成功的項目管理課件

1、積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗成功的項目管理成功的項目管理積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗專題討論會議事日程專題討論會議事日程第一天 提出項目第二天 計劃并實施項目第三天 控制并結束項目積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗專題討論會議事日程專題討論會議事日程計劃并實施項目計劃并實施項目第一天 提出項目項目領導人員對模擬的介紹QI號模擬/不得泄露有效的團隊開始階段 控制并結束 項目第二天計劃階段利益相關人的分析Q2號模擬/不得泄露實施階段第三天控制階段結束階段Q3號模擬/不得泄露項目領導者的評論積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗學習目的學習目的了解PM的目的和作用使用PM工具能預測到項目中的一些問題權衡項目中應優(yōu)先考慮的事與組織的需要將PM工具與人們的需

2、要結合起來了解PM有組織和政治上的一面積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗所希望的、所擔心的、所預期的 希望 擔心基本規(guī)定積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目的特點項目的特點重復處理繼續(xù)進行反復處理工作處理工作這不是項目管理過程中有意去從事的那種工作積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目的特點項目的特點臨時的新的進展獨特的項目工作項目工作積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗對項目的定義對項目的定義項目是一種獨特的服務，她有著確定的起始和終止日期，有具體的可交付成果的資源計劃質(zhì)量預算積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目所受的約束項目所受的約束項目管理：項目管理：項目管理就是管理一個過程，她憑借的是團隊在一定時間內(nèi)在一定的費用、預算和資源下所創(chuàng)造的獨特的能滿足甚至超過消費者所

3、預期的產(chǎn)品。質(zhì)量質(zhì)量時間時間費用費用積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目經(jīng)理應該做些什么？項目經(jīng)理應該做些什么？管理好下面的這個三角形預算成果時間表“預算便宜”“成果要好”“時間要快”積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗什么是項目管理什么是項目管理 生產(chǎn)生產(chǎn)建造建造新的新的舊的舊的產(chǎn)品工程未知的過程項目管理項目管理的杰作的杰作已知的過程積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗一個項目的六個階段一個項目的六個階段熱情理想破滅驚慌尋找該負責的人大量的責備給個人以表揚和榮譽積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗不是所有的項目從一開始就平等的！不是所有的項目從一開始就平等的！封閉型項目是指其最終產(chǎn)品或可交付成果以及實施的過程在開始都已知的項目，而開放型項目是指其產(chǎn)品、過程和

4、這兩者在開始時都未知的項目。從定義來看，開放型項目必須變成封閉性項目才能成功完成。而這一轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在項目實施過程中，以及產(chǎn)品和過程逐漸明晰時。是什么是什么怎么樣怎么樣已知產(chǎn)品已知產(chǎn)品未知產(chǎn)品未知產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品管理研究產(chǎn)品管理是什么是什么怎么樣怎么樣是什么是什么怎么樣怎么樣是什么是什么怎么樣怎么樣已知過程已知過程未知過程未知過程積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 介紹給項目管理者積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗成功的項目管理者成功的項目管理者在這部分里，我們將回顧一些與項目成功有關的因素的研究。我們發(fā)現(xiàn)大部分的因素是行為上的，而非技術上的。當遇到時間、預算和計劃的矛盾時，通過討當遇到時間、預算和計劃的矛盾時，通過討論，我們認為應

5、該將團隊的中心集中在最后論，我們認為應該將團隊的中心集中在最后的產(chǎn)品上。的產(chǎn)品上。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目成功的主要驅(qū)動因素項目成功的主要驅(qū)動因素開始階段開始階段 個人的雄心/動機 管理階層的支持 團隊動機的形成 明確的目的 技術上的優(yōu)勢計劃階段計劃階段團隊動機的形成/合作個人的能力/動機的形成最高管理層的支持專家對技術上的意見積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目成功的主要驅(qū)動因素項目成功的主要驅(qū)動因素實施階段實施階段v團隊動機的形成v個人動機的形成v客戶的支持v最高管理層的支持結束階段結束階段v個人動機的形成v團隊動機的形成v最高管理階段的支持v經(jīng)濟上的支持積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目成功的驅(qū)動因素項目成功的驅(qū)動

6、因素項目成功的主要驅(qū)動因素項目成功的主要驅(qū)動因素 最高管理層的支持 明確的目標和目的 客戶的支持 經(jīng)濟上的支持 現(xiàn)實的計劃 適合的資源 所有權 工作努力、精力集中的工作人員 有效的交流積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目成功的主要制約因素項目成功的主要制約因素開始階段開始階段 無動機的團隊 領導不善 技術上的限制 資金計劃階段計劃階段 無動機的團隊 在目標上的矛盾 領導上的問題 得不到最高管理層的有力支持積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目成功的主要制約因素項目成功的主要制約因素實施階段實施階段 無動機的團隊 得不到最高管理層的有力支持 程序上的缺陷 資源結束階段結束階段 控制不善 得不到充足的資金支持 目標 領導者積累

7、經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目成功的制約因素項目成功的制約因素主要制約因素主要制約因素 交流不夠 缺少領導 不明確/不實際的期望 不實際的期限 缺少前期計劃或前期計劃不力 改變商業(yè)戰(zhàn)略 最高管理層支持不夠 目標有爭議，資源不足 資金有限 缺少歷史數(shù)據(jù)積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目的領導關系項目的領導關系 技術上的管理改變管理行為上的管理處理好上述三方面的問題積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗成功的項目領導關系成功的項目領導關系第一階段第一階段 開始開始 第二階段第二階段 計劃計劃 第三階段第三階段 實施實施/控制控制 第四階段第四階段 結束結束交流明確目標簡化組織團隊的建設協(xié)商積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗模擬概要模擬概要你將要使用的模擬是

8、由公司的戰(zhàn)略管理小組提出的積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗為什么要使用模擬？為什么要使用模擬？通過做來學習現(xiàn)實的抽象性競爭不冒險的一種環(huán)境時間短/反饋迅速可從別人那兒學到東西/常見的問題“若你已經(jīng)進行了模擬，你可以較容易地預測未來”積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗模擬的作用模擬的作用 理論課題模擬現(xiàn)實世界積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗形勢分析形勢分析你們公司自身的不斷擴大 計算機軟件公司 機密行業(yè)的產(chǎn)品-所有的都做 逐年提高 2在電算計的主機軟件市場 高質(zhì)量優(yōu)良服務的名聲積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗形勢分析（續(xù)）形勢分析（續(xù)）你的顧客你的顧客 Natsoft,一個軟件銷售商 Craig Maitin，Natsoft公司總經(jīng)理主要的內(nèi)部風險投資

9、家主要的內(nèi)部風險投資家 Farley Barnsworth -總經(jīng)理 Luther,VP的管理者 Mac VP的技術員 Jack Walker-會計積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗形勢分析（續(xù)）形勢分析（續(xù)）你的競爭者你的競爭者 dBEZT,市場領導者管理隊伍管理隊伍 除了Dana,沒有人直接向你匯報 你只擁有核心的團隊，而沒有其他部分 除了Dana,所有人都將時間分成幾部分積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗形勢分析（續(xù)）形勢分析（續(xù)）創(chuàng)新 藝術的狀態(tài) 最好的質(zhì)量最好的質(zhì)量藝術的狀態(tài)創(chuàng)新積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗模擬縱覽模擬縱覽 其它的決策其它的決策團隊進行決策案例在盒子里開會秘密情報的口頭傳遞反饋報告團隊的不確定性風險承擔者的不

10、確定性項目結果積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗模擬過程模擬過程 模擬的引入模擬的引入團隊計劃團隊計劃團隊決策團隊決策團隊的反饋團隊的反饋和討論和討論團隊的每季團隊的每季匯報匯報機密的結果機密的結果積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗領導關系與團隊變動領導關系與團隊變動 說明說明 產(chǎn)出技能產(chǎn)出技能 團隊開發(fā)團隊開發(fā) 領導關系領導關系 凝聚力凝聚力 創(chuàng)新創(chuàng)新 交流交流積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗高效項目團隊的特性高效項目團隊的特性 明確的目標和目的明確的目標和目的 理解要相互依靠理解要相互依靠 有凝聚力有凝聚力 信任信任 潛力潛力積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗高效項目團隊的特點高效項目團隊的特點 清楚的目標清楚的目標 相互獨立，相互理解相互獨立，相互

11、理解 凝聚力凝聚力 信任信任 潛力潛力積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗明確的目標和目的明確的目標和目的團隊組織起來的目標是什么團隊組織起來的目標是什么 陳述目標和目的 全面了解團隊在項目中的作用和責任 全隊成員全身心地投入實現(xiàn)目標的計劃=（包括所有成員） 在開始階段，要花時間制訂目標，這意味著在以后的活動中可花較少的時間解決問題和消除誤解 明確作用，決策，責任=（團隊的效率，有效性和發(fā)展）積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗相互理解，相互獨立相互理解，相互獨立互相依靠是團隊的成員為完成一個項目而互互相依靠是團隊的成員為完成一個項目而互相合作的程序相合作的程序團隊的成員有必要理解這種互相的依靠有助團隊的成員有必要理解這種互相的

12、依靠有助于實現(xiàn)團隊的目標于實現(xiàn)團隊的目標積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗凝聚力凝聚力是所有成員留在一個團隊的愿望而產(chǎn)生的力量要依靠屬于這個團隊的每個成員的要求能得到滿足，這包括確定對價值的看法和個人利益隨團隊能滿足個人需求的增長而增長，因此，隨著團隊的發(fā)展，項目管理者必須確保個人需要得到最大程度的滿足積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗信任的程度信任的程度信任程度反映了團隊將表面上的分歧深入到價值觀念和觀點的能力，從而相應地加以解決在任何團隊中，都會遇到意見不一致的時候，因此，認識矛盾并通過討論尋找其解決方法對每個團隊的成功與否至關積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗潛潛 力力潛力是一種精神，當團隊的成員開始相信他們著手開始完成的目標是能達到

13、的時候，潛力影響著他們?yōu)榱顺浞职l(fā)揮潛力，作為項目管理者很重要的一點就是要盡早獎勵那些在項目團隊中的成功人士有了一種潛力的感覺，人們會更可能投入額外的必要努力以達到項目的目標積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗團隊發(fā)展的階段團隊發(fā)展的階段 建立標準建立標準施行施行形成形成擴大擴大積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗形形 成成行為上的任務行為上的任務-朝著目標邁進朝著目標邁進 隊員們收集有關項目目標的信息并設法知道要做什么人與人之間的行為人與人之間的行為-嘗試、依靠嘗試、依靠 團隊的成員在隊內(nèi)嘗試各種行為，他們希望從彼此之間和項目管理者那兒找到努力的方向，他們不斷打破標準，又重新建立標準領導方式領導方式-直接直接 這種方式可很好啟動

14、團隊開始工作并促進團隊在這個階段的工作積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗領導方法領導方法指導指導 高度關注任務并有明確具體的方向訓練訓練 高度關注關系和任務支持支持 高度關注關系授權授權 少關注與你不無的任務和發(fā)展積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗風風 暴暴工作行為工作行為-對工程需要的感性反應對工程需要的感性反應 成員決定他們是否喜歡工作，以及怎樣投入到工作中人際行為人際行為-團隊間的矛盾團隊間的矛盾 目標、標準和行動的最初調(diào)查收到挑戰(zhàn)后重新定義、個人的一些事項被揭露，從而產(chǎn)生了一些人與人之間的敵意領導方式領導方式-訓練訓練 幫別人做各種工作，而不僅僅在方向上給予指導。一般的，團隊更容易接受的是一種現(xiàn)實的高標準的，正式的，

15、充滿了鼓舞的教育方式。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗標標 準準工作行為工作行為-公開交換公開交換 團隊成員解決工作行為并適應約束水平，他們根據(jù)自身的經(jīng)驗提出一些修改。人際行為人際行為-一致一致 成員在標準和實際中達成一致。領導風格領導風格-支持支持 在標準風格中，持每個人參與的風格最為有效。因為每個都要在工作中和行為標準中達到一致。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗施施 行行工作行為工作行為-解決方案的出現(xiàn)解決方案的出現(xiàn) 最終的解決方案或決定出現(xiàn)。完成過程以相當自然的方式順利進展。人際行為人際行為-通過正式的任務解決問題通過正式的任務解決問題 成員以自然接近解決問題的方法解決半正式的任務。每個成員都有一個任務并能適應它。

16、領導風格領導風格-委托委托 只要團隊的解決方法起作用，積極地領導就不大需要。如果團隊建立的模式不好，在這一階段，正式的權威的練習 有困難的?；谶@點，項目管理者需花更多的時間在其它的風險投資家上。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗有效的項目領導有效的項目領導 3.一般一般-支持支持2.風暴風暴-訓練訓練4.實施實施-委托委托1.形成形成-指導指導關注人關注任務積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗團隊領導模式團隊領導模式高效團隊的高效團隊的特點特點明確的目標和目的明確的目標和目的理解互相依靠的重要理解互相依靠的重要凝聚力和信任凝聚力和信任潛力潛力團隊發(fā)展階段團隊發(fā)展階段形成：團隊決定目標、組成、領導模式、生命周期風暴：最初沖突階

17、段，人員的個性開始展現(xiàn)。標準：團隊建立一定程度的公開、信任、自信實施：團隊成熟，開始執(zhí)行項目領導行為模式領導行為模式指導：組織人員有方向的工作，建立工程的初步輪廓訓練：建立評價標準，聯(lián)合展開工作支持：讓其他人共同工作，團隊成員決定委托：分配工作責任，讓他人執(zhí)行項目工作積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 項目管理程序積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗策劃要點策劃要點有計劃沒用，施行計劃才是重要的Dwight D Eisenhower積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗過程瀏覽過程瀏覽 開始并定義開始并定義形成項目圖表明確有關部門明確重要的事件分析形勢，可行性研究選擇核心隊伍風險分析，意外事件應對計劃形成評價標準 交流交流發(fā)展核心隊伍風險投資家圖

18、工程或階段計劃創(chuàng)造工作，打破常規(guī)(WBS)責任章任務網(wǎng)計劃Gantt表風險分析和意外事件應對計劃預算 控制控制形勢匯報風險投資家的管理調(diào)整計劃重要事件的控制 結束結束工程審計/問題工程的完成文件所獲的教訓的報告詳細計劃競爭任務解決資源沖突一步接一步交互方式自我糾正可升級的計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行同意同意積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 項目導覽積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗發(fā)起階段發(fā)起階段 發(fā)起發(fā)起計劃計劃執(zhí)行與控制執(zhí)行與控制結項結項積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 發(fā)起和定義發(fā)起和定義制定項目圖表明確相關部門明確重要事項狀況分析與可行性研究風險分析與應急計劃開發(fā)評估標準發(fā)展核心小組持股者地圖項目/階段計劃創(chuàng)建工作切分結構(WBS)責任圖表

19、任務網(wǎng)絡計劃Gannt圖表風險分析與應急計劃預算狀況報告項目利害相關人員管理計劃調(diào)整項目審計/評估完成項目文件擬定事后報告重要事項管理詳細計劃完成任務解決資源沖突逐步進行逐步進行重復重復自我糾正自我糾正量化量化協(xié)議協(xié)議計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行交流交流控制控制結束結束積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗發(fā)起階段發(fā)起階段你可能認為啟動一個項目是容易的，但啟動項目要作很多考慮并得做出一些艱難的決策。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗發(fā)起階段發(fā)起階段何時在開始項目前進行目的擬定有效的項目定義和調(diào)整階段結束在項目定義清楚并顯示出可行性之后積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗發(fā)起任務發(fā)起任務擬定要求文件擬定要求文件確定問題明確展望，價值和目標明確項目范疇和交付成果

20、設定優(yōu)先等級和分析項目狀況設定優(yōu)先等級和分析項目狀況對項目制約因素擬定出優(yōu)先等級定義項目風險分析狀況與可行性商業(yè)案例成本費效比分析評估標準積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗需求文件：定義問題需求文件：定義問題項目是為解決業(yè)務問題而存在的。在進行之前，確保人人都清楚并對項目處理的問題有一個統(tǒng)一的定義。問題說明問題設定利害相關人的觀點問題規(guī)劃積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗展望，價值與目標展望，價值與目標 技術政治文化理想狀態(tài)現(xiàn)有狀態(tài)積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目目標需求項目目標需求目標是你希望在結束項目時達到的具體結果。反映項目的益處明確項目所起的改善之處清楚地向利害相關人說明項目的結果，交付成果和益處積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗定義項目目標

21、定義項目目標 S具體 M可量化 A可行性 R相關 T基于時間 A協(xié)議積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗好的目標好的目標一個目標說明應包含以下四個方面：行動目標數(shù)據(jù)理想結果預算或資源使用例子：例子：“我們將在三個月內(nèi)將工廠的設備停工率減我們將在三個月內(nèi)將工廠的設備停工率減少少90，成本不得超過，成本不得超過100小時間的設備操作時小時間的設備操作時間。間?！狈e累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗定義項目范疇與交付成果定義項目范疇與交付成果這是你負責的內(nèi)容 包括了什么 沒包括什么 切實的預期目標是什么項目成本為范疇、時間和質(zhì)量三者的一個函數(shù)項目成本為范疇、時間和質(zhì)量三者的一個函數(shù)定義至少十個里程事件明確清楚的交付成果積累經(jīng)驗 利用經(jīng)

22、驗項目圖表項目圖表描述需求，問題或機會的問題陳述報告具體說明項目要完成的目標/目的設定項目范疇，給出項目邊界給出交付說明，包括項目最終產(chǎn)品或服務的細節(jié)對可能或確定的項目益處（有形和無形）描述具體的項目評估標準積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗優(yōu)先性項目限制優(yōu)先性項目限制預算日程表人員 技能，支持，是否可參與設施與設備交付成果真實世界積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗利害相關人確認利害相關人確認應包括哪些功能區(qū)？他們?yōu)槭裁词抢ο嚓P人？他們的預期是什么？他們有何貢獻？他們有何作用？積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目風險類型項目風險類型技術行為組織業(yè)務積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗定義項目風險定義項目風險客戶出資人客戶機構技能/經(jīng)驗資源承諾時間規(guī)定項目

23、日程表需求/范疇的清晰性財務方法/工藝外部環(huán)境（產(chǎn)業(yè)，競爭）技術積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗風險管理風險管理 預防措施(前攝性)應急計劃(影響最低化)原因影響積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗風險量化風險量化 可能性 0=項目預設 1=緩解策略 2=緩解策略+概略性應急計劃 3=緩解策略+詳細應急計劃低中高低012中112高223嚴重性積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗風險管理方法風險管理方法經(jīng)驗分析方案擬定積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗風險管理步驟風險管理步驟i.風險分析ii.區(qū)分風險優(yōu)先級等級iii.控制風險措施iv.監(jiān)視項目風險v.事后風險評估積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗風險分析風險分析/ /備用計劃備用計劃 風險發(fā)生時的影響風險發(fā)生時的影響災難重大

24、嚴重輕微可忽略發(fā)生概率紅色：指派業(yè)主和擬定備用計劃黃色：指派業(yè)主和進行狀況監(jiān)視綠色：在出現(xiàn)分類變動時進行監(jiān)視和處理積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗狀況分析狀況分析哪些因素對你有利？哪些因素對你不利？強項機會弱點威脅積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗商業(yè)案例商業(yè)案例什么是整體價值提議？ 投資要求-數(shù)量和時間 預期回報-戰(zhàn)略性和財務性 財力假設-約定障礙等級 投資組合考慮積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗評估標準評估標準哪種方法可以帶來成功？是否外部方法和內(nèi)部方法都起作用？積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目項目“最佳與最差實踐最佳與最差實踐”項目失敗的道路充滿最壞體驗： 項目沒有獲得足夠資源 項目沒有給予足夠時間 項目范圍沒有適當定義 管理層不支持此項目

25、成功項目： 精心定義目標 具有核心團隊 具有項目計劃 使客戶盡早加入 考慮相關利益人的需求積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗計劃階段計劃階段 發(fā)起計劃計劃執(zhí)行與控制結束積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗制定項目圖表明確相關部門明確重要事項狀況分析與可行性研究選擇核心小組風險分析與應急計劃開發(fā)評估標準發(fā)展核心小組持股者地圖項目/階段計劃詳細計劃完成任務解決資源沖突發(fā)起和定義發(fā)起和定義結束結束協(xié)議協(xié)議控制控制執(zhí)行執(zhí)行交流交流計劃計劃創(chuàng)建工作切分結構(WBS)責任圖表任務網(wǎng)絡計劃Gantt圖表風險分析與應急計劃預算狀況報告項目利害相關人管理計劃調(diào)整項目審計/評估完成項目文件擬定事后報告重要事項管理逐步進行逐步進行重復重復自我糾正自

26、我糾正量化量化積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗計劃說明計劃說明在計劃省一個小時，在執(zhí)行時你至少要多花10個小時不作計劃意味著計劃不作計劃意味著計劃失敗失敗積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗計劃階段計劃階段何時？-項目開始之時目標-制定項目計劃和協(xié)調(diào)資源與最后期限階段結束-當明確了一個可行的計劃時項目時間的20-30積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗計劃任務計劃任務分清角色與負責配備核心小組成員通過早期參與計劃來進行擬定項目日程表工作結構切分作計劃與網(wǎng)絡圖表擬定預算擬定利益相關人策略積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗計劃項目資源計劃項目資源人員資金設備設施供給信息技術有效地有效地使用資源使用資源積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗“核心小組核心小組”是什么？是什么？職能部門

27、代表控制額外資源決策機構項目管理技能理解他們的角色與項目建立利害關系小組方法時間承諾積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗問題：使用什么人員？問題：使用什么人員？完成項目任務需要什么技能（技術人員和人際協(xié)調(diào)人員）？任務執(zhí)行人員來自什么地方？他們應有什么 樣的經(jīng)驗？各項任務需要多少人員？如何進行組織？ 組織結構組織結構積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目組織項目組織 項目領導項目擴大小組項目核心小組項目環(huán)境指導委員會項目辦公室內(nèi)部/外部傾向發(fā)起人/項目客戶積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目組織項目組織/ /結構結構 執(zhí)行委員會項目管理辦公室職能部門資源項目經(jīng)理程序技術人力資源第一小組組長工作組第二小組組長第三小組組長工作組工作組項目A項目B

28、項目C積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗使技能與任務相符使技能與任務相符為了完成任務，是否需要特定技術或技術組合？為了完成任務，某人或某些人應具備怎樣的經(jīng)驗？完成此任務需要哪些特別經(jīng)驗是否需要一般經(jīng)驗？如果需要，需要哪些經(jīng)驗？對此項目個人應具備怎樣的態(tài)度？積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 出了技術問題，是否需要特別地人際交往能力以便高效地完成此任務？如，良好的寫作或口頭交往能力，外交或談判能力，或者是管理才能？每個任務需要多少此類有技能的人才，他們?nèi)绾伟垂ぷ黜椖炕蚬ぷ鞴δ苓M行組織？積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目日程表項目日程表成功與失敗的差別在于成功與失敗的差別在于你對細節(jié)的關注你對細節(jié)的關注積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目日程表項目日程表

29、無論你用什么方法進行測算，你面對的是可能性，不是必然性。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗建立項目日程表建立項目日程表工作結構切分交付成果（目標）重要事件（目的）主要任務（活動）個別任務（工作計劃）精于制定日程表和網(wǎng)絡圖表積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗工作結構切分（工作結構切分（WBS）用于項目的細化切分不適用于控制或職能部門（例如硬件，軟件，應用等）采用圖形或縮進列表的表示形式 說明項目在指定時間期限內(nèi)進行集成和分配的方式項目計劃強制性因素-工作分配，預算，日程安排，風險管理，成本分配和狀態(tài)監(jiān)視的基礎積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗工作結構切分（工作結構切分（WBS）要建立工作結構切分，你應：以簡要形式說明項目目標列出達成目標最重要

30、的重要事件決定各重要事件的必要任務明確定義各任務（減少任務混淆和重復）在以后添加詳情積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗工作結構切分工作結構切分餅餅-祖母的餅餅餅1準備平底鍋餅餅2準備面糊餅餅3烤餅餅餅1.1爐子預熱餅餅1.2加油放入平底鍋餅餅1.3將混合物倒入平底鍋餅餅2.1干原料稱量餅餅2.2干原料混合餅餅2.3濕原料稱量餅餅2.4濕原料混合餅餅2.1原料混合餅餅3.1將平底鍋放爐子餅餅3.2用牙簽作檢查餅餅3.3取出和冷卻積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗工作結構切分工作結構切分餅餅-祖母的餅餅餅1準備平底鍋餅餅2準備面糊餅餅3烤餅餅餅1.1爐子預熱餅餅1.2加油放入平底鍋餅餅1.3將混合物倒入平底鍋餅餅2.1干原料稱量

31、餅餅2.2干原料混合餅餅2.3濕原料稱量餅餅2.4濕原料混合餅餅2.1原料混合餅餅3.1將平底鍋放爐子餅餅3.2用牙簽作檢查餅餅3.3取出和冷卻20分鐘 Tony1分鐘 Tony1分鐘 Tina6分鐘 Tina1分鐘 Tina5分鐘 Tony4分鐘 Tony4分鐘 Tina30分鐘 Tony30分鐘 Tony30分鐘 Tina積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗責任表樣本責任表樣本 建立術語表ARCCIM文本翻譯ACIIRM內(nèi)容核實AMRRCM翻譯圖表AC,MMCIX集成圖表ACR,MMCX文本格式ACICDKI向客戶出示A,R,MCCCCI湯姆 凱塞林喬吉恩馬克金積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗責任表代碼責任表代碼 代碼符

32、號功 能授權人A授權同意或否決負責R負責日常任務管理咨詢C在作決定或任務完成前接受咨詢知情I在作決定或任務完成后了解情況執(zhí)行M執(zhí)行決定和完成任務未參與者X該人未參與任務或決定不知道DK制圖人不知道相關人員所起的作用積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗有效任務的屬性有效任務的屬性清楚的交割一個業(yè)主，可能有多個執(zhí)行者使用行為語言為期一天至兩周對時間作可信的測算能進行進程跟蹤（重要事件）積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗工作計劃工作計劃各任務完整的說明。包括什么，何時，為什么，如何，由誰做和各項待執(zhí)行任務的預算。提供工作結構切分與職能機構或任務合同商的聯(lián)系。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗工作計劃的組成工作計劃的組成任務-清楚說明與具體、有形結果

33、有關的各項活動。這是進行可行計劃的基礎。時間-各任務啟動和結束的期限。這是計劃的基礎。人員-明確特定人員的加入時間。促進資源計劃。預算-定義各任務的撥款與預期支出。形成預算計劃的基礎。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗創(chuàng)建日程表的步驟創(chuàng)建日程表的步驟確定制定日程表的條件決定重要事件的日期并創(chuàng)建一個主日程表估計任務難度與持續(xù)時間（工作計劃）。調(diào)節(jié)網(wǎng)絡依賴關系和個別資源構成，使日程表最優(yōu)化將最終日程表制定成圖表積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗制定項目日程表制定項目日程表涉及許多重復性工作在各步驟中重復 將各任務組合構成一個項目網(wǎng)絡 定義和評估各種風險 制定風險緩解行動并添加進網(wǎng)絡 將風險緩解行動列入任務執(zhí)行期間 決定主要工作路

34、徑 縮短主要工作路徑 承諾按日程表行動積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗日程表風險日程表風險為期超過兩周的任務關鍵路徑上的任務有幾個后續(xù)項的任務最不具靈活性的任務工作進程被樂觀估計依賴外方的任務對延遲時間的依賴主要的重要事件沒有列出假定狀況的日程表積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗制定項目日程圖表的三個方法制定項目日程圖表的三個方法1.GANTT圖或柱形圖（短期項目） 網(wǎng)絡圖表（更為復雜的項目）2.關鍵路徑方法：CPM3.項目評估與審議技術：PERT積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗Gantt表 資源期間560Tony20分鐘Tony1分鐘Tina1分鐘Tina6分鐘Tina1分鐘Tony5分鐘Tony4分鐘Tina8分鐘Tina30分鐘T

35、ony1分鐘tina30分鐘481216202428323640444852560延遲時間是一項行為完成所需的額外時間，它不影響整修項目的進行。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗Gantt圖圖贊成便于顯示行動的次序和日程表有利于顯示期間計算結果易于理解反對不便于顯示各行動間的相互依賴性不便于分析積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗網(wǎng)絡圖表網(wǎng)絡圖表PERT 項目評估和審議技術 -以事件為導向 -適用于各行動的時間未定的項目CPM 關鍵路徑方法 -以行動為導向 -適用于典型的各項行動能加以控制的項目積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗關鍵路徑方法關鍵路徑方法關鍵路徑方法是項目的任務次序。定義-項目活動的次序，延遲時間為零或最小化。關鍵路徑方法在添加

36、應急和風險管理任務后需要重新加以評估。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗網(wǎng)絡和關鍵路徑方法網(wǎng)絡和關鍵路徑方法 MKT研究重點小組附上規(guī)范啟動計劃計劃會議商業(yè)案例需求文件LAN批準計劃基礎計劃預算計劃日程表招募小組提交計劃小組審議修改計劃分發(fā)執(zhí)行審議積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗關鍵路徑日程制定規(guī)則關鍵路徑日程制定規(guī)則 上不能有 時間積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗縮短關鍵路徑縮短關鍵路徑取消或縮短關鍵路徑上的任務重新計劃并行性的串行路徑重迭順序性任務增加工作天數(shù)或小時數(shù) 那些早期進行，為期長或容易的任務 你擁有資源的任務 加速執(zhí)行時成本增加最少的任務 你自己的機構能加以控制的任務積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗計計 劃劃人員人員資金資金設備設備設施

37、設施器材和供給品器材和供給品信息信息技術技術積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 成本記錄結束控制成本預估差異分析中途修正以減少差異執(zhí)行執(zhí)行規(guī)劃規(guī)劃啟動啟動積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗規(guī)劃預算規(guī)劃預算 自上自上而下而下自下自下而上而上啟動階段啟動階段規(guī)劃階段規(guī)劃階段積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目成功的規(guī)則項目成功的規(guī)則建立核心團隊有明確的項目目標有項目計劃及早和經(jīng)常地融入客戶融入股東積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗“你你”- -個人分析個人分析 你你誰持有你的股份積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗項目股東分析項目股東分析 非小組成員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理管理人計劃推進小組共同管理客戶(物主)委托人審計員小組成員經(jīng)理內(nèi)外顧問積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗你的股東分析你的

38、股東分析 你的項目經(jīng)理小組做得更好積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗你的股東分析你的股東分析 你的團隊你的團隊積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗主要股東之間分歧主要股東之間分歧 時間時間金錢金錢質(zhì)量質(zhì)量高層管理客戶會計小組積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗你的權力及影響你的權力及影響 你的責任范圍組織及內(nèi)外部的共同產(chǎn)生結果的股東影響評估其他組織及環(huán)境權威積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗組織內(nèi)的權利類型組織內(nèi)的權利類型權威權威得到你喜歡的結果的能力，你得到你想要的。影響影響影響他人以產(chǎn)生所預想結果的能力。評估評估明白理解并且評價一種即不能加以控制又不能施以影響的結果。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗權力與你權力與你權威權威使你能夠與向你匯報的人合作和帶來你想要的結果。影

39、響影響使你影響并非為你雇員的人其結果也許并不完成是你所想要的。評估評估使你能積極對你所不能控制或影響的結果作反映積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗開發(fā)股東策略開發(fā)股東策略開發(fā)股東團體導向圖；了解他們對項目的興趣；決定每個團體的立場支持，中立還是反對？決定你的權利授權，影響及評價；利用上述資料-擬定針對各股東團體需要的策略。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗潛在戰(zhàn)略舉例潛在戰(zhàn)略舉例確認現(xiàn)有的和潛在的合作者，包括支持者和反對計劃的。利用共同利益所生的推動力。與股東分享權力，使他們能控制事關他們利益的重要決定的作出，其目的是在其他方面獲得支持。吸引中立“外人”來代表你影響股東。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗執(zhí)行與控制執(zhí)行與控制 開始開始計劃計

40、劃執(zhí)行與控制執(zhí)行與控制結束結束積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗建立一個計劃憲章，運用“聰明”的目標確定涉及的部門確定重要階段情況分析和可行性研究選 出核心小組風險分析和臨時計劃提出評估標準詳細計劃完成任務解決團源紛爭開始和說明開始和說明完成完成協(xié)議協(xié)議控制控制執(zhí)行執(zhí)行交流交流計劃計劃股東地圖計劃/階段計劃組成工作故障結構（wbs）責任章程任務網(wǎng)組建核心小組風險分析和應變計劃預算計劃審計/總結完成計劃證明經(jīng)驗教訓重要階段控制分步驟重復性自我修正數(shù)據(jù)報告計劃股東管理計劃調(diào)整組織學習組織學習積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗執(zhí)行階段執(zhí)行階段協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)指導指導聚集聚集積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗執(zhí)行階段執(zhí)行階段何時？項目計劃將成為你行動指南；

41、目標-管理及維持資源，團隊和股東；階段末-根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗執(zhí)行任務執(zhí)行任務繼續(xù)組建和指導核心小組定期舉行總結會議交流，交流，再交流！積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗指導小組成員指導小組成員它 一個技術問題還是一個動機問題假如你用槍指著他們的腦袋，他們能完成任務嗎？你和每一個小組成員對涉及的交易達成共識了嗎？積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗YES分析表現(xiàn)問題分析表現(xiàn)問題 假如必須完成的話他們能行嗎？他們以前行嗎？表現(xiàn)導致懲罰嗎？缺乏表現(xiàn)引起獎勵嗎？表現(xiàn)重要嗎？有障礙阻止表現(xiàn)嗎？NO簡化工作找工具OJT正式培訓換人YES安排時間提供反饋NO取消懲罰取消獎勵整理結果去除障礙積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗假如他

42、們不了解你正在做什么，他們會假如他們不了解你正在做什么，他們會認為你什么也沒有做。認為你什么也沒有做。 項目經(jīng)理必須是最終交流者！ 會議，業(yè)務通訊，備忘錄，電話積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗定期舉行總結會議定期舉行總結會議 階段總結會議預算總結會議小組會議工作組會議問題及風險增加內(nèi)部股東會議投資人外部股東會議顧客指導委員會商業(yè)老板積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗進展報告進展報告 需要管理注意/措施的問題范圍質(zhì)量努力風險時間這一階段的成就下一階段的計劃描述下一階段的計劃范圍質(zhì)量努力風險時間紅色琥珀色綠色積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗控制階段控制階段監(jiān)督計劃施行積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗建立一個計劃憲章，運用“聰明”的目標確定涉及的部門確定重

43、要階段情況分析和可行性研究選 出核心小組風險分析和臨時計劃提出評估標準詳細計劃完成任務解決團源紛爭開始和說明開始和說明完成完成協(xié)議協(xié)議控制控制執(zhí)行執(zhí)行交流交流計劃計劃股東地圖計劃/階段計劃組成工作故障結構（wbs）責任章程任務網(wǎng)組建核心小組風險分析和應變計劃預算計劃審計/總結完成計劃證明經(jīng)驗教訓重要階段控制分步驟重復性自我修正數(shù)據(jù)報告計劃股東管理計劃調(diào)整組織學習組織學習積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗控制階段控制階段何時？項目計劃將成為你小組行動的指南。目標-調(diào)整進程，了解拖延原因并找到解決方法。階段末-根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標。積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗控制任務控制任務處理風險處理風險技術方面-延伸范圍，改變要求，改動日程商業(yè)-預算，生意，無效結果/不能施行行為-人員表現(xiàn)，資源損