績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

1、2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 英才地產(chǎn)管理咨詢項(xiàng)目英才地產(chǎn)管理咨詢項(xiàng)目績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案英才地產(chǎn)項(xiàng)目組英才地產(chǎn)項(xiàng)目組賽普咨詢英才項(xiàng)目組賽普咨詢英才項(xiàng)目組(研討版研討版) 2008年年10月月2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 2目錄目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介

2、紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 3萬科績(jī)效體系考核總體框架萬科績(jī)效體系考核總體框架注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)、公司資源回報(bào)率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)、公司資源回報(bào)率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 4萬科萬科kpi考核：基于戰(zhàn)略得到考核：基于戰(zhàn)略得到kpi指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型名稱名稱計(jì)算方法計(jì)算方法 用途用途基準(zhǔn)指標(biāo)基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤(rùn)考核凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考

3、核凈利潤(rùn)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)公司資源回報(bào)率公司資源回報(bào)率考核凈利潤(rùn)考核凈利潤(rùn)/ /平均占用公司資源平均占用公司資源綜合衡量綜合衡量: :盈利能力資盈利能力資本結(jié)構(gòu)本結(jié)構(gòu) 周轉(zhuǎn)能力周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入銷售收入/ /平均總資產(chǎn)平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入銷售收入按簽約口徑計(jì)算按簽約口徑計(jì)算衡量公司銷售能力和工衡量公司銷售能力和工作量作量 銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率( (銷售毛利銷售毛利( (項(xiàng)目利潤(rùn)項(xiàng)目利潤(rùn))-)-營(yíng)業(yè)費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用)/)/簽約簽約銷售額銷售額衡量公司銷售效率衡量公司銷售效率財(cái)務(wù)視角財(cái)務(wù)視角凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)調(diào)整

4、后的考核凈利潤(rùn)/ /上年度調(diào)整后的上年度調(diào)整后的凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)衡量公司獲利提升速度衡量公司獲利提升速度土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期( (年初土地儲(chǔ)備建筑面積年初土地儲(chǔ)備建筑面積+ +年末土地儲(chǔ)備年末土地儲(chǔ)備建筑面積建筑面積)/()/(當(dāng)年開工建筑面積當(dāng)年開工建筑面積x2)x2)衡量戰(zhàn)略資源衡量戰(zhàn)略資源- -土地的土地的獲取能力獲取能力客戶視角客戶視角客戶忠誠(chéng)度客戶忠誠(chéng)度達(dá)成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為達(dá)成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)準(zhǔn)衡量客戶對(duì)公司的總體衡量客戶對(duì)公司的總體滿意程度和忠誠(chéng)度滿意程度和忠誠(chéng)度市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率本年度市場(chǎng)占有率本年度市場(chǎng)占有率/ /上來度市場(chǎng)占有率上來

5、度市場(chǎng)占有率- -1 1競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中公司的市場(chǎng)占有狀況占有狀況范例范例2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 5 指標(biāo)類型指標(biāo)類型名稱名稱計(jì)算方法計(jì)算方法 用途用途內(nèi)部流程內(nèi)部流程視角視角項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率點(diǎn)完成率對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以公司對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以公司批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成衡量項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控衡量項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制能力制能力專業(yè)工作滿意度專業(yè)工作滿意度各專業(yè)各專業(yè)( (規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度物

6、業(yè)服務(wù)）工作滿意度/5/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況情況學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視角視角員工綜合滿意度員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲取問卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿意衡量員工的總體滿意度及其改善情況度及其改善情況人力投入產(chǎn)出人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/ /公公司年度人力成本司年度人力成本衡量組織效能衡量組織效能骨干人員價(jià)值流失率骨干人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)的月工資的月工資/ /本年度內(nèi)骨干本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的衡量公司骨干人員的保有能力保有能力范例范例萬科萬科kpi考核：基于戰(zhàn)略得到考核：基于

7、戰(zhàn)略得到kpi指標(biāo)指標(biāo)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 6萬科的職業(yè)行為考核萬科的職業(yè)行為考核普通員工普通員工管理通用管理通用部門經(jīng)理部門經(jīng)理2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 7標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效考核有以下四個(gè)特點(diǎn)簡(jiǎn)單可操作簡(jiǎn)單可操作-采用相對(duì)比較容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)采用相對(duì)比較容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)量，主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)基于戰(zhàn)略采用基于戰(zhàn)略采用bsc-基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)4個(gè)維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司

8、，個(gè)維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)過程溝通強(qiáng)調(diào)過程溝通-關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求（每人至少半小時(shí)），對(duì)需要改進(jìn)的時(shí)間要求（每人至少半小時(shí)），對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談（至少（至少1小時(shí)以上）小時(shí)以上）充分激勵(lì)性同時(shí)充分激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)-評(píng)估結(jié)果分級(jí)，比例控制，與薪酬提升掛鉤，評(píng)估結(jié)果分級(jí)，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用

9、 8目錄目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 9職業(yè)行為考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)行為考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示例示例分級(jí)描述分級(jí)描述細(xì)分考核子項(xiàng)細(xì)分考核子項(xiàng)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 10職業(yè)行為考核

10、體系的優(yōu)、缺點(diǎn)職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：n體系建立簡(jiǎn)便；體系建立簡(jiǎn)便；n易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；n對(duì)員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；對(duì)員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；n在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下也可適用。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié)與戰(zhàn)略、計(jì)劃脫節(jié)n評(píng)價(jià)方式抽象、模糊，容易造成打分時(shí)客觀性不足評(píng)價(jià)方式抽象、模糊，容易造成打分時(shí)客觀性不足2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 11計(jì)劃任務(wù)考核法計(jì)劃任務(wù)考核法ppi示例示例2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司

11、管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 12計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)計(jì)劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：p體系建立簡(jiǎn)便；體系建立簡(jiǎn)便；p易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；p與計(jì)劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成；與計(jì)劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成； p只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。只需要建立公司計(jì)劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p對(duì)中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度對(duì)中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計(jì)劃時(shí)存在較大的難度或季度計(jì)劃時(shí)存在較大的難度p與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會(huì)有所遺漏，

12、與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會(huì)有所遺漏，績(jī)效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯績(jī)效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 13kpi考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：p目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略p客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向p考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：p體系建立相對(duì)復(fù)雜，尋找合適的體系建立相對(duì)復(fù)雜，尋找合適的kpi指標(biāo)難度較大；指標(biāo)難度較大；p操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)

13、p對(duì)管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績(jī)對(duì)管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績(jī)效計(jì)劃；效計(jì)劃；p在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計(jì)劃管理體系的情況下不適用。2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 14結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要，建議以建立公司績(jī)效管理循環(huán)為中心，構(gòu)建公司績(jī)效管理體系績(jī)效計(jì)劃設(shè)定績(jī)效計(jì)劃設(shè)定績(jī)效督導(dǎo)績(jī)效督導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效考核員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果利用考核結(jié)果利用年度目標(biāo)與計(jì)劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求年度目標(biāo)與計(jì)劃

14、體現(xiàn)戰(zhàn)略要求年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為kpi指標(biāo)值指標(biāo)值計(jì)劃的銜接點(diǎn)也往往是以計(jì)劃的銜接點(diǎn)也往往是以kpi指標(biāo)指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的值的形式展現(xiàn)的與員工溝通并指導(dǎo)其與員工溝通并指導(dǎo)其達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)監(jiān)控監(jiān)控kpi指標(biāo)變化情指標(biāo)變化情況況據(jù)對(duì)據(jù)對(duì)kpi指標(biāo)值的變指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討化情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討考核考核kpi指標(biāo)值的指標(biāo)值的達(dá)成情況達(dá)成情況與薪酬激勵(lì)掛鉤與薪酬激勵(lì)掛鉤與培訓(xùn)、晉升掛鉤與培訓(xùn)、晉升掛鉤績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 15英才地產(chǎn)應(yīng)通過“bpi+ppi+kpi”的組合應(yīng)用來建立公司各層級(jí)的績(jī)效管理模式，以取得更好

15、效果員工制定年、月度員工制定年、月度計(jì)劃的能力不足計(jì)劃的能力不足公司沒有建立計(jì)劃公司沒有建立計(jì)劃預(yù)算管理體系預(yù)算管理體系留出時(shí)間通過招聘留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績(jī)效考核理念培育績(jī)效考核理念與經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)驗(yàn)著手建立計(jì)劃預(yù)算著手建立計(jì)劃預(yù)算管理體系管理體系員工素質(zhì)能滿足計(jì)劃員工素質(zhì)能滿足計(jì)劃管理需要管理需要公司對(duì)公司對(duì)kpikpi及其及其bscbsc分分解技術(shù)缺乏必要知識(shí)解技術(shù)缺乏必要知識(shí)技能技能留出時(shí)間通過招聘培留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績(jī)效管理的培訓(xùn)提高績(jī)效管理的知識(shí)與技能知識(shí)與技能強(qiáng)化計(jì)劃管理能力，強(qiáng)化計(jì)劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理將之上

16、升至目標(biāo)管理員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指導(dǎo)有了認(rèn)員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指導(dǎo)有了認(rèn)識(shí)，且可以制定相應(yīng)識(shí)，且可以制定相應(yīng)kpikpi指標(biāo)指標(biāo)人力資源管理能力初步建立人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍需，但中層經(jīng)理人員能力仍需提升提升提升人力資源管理者的專業(yè)提升人力資源管理者的專業(yè)能力能力培訓(xùn)提高培訓(xùn)提高kpikpi與績(jī)效管理知識(shí)與績(jī)效管理知識(shí)技能技能各級(jí)管理者形成了抓重點(diǎn)、各級(jí)管理者形成了抓重點(diǎn)、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維員工素質(zhì)有較大提高員工素質(zhì)有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系的目標(biāo)管理體系中層的績(jī)效管理能力中層的績(jī)效管理能力較強(qiáng)較強(qiáng)著手研究現(xiàn)有績(jī)效系著手研究現(xiàn)

17、有績(jī)效系統(tǒng)存在的問題及如何統(tǒng)存在的問題及如何改進(jìn)改進(jìn)拓展績(jī)效管理視野，拓展績(jī)效管理視野，尋求更高目標(biāo)尋求更高目標(biāo)績(jī)效方案更個(gè)性化、績(jī)效方案更個(gè)性化、更具科學(xué)性更具科學(xué)性起步點(diǎn)起步點(diǎn)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的階梯企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的階梯2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 16英才地產(chǎn)的績(jī)效管理模型總經(jīng)理總經(jīng)理系統(tǒng)系統(tǒng)1系統(tǒng)系統(tǒng)2系統(tǒng)系統(tǒng)3系統(tǒng)系統(tǒng)n部部門門1崗崗位位1崗崗位位2崗崗位位n戰(zhàn)略、愿景戰(zhàn)略、愿景目標(biāo)、文化目標(biāo)、文化公司公司kpi部門部門kpibsc因果分析法因果分析法量表量表業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬薪酬層級(jí)調(diào)整薪酬層級(jí)調(diào)整職業(yè)生涯管理等職業(yè)生涯

18、管理等職業(yè)行為職業(yè)行為行為線行為線（bpi）季度季度一級(jí)一級(jí)考核考核部門部門月度月度二級(jí)二級(jí)考核考核崗位崗位月度月度三級(jí)三級(jí)考核考核部部門門2部部門門3部部門門n崗位計(jì)劃崗位計(jì)劃部門計(jì)劃部門計(jì)劃公司計(jì)劃公司計(jì)劃計(jì)劃線計(jì)劃線（ppi）戰(zhàn)略線戰(zhàn)略線（kpi）績(jī)效工具績(jī)效工具職位調(diào)整職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)行為職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊注：各層次崗位的考核模塊職業(yè)行為職業(yè)行為2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 17英才地產(chǎn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：堅(jiān)持“四大原則”1. 指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度指標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃2. 指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向

19、指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞有效向下傳遞1. 考核個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、考核個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、公司績(jī)效公司績(jī)效2. 將個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效、公將個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效、公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性一致性3. 高層團(tuán)隊(duì)與部門間指標(biāo)設(shè)置高層團(tuán)隊(duì)與部門間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向1. 考核成績(jī)與薪酬的掛鉤程度考核成績(jī)與薪酬的掛鉤程度要對(duì)被考核人有激勵(lì)力要對(duì)被考核人有激勵(lì)力2. 績(jī)效工資發(fā)放要與績(jī)效考核績(jī)效工資發(fā)放要與績(jī)效考核同步同步1. 公司績(jī)效管理體系建設(shè)中引入如魚骨圖、平衡計(jì)分卡（公司績(jī)效管理體系建設(shè)中引入如魚骨

20、圖、平衡計(jì)分卡（bsc）等工具與思想等工具與思想2. 清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在年度考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)要與清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在年度考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)要與其要高度相關(guān)其要高度相關(guān)1. 項(xiàng)目成本、進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計(jì)管理部、成本管理部、項(xiàng)目部等項(xiàng)目成本、進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計(jì)管理部、成本管理部、項(xiàng)目部等相關(guān)部門共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé)相關(guān)部門共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé)2. 考核成績(jī)處理：個(gè)人考核最終成績(jī)個(gè)人成績(jī)考核成績(jī)處理：個(gè)人考核最終成績(jī)個(gè)人成績(jī)部門部門/團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效修正系數(shù)績(jī)效修正系數(shù)3. 年終獎(jiǎng)處理：個(gè)人年終獎(jiǎng)公司年終獎(jiǎng)總額年終獎(jiǎng)處理：個(gè)人年終獎(jiǎng)公司年終獎(jiǎng)總額部門績(jī)效薪酬部門績(jī)效薪酬占比占

21、比個(gè)人績(jī)效薪酬個(gè)人績(jī)效薪酬 占比占比1. 固化激勵(lì)基金：激勵(lì)基金銷售收入或利潤(rùn)總額固化激勵(lì)基金：激勵(lì)基金銷售收入或利潤(rùn)總額提取比率提取比率2. 依薪酬激勵(lì)模型建立差異化的薪酬激勵(lì)機(jī)制依薪酬激勵(lì)模型建立差異化的薪酬激勵(lì)機(jī)制3. 績(jī)效工資發(fā)放與績(jī)效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績(jī)效、季度績(jī)效工資發(fā)放與績(jī)效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績(jī)效、季度績(jī)效工資發(fā)放績(jī)效工資發(fā)放4. 根據(jù)年度績(jī)效成績(jī)建立漲薪機(jī)制根據(jù)年度績(jī)效成績(jī)建立漲薪機(jī)制績(jī)效績(jī)效管理管理原則原則1. s:具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果果 2. m:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量3. a:目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性

22、4. r：與部門職責(zé)相關(guān)：與部門職責(zé)相關(guān)5. t：必須有明確的完成時(shí)限：必須有明確的完成時(shí)限1. 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧2. 定量定量kpi指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo)：基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo)：基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)3. 注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標(biāo)注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標(biāo)4. 注意將長(zhǎng)周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo)，如施工周期注意將長(zhǎng)周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo)，如施工周期5. 定性指標(biāo)描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)定性指標(biāo)描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部

23、使用 18考核原則考核原則n考核關(guān)系原則：直接上級(jí)考核直接下級(jí)、間接上級(jí)核準(zhǔn)原則考核關(guān)系原則：直接上級(jí)考核直接下級(jí)、間接上級(jí)核準(zhǔn)原則p副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核p其它人員：實(shí)行直接上級(jí)考核直接下級(jí)原則其它人員：實(shí)行直接上級(jí)考核直接下級(jí)原則p對(duì)中層以下人員，其績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級(jí)核準(zhǔn)對(duì)中層以下人員，其績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級(jí)核準(zhǔn)n組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效分離原則組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效分離原則p副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效崗位績(jī)效個(gè)人職業(yè)行為績(jī)效p部門績(jī)效不等于部門負(fù)責(zé)人績(jī)效，但是其重要組成部分部門負(fù)責(zé)人績(jī)效=部門績(jī)效個(gè)人職業(yè)行為績(jī)效2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英

24、才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 19考核周期選擇的三大考慮因素考核周期選擇的三大考慮因素n考核成本考核成本p周期越短，考核成本越大周期越短，考核成本越大n職位層次職位層次p職位層次越高，考核周期應(yīng)越長(zhǎng)職位層次越高，考核周期應(yīng)越長(zhǎng)p職位層次越低，考核周期應(yīng)越短職位層次越低，考核周期應(yīng)越短n公司計(jì)劃能力公司計(jì)劃能力p公司能否基于年度計(jì)劃建立月度計(jì)劃公司能否基于年度計(jì)劃建立月度計(jì)劃2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 20不同考核對(duì)象的考核周期不同考核對(duì)象的考核周期月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核公司公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān)部門部門部門經(jīng)理

25、部門經(jīng)理基層基層2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 21考核內(nèi)容考核內(nèi)容考考核核內(nèi)內(nèi)容容計(jì)劃考核（計(jì)劃考核（ppi）職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核（bpi）關(guān)鍵績(jī)效考核（關(guān)鍵績(jī)效考核（kpi）考核崗位工作計(jì)劃中各項(xiàng)任務(wù)的完成情況考核崗位工作計(jì)劃中各項(xiàng)任務(wù)的完成情況考核員工個(gè)人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況考核員工個(gè)人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況考核基于戰(zhàn)略、年度計(jì)劃、職能分解得出的考核基于戰(zhàn)略、年度計(jì)劃、職能分解得出的kpi指指標(biāo)完成情況標(biāo)完成情況基于不同崗位特點(diǎn)設(shè)置基于不同崗位特點(diǎn)設(shè)置考核內(nèi)容考核內(nèi)容2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 22不同考核對(duì)象、考核周期

26、與考核內(nèi)容的組合不同考核對(duì)象、考核周期與考核內(nèi)容的組合月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核公司公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)kpi副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān)kpi+bpi年度匯總年度匯總部門部門kpi季度匯總季度匯總年度匯總年度匯總部門經(jīng)理部門經(jīng)理kpibpi季度匯總季度匯總年度匯總年度匯總基層基層ppibpi季度匯總季度匯總年度匯總年度匯總2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 23基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立英才地產(chǎn)的基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立英才地產(chǎn)的kpi描述表，描述表，進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的kpi詞典詞典未來未來kpi詞典示例詞典示例

27、2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 24未來未來kpi考核表示例考核表示例從從kpi詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)生的新增指詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)生的新增指標(biāo)，即可建立起高層、部門的標(biāo)，即可建立起高層、部門的kpi考核表考核表從從kpi詞典中找到合適的詞典中找到合適的kpi指標(biāo)加入指標(biāo)加入2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 25未來未來ppi考核樣表考核樣表ppi考核：考核員工月度工作計(jì)劃完成情況考核：考核員工月度工作計(jì)劃完成情況2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 26企業(yè)文化企業(yè)文化高層：廉

28、潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：廉潔誠(chéng)信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理中層：廉潔誠(chéng)信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：廉潔誠(chéng)信、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)員工：廉潔誠(chéng)信、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性協(xié)作、紀(jì)律性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核（bpi）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核方案方案1職業(yè)行為職業(yè)行

29、為職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 27職業(yè)行為職業(yè)行為職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)企業(yè)文化企業(yè)文化高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核（bpi）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建

30、議區(qū)分一般員）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核方案方案22008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 28高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理高層：廉潔誠(chéng)信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：廉潔誠(chéng)信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理中層：廉潔誠(chéng)信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)管理（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：廉潔誠(chéng)信、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、員工：廉潔誠(chéng)信、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分

31、）bpi考核：比選考核：比選高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性（每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）方案二方案二高層：高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行 （每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）中層：中層：開放合作、

32、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力 （每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)20分）分）員工：?jiǎn)T工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性職業(yè)操守、開放合作、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、主動(dòng)性 （每項(xiàng)（每項(xiàng)5分，計(jì)分，計(jì)30分）分）方案一方案一2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 29職業(yè)行為考核示例職業(yè)行為考核示例未來未來bpi考核標(biāo)準(zhǔn)示例考核標(biāo)準(zhǔn)示例未來未來bpi考核樣表考核樣表2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 30總經(jīng)理總經(jīng)理董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)/高管會(huì)高管會(huì)考評(píng)考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容公司績(jī)效公司績(jī)效kpi：10

33、0% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用年度考核成績(jī)與年度獎(jiǎng)金年度考核成績(jī)與年度獎(jiǎng)金掛鉤掛鉤考核頻率考核頻率 年度考核年度考核總經(jīng)理由董事長(zhǎng)總經(jīng)理由董事長(zhǎng)/高管會(huì)考核高管會(huì)考核2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 31總經(jīng)理績(jī)效總經(jīng)理績(jī)效kpi考核表考核表未來績(jī)效考核樣表未來績(jī)效考核樣表2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 32副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān)總經(jīng)理總經(jīng)理考評(píng)考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容崗位績(jī)效崗位績(jī)效kpi：80%職業(yè)行為績(jī)效職業(yè)行為績(jī)效bpi：20% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用半年度匯總成績(jī)與半年度半年度匯總成績(jī)與半年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤年度匯

34、總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金掛鉤掛鉤考核頻率考核頻率 季度考核季度考核 半年度、年度匯總半年度、年度匯總半年度匯總成績(jī)半年度匯總成績(jī)季考成績(jī)季考成績(jī)/2年度匯總成績(jī)年度匯總成績(jī)季考成績(jī)季考成績(jī)/4副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 33公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績(jī)效kpi考核表考核表未來績(jī)效考核樣表未來績(jī)效考核樣表2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 34部門績(jī)效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門績(jī)效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門部門分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容部門績(jī)效部門績(jī)效kpi：

35、100%考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用影響部門員工最終績(jī)效成績(jī)影響部門員工最終績(jī)效成績(jī)考核頻率考核頻率 月度考核月度考核2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 35部門績(jī)效部門績(jī)效kpi考核表考核表未來績(jī)效考核樣表未來績(jī)效考核樣表三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 36部門負(fù)責(zé)人由直接上級(jí)考核部門負(fù)責(zé)人由直接上級(jí)考核部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容部門績(jī)效部門績(jī)效kpi：70%職業(yè)行為績(jī)效職業(yè)行為績(jī)效bpi：20%考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)

36、金季度匯總成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金、晉年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級(jí)掛鉤升、晉級(jí)掛鉤考核頻率考核頻率 月度考核月度考核 季度、年度匯總季度、年度匯總季度匯總成績(jī)季度匯總成績(jī)?cè)驴汲煽?jī)?cè)驴汲煽?jī)/3年度匯總成績(jī)年度匯總成績(jī)季考成績(jī)季考成績(jī)/42008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 37部門負(fù)責(zé)人績(jī)效部門負(fù)責(zé)人績(jī)效kpi考核表考核表未來績(jī)效考核樣表未來績(jī)效考核樣表2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 38員工由其直接上級(jí)考核員工由其直接上級(jí)考核員工員工直接上級(jí)直接上級(jí)考評(píng)考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容崗位績(jī)效崗位績(jī)效ppi：70%職業(yè)行為

37、績(jī)效職業(yè)行為績(jī)效bpi：30% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用季度匯總成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金季度匯總成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤掛鉤年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金、晉年度匯總成績(jī)與年度獎(jiǎng)金、晉升、晉級(jí)掛鉤升、晉級(jí)掛鉤考核頻率考核頻率 月度考核月度考核 季度、年度匯總季度、年度匯總季度匯總成績(jī)季度匯總成績(jī)?cè)驴汲煽?jī)?cè)驴汲煽?jī)/3年度匯總成績(jī)年度匯總成績(jī)季考成績(jī)季考成績(jī)/42008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 39員工績(jī)效考核表員工績(jī)效考核表未來績(jī)效考核樣表未來績(jī)效考核樣表2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 40基于績(jī)效公平與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則，建議采用部門績(jī)效修正基于績(jī)效公平與團(tuán)

38、隊(duì)導(dǎo)向原則，建議采用部門績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正基本假設(shè)基本假設(shè)部門績(jī)效代表了該部門績(jī)效代表了該部門總體業(yè)績(jī)水平部門總體業(yè)績(jī)水平計(jì)算公式計(jì)算公式部門績(jī)效修正系數(shù)部門績(jī)效修正系數(shù)k k= =部門績(jī)效得分部門績(jī)效得分部門員工績(jī)效平均分部門員工績(jī)效平均分員工得分員工得分部門得分部門得分修正系數(shù)修正系數(shù)a ab bc cd d平均平均例例1 1修正前修正前9090939385857979878775750.860.86修正后修正后78788080737368687575例例2 2修正前修正前6868717180807676747483831.131.13修正

39、后修正后77778080909086868383績(jī)效修正技術(shù)績(jī)效修正技術(shù)部門績(jī)效修正系數(shù)部門績(jī)效修正系數(shù)個(gè)人得分個(gè)人得分=員工考核員工考核最終成績(jī)最終成績(jī)部門績(jī)效修正系數(shù)部門績(jī)效修正系數(shù)k2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 41考核等級(jí)考核等級(jí)分?jǐn)?shù)范圍分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）條件描述（必要條件）備注備注優(yōu)優(yōu)秀秀績(jī)效系數(shù)績(jī)效系數(shù)x 95x 95有非常突出工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似有非常突出工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級(jí)別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、工作的職員（或同級(jí)別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀(jì)律表

40、現(xiàn)。紀(jì)律表現(xiàn)。全部滿全部滿足條件足條件1.31.3(a)(a)1.21.2(b)(b)85x 9585x 95工作業(yè)績(jī)良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有違反紀(jì)律的行為。同部門員工中名列前茅，沒有違反紀(jì)律的行為。全部滿全部滿足條件足條件合合格格1.01.0（c c）75x 8575x 85基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有較大失誤，也無較突出的表現(xiàn)，總體基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有較大失誤，也無較突出的表現(xiàn)，總體績(jī)效在正常范圍內(nèi)；沒有違反紀(jì)律的行為?？?jī)效在正常范圍內(nèi)；沒有違反紀(jì)律的行為。全部滿全部滿足條件足條件需需改改進(jìn)進(jìn)

41、0.80.8(d)(d)65x 7565x 751、工作績(jī)效不良或工作明顯失誤；、工作績(jī)效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)；、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績(jī)效在部門內(nèi)排名較后；、總體效果一般但尚可接受，但總體績(jī)效在部門內(nèi)排名較后；4、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某符合某單項(xiàng)條單項(xiàng)條件件0.70.7(e)(e)x 65x 651、工作績(jī)效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；、工作績(jī)效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對(duì)公司、部門造成

42、較大影響；、工作上有重大失誤，對(duì)公司、部門造成較大影響；3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為；、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為；4、受到公司通報(bào)批評(píng)。、受到公司通報(bào)批評(píng)。符合某符合某單項(xiàng)條單項(xiàng)條件件考核期績(jī)效獎(jiǎng)金考核期績(jī)效獎(jiǎng)金考核期標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金考核期標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效系數(shù)績(jī)效系數(shù)建議英才地產(chǎn)將績(jī)效考核成績(jī)與獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，掛建議英才地產(chǎn)將績(jī)效考核成績(jī)與獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，掛鉤機(jī)制如下：鉤機(jī)制如下：績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放備注：公司備注：公司e級(jí)員工的績(jī)效系數(shù)浮動(dòng)區(qū)間為級(jí)員工的績(jī)效系數(shù)浮動(dòng)

43、區(qū)間為0。9-1.1。2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 42績(jī)效修正技術(shù)績(jī)效修正技術(shù)：強(qiáng)制排序強(qiáng)制排序n為了提高考核效果，且使考核成績(jī)符合正常規(guī)律，對(duì)員工的考核成績(jī)應(yīng)遵照正態(tài)分布原為了提高考核效果，且使考核成績(jī)符合正常規(guī)律，對(duì)員工的考核成績(jī)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；n強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次；強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次；n排序時(shí)先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序：每年年終時(shí)，人力資源部根據(jù)部門年度績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行排序時(shí)先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序：每年年終時(shí)，人力資源部根據(jù)部門年度績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行部門績(jī)效強(qiáng)制排序。然后再

44、進(jìn)行部門內(nèi)員工績(jī)效排序；部門績(jī)效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績(jī)效排序；n人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門，部門負(fù)責(zé)人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門，部門負(fù)責(zé)人按指標(biāo)組織對(duì)部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績(jī)效強(qiáng)制排序）。人按指標(biāo)組織對(duì)部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績(jī)效強(qiáng)制排序）。cdeba考核等級(jí)分布示意圖考核等級(jí)分布示意圖優(yōu)秀優(yōu)秀合格合格需改進(jìn)需改進(jìn)建議采用雙重績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行建議采用雙重績(jī)效修正技術(shù)，對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整、修正進(jìn)行調(diào)整、修正2008 賽普版權(quán)（深圳

45、），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 4343等級(jí)指標(biāo)等級(jí)指標(biāo)部門績(jī)效等級(jí)部門績(jī)效等級(jí)優(yōu)秀優(yōu)秀合格合格需改進(jìn)需改進(jìn)比例比例30%60%10%優(yōu)秀部門優(yōu)秀部門合格部門合格部門需改進(jìn)部門需改進(jìn)部門優(yōu)秀優(yōu)秀a10%5%b20%10%5%合格合格c65%65%65%需改進(jìn)需改進(jìn)d5%15%20%e5%10%部門績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制部門績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制員工績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制員工績(jī)效強(qiáng)制排序比例控制部門績(jī)效強(qiáng)制排序與員工績(jī)效強(qiáng)制排序的比例控制部門績(jī)效強(qiáng)制排序與員工績(jī)效強(qiáng)制排序的比例控制44可據(jù)企可據(jù)企業(yè)文化業(yè)文化要求設(shè)要求設(shè)定行為定行為標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 基于業(yè)績(jī)考核得分，基于業(yè)績(jī)考核得分， 強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)結(jié)果

46、/成就成就高高表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展考慮發(fā)展中中低低業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)不佳者不佳者給予警告，給予警告，提供有針對(duì)提供有針對(duì)性的發(fā)展支性的發(fā)展支持持失敗者失敗者淘汰出局淘汰出局表現(xiàn)一般者表現(xiàn)一般者保留原位保留原位低低中中高高中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量: 進(jìn)入下一個(gè)進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量:計(jì)計(jì)劃提拔，并劃提拔，并特殊指導(dǎo)特殊指導(dǎo)超級(jí)明星超級(jí)明星: 多方向快速多方向快速提升提升業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)職業(yè)行職業(yè)行為為考核結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)考核結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 45目錄目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿

47、企業(yè)績(jī)效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 46萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)n薪酬策略p薪酬理念：市場(chǎng)化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報(bào)酬、為卓越加薪、薪酬保密p市場(chǎng)定位策略：一般員工的薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場(chǎng)領(lǐng)先（項(xiàng)目公司

48、副總經(jīng)理以上人員基本90p）p薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎(jiǎng)金占全年收入的較大比例（項(xiàng)目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 47萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)n薪酬結(jié)構(gòu)p非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性的交流考察等等p采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入p月收入+季度獎(jiǎng)金（按照以銷售回款為依據(jù)）+年度獎(jiǎng)金（

49、以利潤(rùn)為依據(jù)）+限制性股票激勵(lì)（對(duì)8%以內(nèi)的人員，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)額*凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，06年預(yù)提2.15億，人均百萬以上）2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 48萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)n薪酬管理p目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤(rùn)考核和bsc中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”為歷史參照p從03年開始采用“基于崗位市場(chǎng)價(jià)值”的“職位薪酬等級(jí)制” p定薪原則：以崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評(píng)價(jià)為依據(jù)確定p調(diào)薪途徑：職位變動(dòng)（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的

50、普調(diào)（年初更為重要）、其他即時(shí)調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 49目錄目錄一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案一、績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹p英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績(jī)效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 50英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建

51、立公司激勵(lì)機(jī)制英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵(lì)機(jī)制薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)非薪酬激勵(lì)非薪酬激勵(lì)激勵(lì)激勵(lì)方式方式分享分享方式方式崗位價(jià)值分享崗位價(jià)值分享業(yè)績(jī)價(jià)值分享業(yè)績(jī)價(jià)值分享剩余價(jià)值分享剩余價(jià)值分享工作價(jià)值分享工作價(jià)值分享環(huán)境價(jià)值分享環(huán)境價(jià)值分享分享分享體現(xiàn)體現(xiàn)基于崗位價(jià)值基于崗位價(jià)值評(píng)估反映個(gè)人評(píng)估反映個(gè)人對(duì)公司價(jià)值的對(duì)公司價(jià)值的不同貢獻(xiàn)不同貢獻(xiàn)基于績(jī)效評(píng)估基于績(jī)效評(píng)估反映個(gè)人對(duì)公反映個(gè)人對(duì)公司業(yè)績(jī)與創(chuàng)造司業(yè)績(jī)與創(chuàng)造價(jià)值貢獻(xiàn)并分價(jià)值貢獻(xiàn)并分享享通過索取共創(chuàng)通過索取共創(chuàng)剩余價(jià)值，體剩余價(jià)值，體現(xiàn)并分享價(jià)值現(xiàn)并分享價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造通過享有崗位配通過享有崗位配置資源，體現(xiàn)并置資源，體現(xiàn)

52、并分享價(jià)值創(chuàng)造成分享價(jià)值創(chuàng)造成果果通過工作與企通過工作與企業(yè)中文化氛圍業(yè)中文化氛圍軟性資源，實(shí)軟性資源，實(shí)現(xiàn)精神分享與現(xiàn)精神分享與自我實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)自我實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)分享分享激勵(lì)激勵(lì)工具工具崗位工資崗位工資加班工資加班工資崗位津貼崗位津貼社保福利社保福利績(jī)效工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金股權(quán)股權(quán)期權(quán)期權(quán)分紅權(quán)分紅權(quán)職位工作條件職位工作條件工作興趣與挑戰(zhàn)工作興趣與挑戰(zhàn)工作責(zé)任工作責(zé)任工作自主權(quán)工作自主權(quán)培訓(xùn)與晉升機(jī)會(huì)培訓(xùn)與晉升機(jī)會(huì)社交社交企業(yè)品牌企業(yè)品牌企業(yè)文化企業(yè)文化榮譽(yù)榮譽(yù)尊重與人際尊重與人際企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 51變動(dòng)薪酬變動(dòng)薪酬（業(yè)績(jī)價(jià)值激勵(lì)）（業(yè)績(jī)價(jià)

53、值激勵(lì)）固定薪酬固定薪酬（價(jià)值激勵(lì)）（價(jià)值激勵(lì)）現(xiàn)金性激勵(lì)現(xiàn)金性激勵(lì)非現(xiàn)金性激勵(lì)非現(xiàn)金性激勵(lì) 崗位工資崗位工資 法定福利法定福利 績(jī)效工資績(jī)效工資 股份股份/分紅權(quán)分紅權(quán)福利津貼福利津貼生理與自我實(shí)現(xiàn)生理與自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)成就感成就感安全感安全感歸屬感歸屬感賽普咨詢的激勵(lì)模型賽普咨詢的激勵(lì)模型 文化文化薪酬只是薪酬只是其中的一其中的一個(gè)主要內(nèi)個(gè)主要內(nèi)容！容！經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性激勵(lì) 非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì) 股權(quán)股權(quán)（剩余價(jià)值激勵(lì)）（剩余價(jià)值激勵(lì)）法定福利法定福利（保障激勵(lì)）（保障激勵(lì)）工作價(jià)值激勵(lì)工作價(jià)值激勵(lì) 環(huán)境價(jià)值激勵(lì)環(huán)境價(jià)值激勵(lì)培訓(xùn)培訓(xùn) 晉升晉升榮譽(yù)榮譽(yù)成長(zhǎng)分享成長(zhǎng)分享 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

54、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工需求員工需求公司福利公司福利（歸屬激勵(lì)）（歸屬激勵(lì)）2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 52英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)變革績(jī)效薪酬管理模式，變革績(jī)效薪酬管理模式，增加激勵(lì)力增加激勵(lì)力 靈活運(yùn)用三種薪酬激勵(lì)模型，調(diào)整薪酬的靈活運(yùn)用三種薪酬激勵(lì)模型，調(diào)整薪酬的固定變動(dòng)比固定變動(dòng)比 優(yōu)化績(jī)效考核與績(jī)效工資的匹配方式優(yōu)化績(jī)效考核與績(jī)效工資的匹配方式建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu) 合理規(guī)劃崗位工資、績(jī)效工資、福利等薪合理規(guī)劃崗位工資、績(jī)效工資、福利等薪酬結(jié)構(gòu)酬結(jié)構(gòu) 確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、確定合適的薪

55、酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級(jí)以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬基層三級(jí)以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與激勵(lì)力定位，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與激勵(lì)力建立基于崗位價(jià)值的建立基于崗位價(jià)值的薪酬體系薪酬體系 運(yùn)用因素評(píng)估法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估運(yùn)用因素評(píng)估法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估 基于崗位價(jià)值評(píng)估建立公司的薪酬職等架基于崗位價(jià)值評(píng)估建立公司的薪酬職等架構(gòu)構(gòu)思路與方法思路與方法繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增加個(gè)性化福利的激勵(lì)力加個(gè)性化福利的激勵(lì)力 固化公司現(xiàn)有福利固化公司現(xiàn)有福利 適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個(gè)性化福利適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個(gè)性化福利2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部

56、使用 53薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃員工員工績(jī)效績(jī)效職務(wù)技職務(wù)技能高低能高低工作工作環(huán)境環(huán)境企業(yè)價(jià)企業(yè)價(jià)值觀值觀崗位崗位職責(zé)職責(zé)企業(yè)負(fù)企業(yè)負(fù)擔(dān)能力擔(dān)能力地區(qū)與地區(qū)與行業(yè)薪行業(yè)薪酬水平酬水平勞動(dòng)力勞動(dòng)力市場(chǎng)市場(chǎng)崗位崗位評(píng)估評(píng)估外在因素外在因素內(nèi)在因素內(nèi)在因素薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩各種

57、貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：?jiǎn)T工所處部分內(nèi)容：?jiǎn)T工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。值。2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 54薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個(gè)階段設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司一級(jí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門二級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門二級(jí)結(jié)構(gòu)編制崗位說明書編制崗位說明書崗位描述崗位描述崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估薪酬水平定位薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估建立薪酬層級(jí)關(guān)系圖建立薪酬層

58、級(jí)關(guān)系圖公司薪酬政策定位公司薪酬政策定位與市場(chǎng)化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定與市場(chǎng)化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4 4種薪酬模式種薪酬模式1 1：年薪制：年薪制4 4種薪酬模式種薪酬模式2 2：結(jié)構(gòu)工資制：結(jié)構(gòu)工資制4 4種薪酬模式種薪酬模式3 3：提成工資制：提成工資制4 4種薪酬模式種薪酬模式4 4：協(xié)議工資制：協(xié)議工資制1245員工薪酬定位員工薪酬定位32008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 55職位價(jià)值評(píng)估職位價(jià)值評(píng)估 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 56關(guān)于崗位價(jià)值評(píng)估模型的選擇關(guān)于崗位價(jià)值評(píng)估模型的選擇wyatt評(píng)價(jià)模型評(píng)價(jià)模

59、型crg評(píng)價(jià)模型評(píng)價(jià)模型兩類崗位價(jià)值評(píng)估模型兩類崗位價(jià)值評(píng)估模型2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 57公司內(nèi)公司內(nèi)部信息部信息督導(dǎo)責(zé)任督導(dǎo)責(zé)任活動(dòng)范圍活動(dòng)范圍工作失誤后果工作失誤后果知識(shí)知識(shí)決策責(zé)任決策責(zé)任督導(dǎo)員工數(shù)督導(dǎo)員工數(shù)內(nèi)部聯(lián)系內(nèi)部聯(lián)系經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)研究分析研究分析職等架構(gòu)圖職等架構(gòu)圖wyatt評(píng)價(jià)模型定量、自動(dòng)評(píng)估軟件評(píng)價(jià)模型定量、自動(dòng)評(píng)估軟件外部聯(lián)系外部聯(lián)系2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部使用 58崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估模型評(píng)估因素定義分級(jí)評(píng)估因素定義分級(jí)1.知識(shí)知識(shí)對(duì)對(duì)基本的基本的方法和方法和簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的工作的工作程序有所程序有所了

60、解了解。掌握掌握一一種種職職能能的的工作或工作或操作程序操作程序。掌握一種掌握一種職職能的專業(yè)知能的專業(yè)知識(shí)，并識(shí)，并了解了解數(shù)種數(shù)種職能的職能的基本知識(shí)基本知識(shí)。全面掌握一全面掌握一種種職能的專職能的專業(yè)知識(shí)，并業(yè)知識(shí)，并熟悉數(shù)種熟悉數(shù)種職職能的基本知能的基本知識(shí)識(shí)。全面而透全面而透徹掌握一徹掌握一種種專業(yè)知專業(yè)知識(shí)，并識(shí)，并通通曉數(shù)種曉數(shù)種職職能的基本能的基本知識(shí)。知識(shí)。在在整整體體上上全面全面掌握掌握各各種種職能職能的具的具體作法體作法、薪酬政策薪酬政策和相和相互互間的關(guān)系。間的關(guān)系。全面而深入掌全面而深入掌握一種以上職握一種以上職能的專業(yè)知識(shí)，能的專業(yè)知識(shí)，并能把深層并能把深層技技術(shù)術(shù)