企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)復(fù)習(xí)重點

1、第一章1. 戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。（判斷）2. 戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能（管理者能力的分布）美國學(xué)者羅伯特*卡茨將企業(yè)管理工作對管理者能力的要求劃分成三個方面：技術(shù)能力（戰(zhàn) 術(shù)能力），人際關(guān)系能力（社會能力）和思維能力（戰(zhàn)略能力）底層管理者：技術(shù)能力和人際能力 中層管理者：人際關(guān)系和思維能力 高層管理者：他們最重要的活動是制定戰(zhàn)略和推進戰(zhàn)略管理，因此，他們最需要的是概念技能或戰(zhàn)略能力，這是保證他們工作有效性最重要的因素。3. 戰(zhàn)略管理的特點（背誦）（1）戰(zhàn)略管理具有全局性（2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員（3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配

2、置問題 （4）戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性（ 5）戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使 企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。（6）戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對二者進行戰(zhàn)略延伸（7）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素4. 戰(zhàn)略層次分為三個：（1）公司戰(zhàn)略：主要內(nèi)容（業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況，中心業(yè)務(wù)，資源在各業(yè)務(wù)間的分配） 公司戰(zhàn)略的基本類型（劃分公司戰(zhàn)略的標準很多，從財務(wù)角度出發(fā)，通常可分為以下四種： 維持戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略，榨取戰(zhàn)略，退出戰(zhàn)略）公司戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公 司戰(zhàn)略的側(cè)重點確定經(jīng)營范圍如何分配資源中心業(yè)務(wù)（2） 經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略（也稱競爭戰(zhàn)

3、略）：涉及的是業(yè)務(wù)單位選擇的競爭方式（3 ）職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā) 展方向和計劃。通常包括這樣六個職能領(lǐng)域（尤其是企業(yè)）：市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計。職能戰(zhàn)略是各職能部門選擇經(jīng)營方向以配合公司層和事業(yè)部 層的戰(zhàn)略實現(xiàn)5企業(yè)中的戰(zhàn)略層次（1 ）公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用， 緊密聯(lián)系。如果企業(yè)要想獲得成功，必須將三者有機地結(jié)合起來。（2）企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境。同時，低一級的戰(zhàn)略為上一層次的 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。罔1-5 絕業(yè)中絢戰(zhàn)略層決第二章

4、1. 外部環(huán)境的特點：唯一性、變化性、復(fù)雜性（判斷）復(fù)雜性定義：外部環(huán)境的復(fù)雜性是指企業(yè)在進行外部環(huán)境分析時所應(yīng)當對考慮到的 環(huán)境因素的總量水平。2. 行業(yè)的結(jié)構(gòu)是競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)采取的戰(zhàn)略， 因此產(chǎn)業(yè)競爭性分析是企 業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。3. （理解）購買商討價還價的能力。以下情況購買商有較強的討價還價能力。（1）購買商相對集中并且大量購買（2）購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重（3）從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn)品（4）購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低（5）購買商的利潤很低（6）購買商有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不去購買（7）銷

5、售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要（8）購買商掌握供應(yīng)商的充分信息4. 戰(zhàn)略集團圖遵循的原則： （1）用作圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團的形成起 決定作用的變量 （ 2）所選的軸變量不可一同變化（不能存在因果關(guān)系）（3） 圖軸變量無需一定是連續(xù)或單調(diào)的； （4） 對一個產(chǎn)業(yè)可以勾畫數(shù)個戰(zhàn)略集團圖，利用戰(zhàn)略方向的各種組合來 認識最關(guān)鍵的競爭問題。5. 戰(zhàn)略集團間的競爭： 一個產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個或兩個以上的戰(zhàn)略集團， 則可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集 團之間的競爭戰(zhàn)略集團間的競爭激烈程度由四個因素決定： （ 1）戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度（ 2）戰(zhàn) 略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模（ 3）戰(zhàn)略集團

6、建立的產(chǎn)品差別化（ 4）各集團戰(zhàn)略的差異 戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭在戰(zhàn)略集團內(nèi)部，由于各企業(yè)的優(yōu)勢不同，同樣存在著競爭。企業(yè)在管理能力、生產(chǎn)技 術(shù)、研發(fā)能力、銷售能力等方面是有差別的，能力強者處于優(yōu)勢地位。6. 競爭對手的能力包括： （ 1）核心能力（ 2）增長能力（ 3）快速反擊能力（ 4）適應(yīng)變化的 能力（ 5）持久力第三章1. 企業(yè)的核心能力： 是組織中的積累性的學(xué)識， 特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機 結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。2. 企業(yè)核心能力的判斷標準： （1）有價值的能力（ 2）獨特的能力（ 3）難于模仿的能力（ 4） 不可替代的能力3. （記?。?價值鏈中的內(nèi)在聯(lián)系： 是通過整合活

7、動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。4記住SWO分析矩陣：是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析， 從而尋找二者最佳可行 戰(zhàn)略 組合 的一種分析工具。5.P 101-107企業(yè)核心能力分析為重點，考查大題1 ） 營銷能力分析 營銷能力分析通常從這四個方面來進行：產(chǎn)品競爭能力分析 產(chǎn)品的市場地位分析 產(chǎn)品的收益性分析 產(chǎn)品的成長性分析銷售活動能力分析；新產(chǎn)品開發(fā)能力分析；市場決策能力分析4. 企業(yè)核心能力分析 一個企業(yè)除非具備行業(yè)一般能力，否則無法取得行業(yè)平均利潤，求得生存。然而企業(yè)要 更好地生存、 做長壽企業(yè)， 還必須在一般能力的基礎(chǔ)上找到一根能撬動市場、 贏得競爭的杠 桿核心能力。企業(yè)的核心能

8、力是持久競爭優(yōu)勢的源泉。（一）、企業(yè)核心能力的概念及判斷標準1企業(yè)核心能力的概念及內(nèi)涵： 根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義， “核心能力是組織中的積累 性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識” 。從本質(zhì)上來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的 能力。特征： 能夠為用戶帶來巨大的價值能夠支撐多種核心產(chǎn)品競爭者難以復(fù)制或模 仿2. 企業(yè)核心能力的判斷標準：有價值的能力， 獨特的能力，難于模仿的能力，不可替代的能 力（二）企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容： 1. 主營業(yè)務(wù)分析 2核心產(chǎn)品分析核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價值的部件

9、或組件。對核心產(chǎn)品的分析具體應(yīng)分析企業(yè)是否有明確的核心產(chǎn)品、核心產(chǎn)品的銷售現(xiàn)狀、競爭 地位、市場前景、產(chǎn)品的差異性和延展性、擴大虛擬份額的可能性和具體思路等。分析核心產(chǎn)品的具體指標和方法包括：核心產(chǎn)品的市場份額、知名度、美譽度、行業(yè)延 展度、銷售收入增長速度及未來市場前景預(yù)測等。3 核心能力分析 支持企業(yè)主營業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的核心技術(shù)和專長是什么， 企業(yè)管理人員是否對此達成共 識； 這些核心技術(shù)和專長的價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技 術(shù)和專長是否得到了充分發(fā)揮， 為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，強度如何； 保護、 保持和發(fā)展這 些核心技術(shù)和專長的現(xiàn)時做法、方案和未來計劃是什么。（

10、三 ） 、發(fā)展核心能力核心能力具有動態(tài)性， 昔日的核心能力今天可能已退化為一般能力。 企業(yè)為了具有長久 的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護和發(fā)展自己的核心能力。這主要包括培育和管理核心能力。目前企業(yè)培育核心能力的方法主要有三種：外部購買，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過企業(yè)自身力 量發(fā)展（主要方法）對企業(yè)的核心能力進行管理，一般包括五項工作： （1） 辨別現(xiàn)有的核心能力； （2） 制定獲 取核心能力的計劃； （3） 培育核心能力； （4） 部署、擴散核心能力； （5） 保護并保持核心能力 的領(lǐng)先地位。第四章1. 企業(yè)宗旨的確定要避免兩種傾向： （ 1）將企業(yè)宗旨確定得過于狹隘， 表述不能太窄或者太 寬。（2）另一種傾

11、向是過于空泛。以需求為導(dǎo)向，而不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向。2. 企業(yè)在確定企業(yè)的使命時， 必須充分、 全面地考慮與企業(yè)有 利害關(guān)系的各利益相關(guān)者的要 求和期望。第五章 公司戰(zhàn)略可分為： 1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 2發(fā)展戰(zhàn)略（重） 包含：（1）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略，企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營活動集中于一個業(yè)務(wù)或行業(yè)并以快于過去的增長速度來增加銷售 額、利潤額或市場占有率。執(zhí)行這一戰(zhàn)略的原因： (1) 在相關(guān)市場內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線 ( 產(chǎn)品線缺口 )(2) 在有關(guān)市場內(nèi)或通向有關(guān)市場的銷售渠道上，缺乏實體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善( 分配缺口 )(3) 市場未充分地被利用 ( 利用缺口 )(4) 競爭對手的銷

12、售量小 ( 競爭缺口 )解決方案：(1) 充實現(xiàn)有生產(chǎn)線 ( 如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸、 新花樣和新顏色的產(chǎn)品 )(2) 在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品 (3) 擴大實體分配及銷售范圍， 向國內(nèi)外新地域擴張 (4) 在一個地 城內(nèi)擴充分配及銷售網(wǎng)點 (5) 在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內(nèi)，擴充貨架，改善地點和產(chǎn)品的陳列方式 (6) 通過廣告、促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品，鼓勵很少使用者更 經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品 (7) 通過定價策略、產(chǎn)品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲 透 優(yōu)勢：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 當平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降 所出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象。 原因：(1

13、) 固定成本的分攤 (2) 公司規(guī)模的擴大引起變動投入生產(chǎn)率的增 加，從而提高生產(chǎn)率 (3) 儲備存貨、營銷、研究與開發(fā)、采購也能帶來規(guī)模經(jīng)濟 缺點：如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降，則企業(yè)會遇到麻煩。應(yīng)用的前提條件是： 市場未達到飽和(2) 縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括 向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。向前一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或?qū)Y源進行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。向后一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品。1. 利弊分析：優(yōu)勢：

14、(1) 向前一體化戰(zhàn)略有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面；向后一體化戰(zhàn)略可使企 業(yè)能對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。 (2) 如果一體化進入的 行業(yè)有利可圖，可增加企業(yè)的利潤。 ( 3)在某種程度上帶來規(guī)模經(jīng)濟( 4)可構(gòu)成進入壁壘 風(fēng)險: (1) 降低企業(yè)的靈活性 (2) 帶來管理上的復(fù)雜化 (3) 不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā) (4) 可 能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題2. 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)：交易費用 交易費用在市場交易中尋找交易對象、簽約交易合同、監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同、建立保障合同履行的機構(gòu)等，能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價交易費

15、用的影響因素交易依賴程度：企業(yè)對某一項交易的依賴程度越高，該交易的 交易費用越高企業(yè)對某一交易的依賴性稱為“資產(chǎn)專用性”M交易費用；B管理費用；C實行一體化后的生產(chǎn)成本和市場購買價格之間的差異。當企業(yè)對該交易關(guān)系的依賴程度高( 資產(chǎn)專用性高 )時，交易費用也較高，而一體化后將帶來的新增成本較少，因此，M> B+C企業(yè)將選擇一體化戰(zhàn)略；當企業(yè)對該交易關(guān)系的依賴程度低時，交易費用也較低，而實行一體化會帶來生產(chǎn)成本的增加，因此，M< B+C企業(yè)將選擇市場購買。I市圾昭買佯優(yōu)戰(zhàn)略圖3 - I叛產(chǎn)專用性 P企業(yè)一體化選再的關(guān)垂買方企業(yè)的選擇也會受到賣方企業(yè)對買方企業(yè)的依賴程度、雙方實力的大小

16、等因素的影 響雙方戰(zhàn)略會一致。而當雙方資產(chǎn)專用性不對稱時,當交易雙方的資產(chǎn)專用性相同的時候， 雙方戰(zhàn)略會互相矛盾，其結(jié)果將由雙方實力的大小決定。-毗t1f血111|丄 （3）多樣化戰(zhàn)略1. 相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù)公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域， 可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟所帶來的益處而使成本降低。范圍經(jīng)濟性的來源：（1）技術(shù)的匹配性（2）運營的匹配性（3）與銷售和顧客相關(guān)的匹配性（4）管理的匹配性優(yōu)勢： 既可保持企業(yè)在經(jīng)營業(yè)務(wù)上的統(tǒng)一性， 同時又能將經(jīng)營風(fēng)險分散到多種產(chǎn)品上去。 2非

17、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略（掌握）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián) 系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。外部因素： （1） 企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢； （2） 所處產(chǎn)業(yè)集中 程度高，企業(yè)間互相依賴性強，競爭激烈； （3） 外部因素的多變性和不確定性。 內(nèi)部因素：企業(yè)存在潛力資源優(yōu)勢： （1） 可以分散經(jīng)營風(fēng)險， 追求收益的穩(wěn)定性 （2） 可以充分利用公司在管理、 市場營銷、 生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益 （3） 對公司內(nèi)的各個經(jīng) 營單位進行平衡 （4） 改善公司的整體盈利能力和靈活性 劣勢：帶來管理上的復(fù)雜化，需

18、要大量的投資，要求公司具備較強的資金籌措能力 結(jié)論：公司在選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略時，要謹慎從事！ ；把握好多樣化戰(zhàn)略的“度”非 相關(guān)多樣化采取的程度分析非相關(guān)多樣化采取的程度取決于邊際附加值MVA與總邊際管理成本 MBO的比較。臨界點：MVA = MBC MVA> MBC可以繼續(xù)提高多樣化程度；MVA < MBC多樣化程度過高5. 合并的定義：企業(yè)A購買企業(yè)B的所有股票，企業(yè)A繼續(xù)經(jīng)營，繼承企業(yè)B的所有資產(chǎn)和 負債，企業(yè) B 則不再存在。這種組合方式通常稱為合并。6. 收購與兼并的異同點共同點：都是企業(yè)通過現(xiàn)金，債券， 股票或其他形式，購買其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)以獲 得該企業(yè)的控制

19、權(quán)，不同點：（1）兼并后被兼并一方的法人實體不存在，而被收購方的法人實體還存在（2）兼并中兼并企業(yè)承擔被兼并企業(yè)所有的債務(wù)， 而收購中， 收購企業(yè)以出資股本為限， 承擔相應(yīng) 的風(fēng)險（ 3）發(fā)生的時機不同7. 防御戰(zhàn)略的目的恰好與發(fā)展戰(zhàn)略相反， 不是尋求企業(yè)規(guī)模的擴張， 而是通過調(diào)整來縮減企 業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。8. 放棄戰(zhàn)略： 賣掉企業(yè)的一個 主要部門 ，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線， 也可能 是一個事業(yè)部。9. BGG矩陣法（P172-173 ）10. BCG新矩陣（P175）（1）大量化的經(jīng)營單位最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并以大量的生產(chǎn)為基礎(chǔ)（2）專門化的經(jīng)營單位最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是

20、專門化生產(chǎn)，實行差異化戰(zhàn)略（3）死胡同的經(jīng)營單位應(yīng)該進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變（4）分散化的經(jīng)營單位最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略1. 只有在以下情況下企業(yè)才能獲得低成本效益：（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢帶來的收益幅度，單位銷量的增加， 足以在降低單位產(chǎn)品銷售利潤率的情況下增加總利潤。（ 2）產(chǎn)品包含足夠的屬性吸引預(yù)期顧客購買2. 確定買方的購買標準： 使用標準和信號標準。 使用標準包括產(chǎn)品的質(zhì)量， 功能， 技術(shù)性能， 價格和服務(wù)內(nèi)容等。信號標準是顯示使用標準的尺度。3. 差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益： （1）能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度（ 2）顧客對商標的依賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入障礙，增加了新加入者進入此

21、行業(yè)的難度（3）差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益增強了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力（4）企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏可以與之進行比較的產(chǎn)品選擇，從而降低購買商對價格的敏感度（5）企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起對顧客對其產(chǎn)品的依賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。4. 混合型戰(zhàn)略也叫最低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略5. 取得科學(xué)的市場定位： 混合型戰(zhàn)略可以將企業(yè)定位于中檔市場， 中檔的質(zhì)量配合平均價格 水平以下的價格， 或者上乘的產(chǎn)品配合中檔的價格。 通常情況下， 大多數(shù)顧客更喜歡購買中 檔價位的產(chǎn)品， 而不愿意購買低成本生產(chǎn)商生產(chǎn)的便宜的低檔產(chǎn)品， 也不愿意購買差異化生 產(chǎn)商生產(chǎn)的昂貴的高檔產(chǎn)品，所以采取混合型戰(zhàn)略可

22、以使企業(yè)獲得最大的顧客群。6. 市場競爭的類型：分散型和壟斷型。壟斷型又分為賣主壟斷和寡頭壟斷。7. 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略(看)(1)確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象： 攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者攻擊與自己實力相當?shù)壳敖?jīng)營不善、 財力拮據(jù)的企業(yè)攻擊目前經(jīng)營困難、資金不足的地方小企業(yè)(2 )選擇進攻戰(zhàn)略：正面進攻側(cè)翼進攻一避實就虛、聲東擊西包圍進攻迂回進攻 游擊進攻第七章1. 非關(guān)稅壁壘： 它是指除關(guān)稅以外的限制商品進口的各種措施。 其中最常用的是進口配額制。進口配額是指輸入國對某一產(chǎn)品領(lǐng)域同意進口， 保護國內(nèi)某些產(chǎn)品和就業(yè)。2. 國內(nèi)出口代理人和出口經(jīng)紀人之間的異同點。 相同之處是， 兩者都不擁有產(chǎn)品的實際所有權(quán)，但對

23、進口商品總量規(guī)定限額， 其目的是為了(記住)受人委托安排雙方客戶的合同并便利它們之間的聯(lián)系， 促成交易后由委托人按照交易額的一定比例支付傭金； 不同之處是， 經(jīng)紀人和委 托出口企業(yè)之間的關(guān)系通常不是長久的， 當經(jīng)紀人促成一項交易后， 這種關(guān)系便高終止， 而 出口代理人通常與出口企業(yè)簽訂長期代理合同，這種關(guān)系往往要保持好幾年或更長一段時 間。3. (記大點)合同進入方式：( 1)許可證貿(mào)易( 2)特許經(jīng)營( 3)合作生產(chǎn)協(xié)議( 4)管理合同 ( 5)建筑或交鑰匙工程合同4. (記大點) 企業(yè)向國際化經(jīng)營演變的階段：( 1)第一階段， 非直接出口或特殊項目出口(2)第二階段，積極出口或(和)許可證貿(mào)易(3) 第三階段，積極出口、許可證貿(mào)易和在國外投資經(jīng)營( 4)第四階段，全方位的跨國生產(chǎn)和銷售第九章1. 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性(背誦原因) (1)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性，它是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。這是因為，企業(yè)一旦 意識到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機會與需求， 首先在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)， 以此謀 求經(jīng)濟效益的增長。(2)組織結(jié)構(gòu)的滯后性，它是指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。造成這種狀況的原因有兩個： 一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時間過程。 當新的環(huán)境出現(xiàn)后， 企業(yè)首先考慮的 是戰(zhàn)略。 新的戰(zhàn)略制定出來后， 企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的