是營銷工作的核心內(nèi)容之一。關系建立主要體現(xiàn)在與業(yè)界同僚建立與保持聯(lián)系，定期拜訪客戶、與客戶形成定期良好的互動交流等。d 管理：包括培養(yǎng)人才。培養(yǎng)人才 為了保證企業(yè)營銷隊伍的穩(wěn)定性與持續(xù)開發(fā)，培養(yǎng)人才也是大多數(shù)企業(yè)對銷售人員提出的素質(zhì)要求，特別是企業(yè)內(nèi)部的銷售經(jīng)營，都必須具備培養(yǎng)人才的素質(zhì)，這也是幫助企業(yè)規(guī)避因銷售人員流失而帶來的風險的有效方法。e 認知：包括演繹和歸納思維、專業(yè)知識與技能。演繹和歸納思維 演繹思維主要體現(xiàn)在對產(chǎn)品的技術工序進行解釋，以

17、及解決客戶提出的問題等方面。在進行產(chǎn)品銷售的過程中，還涉及到客戶的偏好與預期進行推理，以及對各種困難做出預測與準備等，該素質(zhì)是銷售人員其他素質(zhì)（例如，人際理解力）發(fā)揮的基礎；歸納思維則主要用于分析與總結(jié)客戶的心理與相關行為，以便解決客戶提出的問題，或者得到進一步與其接觸的機會等。專業(yè)知識和技能 作為從事短周期銷售（例如商品零售）工作的人員，其專業(yè)知識與技能主要體現(xiàn)在對更廣泛意義上的產(chǎn)品知識的了解；作為從事技術含量不高的產(chǎn)品銷售人員，必備的產(chǎn)品相關知識（包括淺顯的技術知識）是保證銷售工作得以順利完成的基本條件，但并不能以此區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的差異。道理很簡單，沒有哪一個客戶會因為銷售人員對產(chǎn)品知

18、識，特別是其中的技術內(nèi)容了若指掌，而不假思索的購買產(chǎn)品；作為從事大型技術含量較高的產(chǎn)品銷售工作的人員，了解產(chǎn)品的技術知識是最基本的條件，因為這將對解決客戶提出的問題，并與客戶建立信賴關系，更好的充當客戶顧問的角色有直接的幫助，因此該項素質(zhì)也成為區(qū)分該類產(chǎn)品銷售人員優(yōu)秀與一般績效的必備素質(zhì)。f 自我概念：包括自信。自信 主要表現(xiàn)為對自身能力以及各種挑戰(zhàn)充滿信心，面對失敗不放棄、不懈怠，反而積極應對等。自信是營銷人員所具備的組基本的素質(zhì)之一。當然，所有的銷售人員都必須具備承受或容忍失敗與拒絕的某種忍耐力，但是在解釋與斥力失敗與拒絕的方式上，優(yōu)秀的銷售人員與一般的銷售人員則會體現(xiàn)出較大的差異性。通常

19、優(yōu)秀的銷售人員會以一種積極樂觀的態(tài)度對待失敗與拒絕，在解釋失敗的原因與總結(jié)失敗的教訓時，不但能夠客觀地對各種外因進行分析，包括激烈的市場競爭以及客戶對于其他產(chǎn)品的偏好等，而且能夠客觀的評價自己做了什么沒做什么，并制定相應的積極改進計劃。而一般的銷售人員往往會因偽造倒是拍與拒絕而失去斗志，或者找出許多理由為自己辯護。4.1.3對銷售人員能力的界定綜上所述，國內(nèi)外對銷售人員素質(zhì)已經(jīng)進行了較深入的研究，包括深層次的素質(zhì)，如銷售人員的品質(zhì)，還有淺層次的技能和知識等。這些研究有很多相似之處，如彭劍峰教授的歸納演繹能力與拉爾夫·W·杰克遜的分析技能，成就導向與個人積極性，人際理解力與移

20、情等，這些在本質(zhì)上是相同的。所有這些素質(zhì)對銷售人員的成功銷售都是必要的，雖然我們不想大而全，但是在未考慮具體某個企業(yè)的情況之前，我們沒有理由舍掉哪個因素。這也是所謂的通用素質(zhì)模型的含義，至少我們在建立某個特定素質(zhì)模型時能夠從這些角度去考慮。通過銷售人員的素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致其績效好壞差異的關鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。既然素質(zhì)是解釋員工績效優(yōu)劣差異的核心原因，那么從企業(yè)的角度而言，對同類素質(zhì)進行分級，可以準確反映從事不同銷售工作的性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績效目標的差異性；對銷售人員而言，素質(zhì)分級為銷售人員選擇合適的工作提供了依據(jù)和參考，對銷售人員的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)生涯具有

21、現(xiàn)實指導意義。正如第二部分對能力所闡述的，我們只能對能夠測量的能力支付報酬。由于個性品質(zhì)過于抽象，難以衡量，因此我們很難將之與薪酬掛鉤。所以，在后文中我們所討論的銷售人員能力指的是完成銷售工作所必需的知識、技能和經(jīng)驗。銷售人員的素質(zhì)亦指完成銷售工作所需的知識、技能和經(jīng)驗等要素的組合。對于與薪酬掛鉤的銷售人員能力，可以從以下幾個方面考慮：產(chǎn)品知識 精明的銷售員并不力圖將產(chǎn)品強推給客戶，相反，銷售員是一個解決問題者。一旦確定了某一給定范圍內(nèi)的客戶難題，銷售員就向客戶展示公司的產(chǎn)品如何幫助客戶解決這些問題。為此，銷售員必須完全熟悉公司產(chǎn)品的特點以及客戶會從使用產(chǎn)品中得到的益處。銷售人員還應對競爭性產(chǎn)

22、品有著相當完備的了解，以便在必要時解釋自家產(chǎn)品的優(yōu)點。公司知識 因為銷售員經(jīng)常在公眾場合出現(xiàn)，并在一定程度上代表公司形象，因此，公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品、公司的組織結(jié)構(gòu)及工藝流程、公司代表什么形象等知識對于銷售員來說也是比較重要的。銷售人員能否理解公司的立場以及立場如何演變，也很重要。更為具體的是銷售人員對產(chǎn)品的銷售過程和程序應該了解?？蛻糁R 客戶知識并非只是“閱讀”顧客本人，而是了解關于公司所服務的市場性質(zhì)。顧客具有多樣性，銷售人員必須對人們和組織有全面的認識。例如，他們需要知道顧客如何使用產(chǎn)品和產(chǎn)品如何適合顧客的全部運作。此外，銷售經(jīng)理們需要明確他們的典型顧客采用的購買程序。另一方面，顧客知識中

23、常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念，這個觀點即一個生產(chǎn)商的顧客需求間接來自最終用戶對產(chǎn)品的需求。在今天產(chǎn)品同質(zhì)化的競爭環(huán)境中，公司不得不通過顧客服務使其與眾不同。行業(yè)/競爭者知識 了解自己的產(chǎn)品和公司的知識是銷售人員掌握本公司的特殊能力（distinctive competence）及公司的優(yōu)勢，這些信息在銷售人員試圖使購買者信服而購買時很重要。然而，在大多數(shù)情況下，僅僅知道公司的哪些方面做得好是不夠的。銷售人員還需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。信息能力 作為市場和公司之間聯(lián)絡員，銷售人員必須具備強硬的獲取信息的能力。包括從客戶那里收集信息并反饋回公司，例

24、如產(chǎn)品要求、規(guī)格、存在的問題以及客戶需求變化等，這些信息被提供給公司不同部門，如產(chǎn)品設計部、生產(chǎn)部、財務部或運輸部，這些部門將利用這些信息來改進工作。另一方面，銷售人員需要將公司產(chǎn)品和服務的信息傳遞給客戶，他必須能夠?qū)⑺惺马椪沓蓪蛻粲幸饬x的一個賣點，而不是僅僅簡單的讓消費者接觸大量信息。分析預測能力 銷售人員應該具備對市場現(xiàn)狀、公司銷售情況、銷售額的上升和下降等的分析能力以及對未來市場的預測能力，并且根據(jù)分析和預測能夠制定最佳解決方案，這在當前的買方環(huán)境下很重要?？蛻舴漳芰?客戶服務也是優(yōu)秀銷售人員所具備的基本素質(zhì)之一，體現(xiàn)在為客戶提供符合其需求的產(chǎn)品與服務，以及在客戶做出重大決策時充

25、當他們的顧問等等方面。特別是作為后者，要與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關系，優(yōu)秀的銷售人員往往要扮演令人信賴的顧問角色。顯然，這一角色的成敗，不僅需要消耗銷售人員對客戶的需求有持續(xù)正確地認識與理解，同時還要求銷售人員能夠本著客戶導向的原則對客戶提出各種建議，甚至影響自己和所在企業(yè)的利益也在所不惜。團隊工作能力 如前所述，營銷方式的趨勢之一是公司采用團隊銷售產(chǎn)品。因此團隊工作能力是銷售人員必須培養(yǎng)的。銷售人員能夠按照指定角色協(xié)調(diào)其他成員共同完成銷售工作。此外，還應包括發(fā)掘新客戶的能力、保持良好客戶關系的能力等等。能力菜單遠不止這些，所列舉是非常有限的，而且不可能存在適合所有公司的模版，公司應該根據(jù)自身

26、情況來確定銷售人員的素質(zhì)模型。4.2 確定適合企業(yè)自身的銷售人員素質(zhì)模型在了解了銷售人員通用的素質(zhì)模型以及對銷售人員的能力進行界定之后，我們將要討論如何確定適合企業(yè)自身的銷售人員的素質(zhì)模型。如圖4-3所示，對下列問題的思考有助于實現(xiàn)這一過程。n 企業(yè)需要具備什么樣的核心能力？n 對于理想狀態(tài)，企業(yè)現(xiàn)在所具有的核心能力存在什么差距？n 與一般銷售人員相比，優(yōu)秀的銷售人員有何過人之處？n 銷售人員素質(zhì)模型中，各項能力的權(quán)重是多少？n 如何確定每一項能力的不同等級水平？我們需要根據(jù)企業(yè)需要來確定銷售人員的能力要項。所謂確定能力要項就是要確定出什么是有效的工作績效，以及實現(xiàn)這種績效必須具備什么樣的素質(zhì)

27、。如圖所示，銷售人員能力要項的確定主要有三個來源：n 組織的核心能力：企業(yè)核心能力由哪些關鍵活動構(gòu)成，成功完成這些活動需要哪些行為？n 組織的能力差距：在我們?nèi)醯哪芰Ψ矫鎽撟鍪裁础⒕邆涫裁粗R或技能？n 標桿人物：優(yōu)秀的銷售人員具備什么有別于他人的知識或行為？4.2.1組織核心能力Vs.銷售人員能力在長期的成長過程中，員工會積累各種各樣的能力，但并不是所有這些能力都是組織所需要的。不同的組織，或同一組織的不同崗位，甚至同一崗位在不同時間，其所需的能力是不盡相同的。基于能力的薪酬設計成功的關鍵點之一是根據(jù)員工所擁有的組織所需要的能力來支付薪酬。這樣就衍生出了一個非常重要的問題：怎樣才能系統(tǒng)地確

28、定組織所需的核心能力？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力銷售人員素質(zhì)模型能力薪酬方案銷售標桿能力差距企業(yè)現(xiàn)有能力圖4-3 銷售人員能力薪酬的建立過程1、 核心能力的概念及判別標準C.K.普拉海拉德（Prahalad）和G.哈默（Hamel）在哈佛商業(yè)評論中發(fā)表的企業(yè)核心能力一文中，提到核心能力的概念，認為核心能力是技能和技術的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益。之后，越來越多的研究人員開始投入企業(yè)核心能力理論的研究。所謂核心能力，就是企業(yè)所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其它能力的發(fā)揮和效果。一般說來，核心能力具有如下特征：n 核心能力可以使企業(yè)進入

29、各種相關市場參與競爭；n 核心能力能夠使企業(yè)具有一定程度的獨特的競爭優(yōu)勢；n 核心能力不容易被競爭對手模仿或復制。在前人研究的基礎上，Scott·A·Snell提出了核心能力的判斷標準：n 有價值（Valuable）。價值=收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比大于1，否則企業(yè)得不償失。因此價值標準位列四個標準之首。n 獨特性（Unique）。獨特性=社會的復雜性+原因的模糊性，即企業(yè)的核心能力所具有的獨特性是由于復雜的社會和種種機遇巧合所造成的，因此復制或模仿的可能性很小，一旦企業(yè)擁有了這項能力，競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿。n 可擴展（Extendabl

30、e）。該項核心能力的內(nèi)容可以不斷更新、增加；組織應用核心能力時可以因地制宜、因時制宜、靈活應用。n 能學習（Learning）。學習=經(jīng)驗×挑戰(zhàn)，組織是通過持續(xù)學習才獲取該項核心能力的，即組織經(jīng)歷了學習接受新的挑戰(zhàn)積累相關經(jīng)驗學習這個無限循環(huán)的過程，而該過程有助于組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Snell認為，核心能力可分為知識（Knowledge）、流程（Processes）、關系（Relationships）和技術（Technologies）四類。依據(jù)Snell教授提出的四條標準，我們就可以明確地界定企業(yè)的核心能力了。2、 組織核心能力的確立先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，然后才能確定組織需要

31、培育的核心能力。一般來說，因為我們最終要得到銷售人員的能力，因此我們主要考慮的戰(zhàn)略目標應該是企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標。它并非只是確定業(yè)務指標，甚至是僅僅是銷售量而已。業(yè)務指標應該占到絕對比例，但這個業(yè)務指標并不一定是銷售量，而是應該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計劃相結(jié)合。雖然銷售額在通常情況下都是有效的，但它并不是企業(yè)戰(zhàn)略的根本表現(xiàn)形式。我們應該考慮今年企業(yè)注重的是什么，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場占有率、新產(chǎn)品市場份額？由于產(chǎn)品利潤的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能今年的目標是擴大市場占有率，而不是提

32、高利潤；可能這個銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產(chǎn)品和售后都不滿意等等。這些都是“銷售量”這個指標所無法涵蓋的?？傊?，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖應當全面而充分的得到體現(xiàn)，而不僅僅是某一個固定的指標。在全面充分地考慮了企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標之后，企業(yè)要確定為達到這些目標需要培育哪些核心能力。根據(jù)這些核心能力的價值和重要性進行排序，按照排序結(jié)果考慮企業(yè)資源的分配，以及如何培育和管理這些營銷能力。3、 從組織的核心能力到銷售人員能力如何從企業(yè)的核心能力確定銷售人員個人的能力，是一個比較復雜的過程。如圖4-4所示，我們將采用層層分解方法實現(xiàn)這一過程。我們將組織所需的每一項能力視為一個獨立的能力

33、模塊，然后對每個能力模塊按照組織 部門 團隊 職位 個人的順序進行分解，最后得出銷售人員個人所需的能力。如圖4-4所示，Pentti Sydänmaanlakka（2002）提出的組織-個人能力界定模型。從企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造的價值開始，我們思考組織要達到這一目的需要什么樣的能力。這些能力由核心能力和其他能力共同組成。核心能力使組織能夠產(chǎn)生和保有競爭力。其他能力也是不可或缺的，但并不是獨特的。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一些技術和過程的組合，組織獲得競爭優(yōu)勢所必需的能力。企業(yè)給顧客創(chuàng)造的價值能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力 核心能力 A 核心能力 B 其他能力能力企業(yè)給顧客創(chuàng)造的價值能

34、力模塊2 2能力模塊3能力模塊4 4其他必要的能力能力模塊1圖4-4 組織Vs.個人能力界定模型Pentti Sydänmaanlakka（2002）顧客企業(yè)部門團隊個人比核心能力更為具體的能力是組織中的各項專業(yè)能力，它們存在于許多“能力中心”里。今天的組織可以看作是許多能力中心的聯(lián)盟，每個能力中心為各個計劃和項目的實施提供所需的資源。實際上，每個能力中心對應的就是一個部門?？梢允菭I銷部，也可以是財務部。在能力中心層次上我們將之界定為關鍵能力模塊，能力模塊由更具體的手段、方法和具體過程組成，這些模塊對于部門運轉(zhuǎn)是非常重要的。一般來說，部門運轉(zhuǎn)是由部門經(jīng)理和對部門運作非常熟悉的幾個最密

35、切的下屬來完成的。我們有必要只關注關鍵能力，否則能力菜單會太長。在部門層次上，能力仍比較抽象，由許多較大的專業(yè)模塊構(gòu)成，但是我們?nèi)阅軌蛑贫芰ε嘤媱?，因為這個能力還是相對于核心能力來說較具體的，它可以與個體層次的能力相聯(lián)系。在團隊的層次上，能力由團隊成員所具有的能力構(gòu)成，并形成一些能力組合。在接下來的職位層次上，我們可以將能力（competence）定義為完成某個職位的工作所需的能力（ability）和熱情。在個體層次上，能力是非常具體的。個人的能力包括他的知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗和關系網(wǎng)等。如表4-1所示，列舉出了組織的一些核心能力和所對應的銷售人員的具體能力。被組織確定的每種個人能力都應附

36、有對所需技能、知識和專業(yè)的清晰定義，通過定義你就能確定相應的行為或活動了。表4-2對某企業(yè)客戶經(jīng)理的兩種能力進行了詳細的定義。 表4-2 能力和相應行為的舉例能力定義行為舉例經(jīng)營知識l 對關鍵經(jīng)營理論有深入的理解，并能夠應用到保健行業(yè)管理中去。l 了解經(jīng)營過程和決策過程，主動并謹慎的發(fā)展客戶關系。l 能夠清晰把握客戶和企業(yè)經(jīng)營成功和穩(wěn)定發(fā)展的要素。l 能夠根據(jù)客戶的成本和收效來討論保健經(jīng)濟問題。l 能夠運用財務分析和經(jīng)營案例來支持客戶經(jīng)濟價值議案。4.2.2組織能力差距Vs.銷售人員能力 接下來是評價企業(yè)核心能力的現(xiàn)狀，找出與理想狀態(tài)的差距，確定出為鞏固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市

37、場競爭中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了自己缺乏某項能力而需要培育新的能力，這些都是組織的能力差距。 企業(yè)的資源是有限的，最重要的是能夠?qū)⒂邢薜馁Y源集中投入在關鍵的能力差距上。通過對企業(yè)戰(zhàn)略、所需能力和現(xiàn)狀的全面思考，可以幫助表4-1組織核心能力Vs.銷售人員的能力組織能力（Organization Capabilities）能力(Competencies)責任心團隊精神客戶導向變革和創(chuàng)造精神溝通經(jīng)營知識職能知識質(zhì)量服務(Quality service)客戶關系(Customer relations)外部溝通(External communication)所有權(quán)維護(Ownership behaviors)速度和

38、敏捷(Speed and agility)市場分割(Market segmentation)市場導向(Market driver)信息獲得(Information access)企業(yè)確定最佳的投入策略。我們按照重要性和與競爭對手的比較兩個維度來確定企業(yè)的關鍵能力差距。這樣可以幫助企業(yè)確定在哪些方面優(yōu)于或弱于競爭對手，在何處投入過多或過少，企業(yè)的何種能力差距需要立即引起重視。如圖4-5所示，對某企業(yè)的核心營銷能力進行了全面分析，可以看出，該企業(yè)在市場分析能力上投入較多，而在吸引和培養(yǎng)銷售人才和反映客戶需要擁有需要勝于競爭對手重要性需要與競爭對手持平與對手持平弱于對手優(yōu)于對手市場預測分析能力產(chǎn)品供

39、應能力 產(chǎn)品多元化信息獲得能力把握客戶需求的能力吸引和培養(yǎng)銷售人才的能力延長產(chǎn)品的生命周期影響全球市場現(xiàn)狀價格保護價格戰(zhàn)略圖4-5 企業(yè)能力差距分析示例需求（相對于其他能力來說）上投入過少，應該立即引起重視。這種方法清晰的顯示出組織能力差距及其重要程度。這對組織的能力管理過程是非常重要的，也將成為銷售人員能力的來源之一?？聪旅孢@個例子。某企業(yè)致力于成為服務行業(yè)的一流供應商。但是發(fā)現(xiàn)一個重要的能力是能夠銷售更經(jīng)濟實惠的一攬子產(chǎn)品，而不僅僅是高級的、質(zhì)量可靠的單個產(chǎn)品。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的客戶經(jīng)理們雖然個個都是產(chǎn)品應用專家，但是很少有人能夠基于經(jīng)濟價值來進行銷售。因此，為了更好地實施營銷戰(zhàn)略，企業(yè)

40、決定建立一個強調(diào)這種經(jīng)營知識的、對經(jīng)營成功至關重要的素質(zhì)模型。于是所有的客戶經(jīng)理開始基于新的素質(zhì)模型被評估，并與報酬方案掛鉤，從而改善能力差距。因此，組織的能力差距對于決定銷售人員的素質(zhì)模型以及確定各能力的權(quán)重都具有重要意義。4.2.3標桿人物Vs.銷售人員能力素質(zhì)模型建立的初衷之一，就是找出績優(yōu)員工的共同特征，讓業(yè)績一般或更差的員工習得這些特征，從而使員工隊伍的整體能力得到提高，業(yè)績也會相應提高。一種傳統(tǒng)的建立素質(zhì)模型的方法就是將員工中績效最好的10%與績效最不好的10%挑選出來，然后分析是什么能力或行為使他們的業(yè)績大相徑庭。不管這種方法是不是合理，肯定存在一些與眾不同的能力使一些人業(yè)績優(yōu)于

41、他人。因此，我們可以通過行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法來考察業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員我們稱之為“標桿人物”的能力特征。4.3 能力信息獲取的來源和方法以上對銷售人員素質(zhì)模型的建立方法進行了論述，那么在建立模型的過程中，所需的相關信息如何得到呢？比如如何保證所選的能力要項是該類銷售人員應該具有的并且是全面的？如何保證能力等級劃分的合理？如何保證銷售人員能夠接受這種評價方法？下面將對信息的來源和獲取方法進行論述。4.3.1向誰獲取信息許多與企業(yè)利益相關的個體對銷售人員能力要項的確定都持有重要的見解。因此向他們咨詢什么是銷售人員應該具有的素質(zhì)要項是

42、有意義的。企業(yè)的高級主管 素質(zhì)模型不但要反映出銷售人員應該取得的業(yè)績，還必須與組織期望樹立的整體形象相一致。企業(yè)的高級主管普遍面臨著持續(xù)不斷的增進銷售量、利潤和股東收益的壓力。因此，對于什么是企業(yè)需要的工作業(yè)績，他們的觀點通常是最具有遠瞻性和全局性的。引入他們的看法能確保模型包含從現(xiàn)在到未來3到5年組織所需的素質(zhì)，以及從組織整體層面來看的核心素質(zhì)要求。部門經(jīng)理和核心員工 這些人負責組織中各項活動和流程的具體運作，他們要確保企業(yè)能不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務，保證組織高效運轉(zhuǎn)。企業(yè)要求他們不斷的審視成本支出和投資的情況，以確保資產(chǎn)盈利率最大化。此外，他們還必須對資本、技術和人力之間配置的優(yōu)化提出意見

43、。因此，他們對本部門中什么是卓越的績效水平，以及達到這種水平所需的技能了如指掌。在職者 銷售人員必須完成組織分派的特定任務，并實現(xiàn)特定的目標。作為一線工作人員，他們了解履行自己的職責所需的技能和技能水平；了解生產(chǎn)活動的不同組織方式；了解績效的差別這些都是鑒別核心素質(zhì)所需要的關鍵信息。讓在職者參與建模的過程還能確保他們最終認可并接受模型和素質(zhì)各水平之間的差別?？蛻簦▋?nèi)部和外部） 企業(yè)內(nèi)外部客戶提取銷售人員核心素質(zhì)的必不可少的豐富信息源?？蛻羰怯善髽I(yè)的一系列素質(zhì)產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務的終極接受者。外部客戶提供的素質(zhì)信息特別有助于銷售人員素質(zhì)模型的建立，因為銷售和服務人員與客戶相處的時間超過了與組織內(nèi)其他

44、人員相處的時間。4.3.2如何獲取信息內(nèi)外部信息應由事先安排的人員負責收集。信息收集者必須具備使用下列技術、收集并匯總數(shù)據(jù)的能力。一對一訪談 訪談法是鑒別素質(zhì)最常用的方式。它的主要對象是任職者和其上級主管。訪談法能直接的觀察被調(diào)查者的工作環(huán)境，收集關于素質(zhì)的確切信息，區(qū)分出不同的素質(zhì)水平。在訪談中，任職者和其上級主管需要描述出對于一種特定的素質(zhì)而言，什么樣的行為可以帶來高績效，什么樣的行為會帶來不令人滿意的績效。訪談法同時是最耗時和成本最高的素質(zhì)鑒定法。但在特定的情形下，比如在區(qū)域性銷售服務企業(yè)中，這種高成本的方法格外有效。行為調(diào)查法 行為調(diào)查法通常用于更廣泛的利益相關群體中的信息收集。這種方

45、法要與訪談法配合使用。首先，要根據(jù)訪談法所得出的關于素質(zhì)和相應的行為的信息設計一個行為素質(zhì)量表，表中每一項特定的素質(zhì)都與一些行為相對應，對每項素質(zhì)都進行了初始的排序和描述。 然后，由被調(diào)查者對表中特定的行為對工作業(yè)績的影響進行評分。根據(jù)評價的結(jié)果，我們就能形成一個初步的素質(zhì)模型。行為調(diào)查法相當節(jié)省時間和成本，但它必須與訪談法配合以確保得出的結(jié)論全面恰當。專家小組 專家小組通常由具有代表性的利益相關者組成。小組的責任是：n 討論大多數(shù)利益相關者關心的問題（比如，戰(zhàn)略、工作環(huán)境和工作任務）；n 描述稱職的銷售人員所完成的關鍵性產(chǎn)出和成果；n 回顧由調(diào)查發(fā)得出的初步模型，充實那些已被確定的行為和與之

46、相應的素質(zhì)；n 區(qū)分精通程度不同的行為之間的差別。（通常，專家小組要專門召開一個后續(xù)會議來確定這種差異）。查閱其他有關工作的信息 這能為素質(zhì)模型添加一些非常有用的細節(jié)。在許多企業(yè)的職位評價、培訓和雇傭資料中都能發(fā)現(xiàn)許多有關行為調(diào)查和KSAs（知識、技能、態(tài)度）的信息。這些與工作相關的信息能協(xié)助提煉素質(zhì)模型，特別是在后續(xù)的專家小組會議中，它們對于確定熟練程度的不同水平大有裨益。5將銷售人員的能力劃分等級在上一部分我們就經(jīng)營將銷售人員的能力要項確定下來。在完成銷售人員的素質(zhì)模型之前，還需要將各項能力的權(quán)重和不同的能力水平確定出來。為銷售人員的能力劃分等級有兩種方法：一是將確定好的銷售人員能力直接劃

47、分等和級；二是通過為銷售人員建立任職資格體系劃分等級。5.1直接劃分等級要解決這個問題，開發(fā)者首先要弄清楚素質(zhì)模型中的能力存在的幾種差別。n 哪些是承擔該銷售職責所需的基本素質(zhì)？n 哪些是差異性素質(zhì)（超越別人所需要的素質(zhì)）？n 每一種素質(zhì)又可以細分為多少級熟練或精通水平？例如，一個銷售業(yè)績突出的銷售人員可能具備客戶知識、客戶服務、搜集和反饋信息等銷售技能，但他卻不一定具備“分析和預測市場”的能力，因此“分析和預測市場”就是一種差異性素質(zhì)，可以將之作為劃分不同能力等的依據(jù)。關于銷售人員的能力級別也很好理解，就客戶服務和團隊工作兩項能力，根據(jù)其精通水平可以分為三級。如表5-1和表5-2所示。能力A

48、滿足客戶需求：客戶包括購買企業(yè)產(chǎn)品/服務的外部客戶、外部供應商以及內(nèi)部客戶。能力B團隊工作：作為部門團隊的成員能夠為團隊的成功和目標做出貢獻。表5-1 能力A的三個等級等級1能夠解決客戶問題。等級2能夠理解客戶的業(yè)務。等級3能夠滿足客戶的需求并為客戶提出合理化建議。表5-2 能力B的三個等級等級1參加團隊工作，并能夠通過團隊完成工作職責。等級2在界定團隊角色起主導作用，并且在解決部門問題過程中能夠監(jiān)測團隊的成功。等級3能夠?qū)で髨F隊之外的資源幫助解決更復雜的團隊問題。通過對銷售人員基本素質(zhì)、差異性素質(zhì)和精通水平的考慮，我們就可以確定銷售人員能力的等級了。其劃分依據(jù)是：等級隨知識的深度與廣度的增加

49、而提高，隨技能的熟練和精通程度的增加而增加。其中，知識包括專業(yè)領域的知識和知識面的廣度（如不僅了解銷售知識，還具有企業(yè)運營管理知識）。下面舉一個直接劃分銷售人員等級的方法。根據(jù)企業(yè)核心營銷能力和標桿人物確定區(qū)域銷售經(jīng)理的關鍵能力如下所示。在確定了銷售人員的能力要項、權(quán)重、等級水平之后，銷售人員的素質(zhì)模型就建好了。我們?nèi)砸郧懊嫠岬降哪撤招袠I(yè)供應商的例子，為該公司區(qū)域銷售經(jīng)理的建立的素質(zhì)模型如下：區(qū)域銷售經(jīng)理的關鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購買有關的行為特征，完成銷售定額。等級2除具有等級1的能力外，還能夠創(chuàng)造性的應

50、用各項特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域為企業(yè)的品牌建設做出一定貢獻。能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序：15%等級1了解企業(yè)產(chǎn)品、經(jīng)營過程和決策過程，對銷售過程中出現(xiàn)的重大問題能夠做出正確判斷和提出解決辦法；能夠理解客戶的業(yè)務，主動并謹慎的發(fā)展客戶關系。 等級2除具有等級1的能力外，能夠清晰把握客戶和企業(yè)經(jīng)營成功和穩(wěn)定發(fā)展的要素，能夠?qū)Ξa(chǎn)品銷售過程和程序提出改進意見。能力3：掌握管理技能：15%等級1能夠傳達企業(yè)決議，對下屬工作過程中遇到的重大難題提出解決意見，為下屬制定合理的銷售定額。等級2除具有等級1的能力外，能夠依據(jù)不同下屬的特點分配不同類型工作，指導、培訓和激勵

51、下屬，能動地制定并支持其完成銷售定額。能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預測和經(jīng)營計劃技術：10%等級1能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進行準確預測，制定有效的經(jīng)營計劃。等級2除具有等級1的能力外，能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進行準確預測，分析銷售額或營業(yè)額上升或下降的因素，提出改進建議。能力5：能夠?qū)⑹袌龈偁幒涂蛻粜畔⑥D(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進建議：10%等級1能夠及時準確地獲得競爭對手和客戶的信息。等級2除具有等級1的能力外，能夠?qū)⑺@得的信息轉(zhuǎn)化為切實可行的改進建議，或新產(chǎn)品的開發(fā)建議。如前所述經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基于經(jīng)濟價值來進行銷售”是企業(yè)的一個營銷能力差距。因此，為了更好地實施

52、營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定在銷售經(jīng)理的素質(zhì)模型中增加這種“基于經(jīng)濟價值銷售的能力”，設定權(quán)重為10%。5.2通過任職資格體系確定等級如圖5-1所示，任職資格標準的開發(fā)的思路是：通過確定銷售人員“能做什么、需要做到什么程度”來界定銷售人員的角色；根據(jù)角色定義中的要求，任職者應當具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？銷售人員的任職資格體系可以分五步來建立。首先確定銷售人員的任職資格等級構(gòu)架，共分為幾等和幾級？第二，確定等和級的標準；第三，確定每等和每級的職責；第四，確定每一等和每一級的績效標準；第五，確定每一等級的認證方法。下面我們介紹通過任職資格體系確定等和級的方法，因此這里只介紹前兩個步驟。1、分等分級

53、 在分等過程中，既不能太細（極端是為每一個職位開發(fā)出與之對應的任職資格），因為這樣一是任職資格標準開發(fā)的工作量會相當大，二是今后的管理、認證中亦會相當麻煩，三是也沒有這樣必要，因為許多職位對任職者的KSA的要求的區(qū)別不是很大；也不能太粗，太粗則會使得任職資格中的KSA會過于抽象、過于宏觀（極端的一個例子是將所有的銷售人員都歸成一類），從而損傷任職資格體系的實用價值。對于圖5-1 任職資格體系的建立思路角色定義（核心部分）解決：做什么？做到什么程度？模塊一模塊二模塊標準開發(fā)（支撐部分）解決：要滿足角色定義的需求，任職者需要具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？KSA專業(yè)經(jīng)歷KSA專業(yè)經(jīng)歷KSA專業(yè)

54、經(jīng)歷知識技能專業(yè)經(jīng)歷模塊一及具體要求模塊二及具體要求模塊一及具體要求模塊二及具體要求這個問題，建議任職資格分類最好是基于職位簇（Job Family），然后在此基礎上進行微調(diào)。級數(shù)的多少由兩個因素決定：一是要能拉開檔次，使同一級內(nèi)銷售人員的工作能力相差不致太大；二是要易于構(gòu)筑體系，易于管理。2、角色定義和等級標準 角色定義規(guī)定了公司對各級各類任職者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任職資格標準體系的核心。它與后面的任職資格標準開發(fā)之間的關系是：前者是“做正確的事（Do right things）”，后者是“將事做正確（Do things right）”。a 角色定義的基本原則n 要充分

55、考慮行業(yè)和競爭對手的情況，以引導公司不斷縮小與競爭對手在人力資源能力方面的差距。在一個競爭充分的行業(yè)里進行角色定義特別是“需要做到什么程度”時，必須充分考慮這一點。n 基于現(xiàn)實又不能拘泥于現(xiàn)實。所謂基于現(xiàn)實，是指要根據(jù)專業(yè)對員工資格的實際要求和員工的具體情況進行設置，不能脫離現(xiàn)實。所謂不拘泥于現(xiàn)實是指角色定義要具有一定的前瞻性和挑戰(zhàn)性，能引導員工朝公司期望的方向不斷努力。n 晉升難度要考慮人才成長的自然規(guī)律，并根據(jù)級別的不同而有所區(qū)別。以五級為例，對于前三級（管理類除外）和管理類的監(jiān)督者的任職資格，在符合學歷條件和資歷條件的情況下，大多數(shù)人經(jīng)過努力即能獲得。對于后兩級和管理類的管理者和領導者的

56、任職資格，只有少數(shù)員工經(jīng)過艱苦的奮斗才能在規(guī)定的資歷年限內(nèi)獲得。n 在同一線內(nèi)不同級別的晉升難度要基本合理，不同線之間的晉升難度要基本平衡。如表5-3所示，銷售人員的角色、所對應的主要職位名稱及關鍵成功要素，關鍵成功要素對于我們推出相應角色所需的知識、技能提供了思路。b 角色類別和級別確定的基本依據(jù)n 承擔的責任大小n 在本專業(yè)領域的影響n 對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用n 要求的知識的深度和廣度、技能的高低n 解決問題的難度、復雜度、熟練程度和領域c 如何從角色定義的模塊導出KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求？n 仔細閱讀工作說明書，收集與職務有關信息。n 根據(jù)角色定義，每個角色確定35個的標桿人物。n 深度訪談標桿人物，收集要達到角色定義中的要求所必備的KSA和專業(yè)經(jīng)歷。表5-3 銷售人員的角色定義銷售角色職位名稱成功要素探測者/銷售完成者：識別并完成銷售工作；建立新老客戶的數(shù)據(jù)庫n 銷售代表n 客戶管理n 銷售經(jīng)理n 市場代表n 收入n 總邊際收入n 總邊際利潤n 新客戶銷售額n 單位銷售額n 定單規(guī)?？蛻艄芾恚航⒉⒈３至己每蛻絷P系；集中精力管理一些大客戶n 客戶經(jīng)理n 全國客戶經(jīng)理n 關鍵客戶經(jīng)理n 產(chǎn)品客戶經(jīng)理n 收入額和