IBM咨詢：某大型投資控股公司管理改進

1、某大型投資控股公司集團管理改進工作研討IBM咨詢業(yè)務部內(nèi)容:1.該控股公司進行集團管理改進的必要性和目標IBM業(yè)務咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法該控股是由三大集團統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團公司，涉及眾多 行業(yè)領域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式， 以資本效益最大化為主要冃標，以町經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領域，以投融資能 力、管理能力和服務能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資木高度融合的綜 合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團。五大戰(zhàn)略主業(yè)金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行 股份、證 券、上市 公司、擔 保、典當 等金融行 業(yè)，作為 資木

2、運營 平臺基礎設施 建設和房地 產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建 設、房地產(chǎn) 筑城開發(fā)、 現(xiàn)代交通等 行業(yè)公用事業(yè)和能源供應領域水、電、 氣、熱等 專業(yè)公司生物、生 態(tài)環(huán)保、醫(yī) 藥領域 包括制藥、 新能源、海 水淡化、污 水處理及再 生水利用、 垃圾發(fā)電、 醫(yī)院等休閑、度假、 娛樂會展、體 育、培訓、咨 詢產(chǎn)業(yè)酒店、主題么 園、足球體育、 會展、培訓、 匸業(yè)旅游等行業(yè)該公司作為多元化的大型企業(yè)集團，為了達到上述戰(zhàn)略目標，將面對以下集團管理的挑戰(zhàn)集團管理的挑戰(zhàn)內(nèi)容如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各 板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有 機整體？考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務流程和管理體

3、系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略， 尤其在資本效益最大化的目標 下？根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行 職責各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎上優(yōu)化業(yè)務策略，有效管理口己 的業(yè)務流程，提升管理效率集團總部對下屬板塊應如何合 理劃分職責，有效管理且充分 發(fā)揮各板塊積極性？正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責劃分在明確的職責劃分基礎上，對各板塊業(yè)務充分授權，放手經(jīng)營作為大型非相關多元化集團，財務管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前 財務管理面臨如下的挑戰(zhàn)券髏麟勰鬆礬豔磚礙E關作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和

4、改進重要性投資是泰達控股的主要拓展 業(yè)務功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略 的主要業(yè)務手段投資項目如何符合戰(zhàn)略需要， 達到資本運營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一如何通過組織職能和流程避免 投資失誤同時確保機會發(fā)現(xiàn)和投 資效果資產(chǎn)管理是泰達控股的主要 運營功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略 的主要業(yè)務手段如何挖掘資產(chǎn)潛力進而盤活集 團資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán)應對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結在如何建立一套有機的集團整體管理體系上, 即包括集團總體管控模式，及與此相適應的財務管理和投資管理體系以財務管理為核心，保證規(guī)范管理，決策支持，貫徹戰(zhàn)略實現(xiàn)完善投資決策和后評估體系, 確保發(fā)現(xiàn)機會，保證效杲和后 續(xù)評估，帶動戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)代化國際化進程團管理層面

5、務管理體集團總體管控模式集團業(yè)務慶正確選定管理模式，并進行 詳細的職責劃分，實現(xiàn)集團內(nèi) 的在戰(zhàn)略協(xié)同卜的高效發(fā)展綜上所述，企業(yè)為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團良好 的績效，并控制風險和規(guī)范管理，需要在以下方而進行捉沂管理重點與職責劃分明確集團管控模式，并據(jù)此在集團各層次之間明確劃分職責和權限，便于實現(xiàn)集 中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性財務管理體系優(yōu)化和規(guī)范建立合理的財務管理體系，通過業(yè)務計劃、預算，資金管理，報告體系，內(nèi)部乍 計以及績效管理等手段，保持集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團領導下高效、 步調(diào)一致地前進，并實現(xiàn)集團的協(xié)同效應理流程優(yōu)化結合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項目從

6、發(fā)現(xiàn)，評估確認到后評估的體系和流 程；并完善資產(chǎn)管理的相關制度體系通過以上管理提升和規(guī)劃工作，建立高效嚴密、分權合理的管控體系和 相應組織架構，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分 發(fā)揮集團各層面的積極性完善以財務管理為核心的管理流程和報 告體系，提高決策效率和準確率，并為 決策提供充足支持 完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低 投資運作風險和成本，提高效率3希望該公司可達到的目標企業(yè)業(yè)務管理框架資料來源：IBM方法論內(nèi)容:該公司進行集團管理改進和IT規(guī)劃的必要性和目標2. IBM業(yè)務咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法根據(jù)IBM的理解，個成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術的統(tǒng)一體。為達到以上目標，需要系統(tǒng)地對集

7、團管理內(nèi)容進行考慮戰(zhàn)略對組織、業(yè)務管理流程、信息技術應用等起指導作用組織是業(yè)務和管理流程高效運行的基礎合理、高效的業(yè)務和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和 管理成功的重要手段信息技術是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手 段和保證組織結構、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例組織結構、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎，在戰(zhàn)略 明確后，管理改進主要體現(xiàn)在組織結構、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設上組織結構企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略紐織結構信息系統(tǒng)管理流程LhIZ>管理流程公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源內(nèi)部各單位利益不一致，各口為戰(zhàn)，一盤散沙 內(nèi)部機構繁復，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下 內(nèi)部流程繁瑣且不合理財務核

8、算不清，帳務混亂，為決策提供的信息少 財務控制不力，內(nèi)部浪費嚴重，案件頻發(fā) 投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹內(nèi)部組織和權責劃分合理，調(diào)動總部和下屬公司兩個積 極性通過戰(zhàn)略、預算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一 致，成為有機的整體管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范信息化建設能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平對j:集團公司而言，如果要順利實現(xiàn)集團發(fā)展目標，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結構、管理和業(yè)務流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效IBM戰(zhàn)略管理模型認為只有通過對組織結構改造、管理模式及業(yè)務流程優(yōu)化才能達到戰(zhàn)略效果，實現(xiàn)績效改進外湘

9、環(huán)培顧客競爭對手供應商科技行業(yè)結構金融市場勞工市場規(guī)則規(guī)定法律社團運行要素產(chǎn)品服務運 作支持/物流供應鏈管理市場和客戶 管理業(yè)績要素理配 管程分 略構架能理理源流合變 戰(zhàn)結框功管管資與整轉(zhuǎn) 統(tǒng)統(tǒng)理員踐通績力策識程施 系系管職實溝業(yè)人政知流設核心產(chǎn)品生產(chǎn)研究開發(fā)All任務需求個人技能智慧融入戰(zhàn) 略制定工作團隊力圍發(fā)力績過/目期變 能力氛激能業(yè)通品數(shù)周轉(zhuǎn) 心產(chǎn)作匚革人次量產(chǎn)新計程間本它 核生工員變個首質(zhì)新革設流時成其贏利能力利用率資產(chǎn)回報經(jīng)濟附加值客戶滿意度市場份額銷售額重復購買者客戶投訴數(shù)公司形象成本競爭地 位研究開發(fā)費 用勞工成本（其它）具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領域進行，最終目的

10、是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團績效任務1集團管控模式和職責劃分任務2集團財務管理和績效管理任務3集團投資與資產(chǎn)管理: 確定集團財務管理模式和: 職能劃分: 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預算管理:、財務分析與報告、資金:管理、內(nèi)部控制體系和流:程! 建立對卜屬企業(yè)的財務績! 效考評體系I1:建立起集中、有效地財務: 管理模式，在保證內(nèi)部控: 制的同時，為集團決策和:業(yè)務運作提供支持: 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬: 企業(yè)提高績效的主要手段:,使集團成為一個統(tǒng)一、 有機而又靈活的整體 根據(jù)集因戰(zhàn)略和業(yè)務特點，確定集團管控模式在管控模式下，明確集團 和各業(yè)務單元職能定位 明確集團與各業(yè)務單元之 間的權責劃分1

11、明確集團管理整體思路，界定總部與業(yè)務單元定位和各自的努力方向 分清總部與業(yè)務單元間的 目標及、 責任和權力，充分調(diào)動兩 作用/ 個積極性/確定集團總部的核心能力/,為今后業(yè)務拓展提供支/持和平臺:界定集團投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容:及模式:優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系:,包括投資評價、投資過程管:理、投資后評估等流程:優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系I:對整個投資的生命周期進行全 :過程有效管理，提高投資的準 :確率、效率，減少投資失?。?加強投資后評估和管理-提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能 :保證資產(chǎn)的安全與保值增值任務1集團管控模式和職責劃分：首先應明確集團的管理模式的目標框架，確保集團管理和領導的規(guī)范與順暢

12、管理模式功能和人員最核心 功能集團下屬業(yè)務單元業(yè)務單元角色集團收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財務/資產(chǎn) 集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理 收購、兼并財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并公關定養(yǎng) 理 制培 管 略關才律譏銷釦 戰(zhàn)公人法審營現(xiàn)人才培養(yǎng) 法律 宙"集團營銷 現(xiàn)金管理人才培養(yǎng)法律審計集團營銷+總部組織機構的管理監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)財務預算和控制集團戰(zhàn)略的實施和控制子公司/分支機構運作 的管理和控制R&D采購/物流 銷售網(wǎng)絡 人事管理業(yè)務運營決策中心戰(zhàn)略業(yè)務單丿13/利潤中心經(jīng)營單兀戰(zhàn)略資源優(yōu)化配

13、置協(xié)調(diào)的管理共亨平臺管理各業(yè)務單元的增長不同的管理模式有著不同的結構和目標，對于總部、下屬業(yè)務單元有不同的職能要求管理模式財務導向（財務控股）戰(zhàn)略導向（戰(zhàn)略管理控股）運營導向（運營管理控股）服 務中 央 部 門市場份額增長不區(qū)分業(yè)務領域的收益 最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)暈戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效 果最大化操作控制、功能和業(yè)務 領域優(yōu)化管理模式選擇的主要要素集團領導的管理要求運營管理控股多種經(jīng)營化程度財務控股 戰(zhàn)略管理控股業(yè)務的國際化程度集團領導的專業(yè)化程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重集團分權制度根據(jù)選定的管控模式，確定權限劃分和審批原則高V二

14、業(yè)務單元權限=> 彳氐業(yè)務單元自行決定丨報總部備案：報總部審批：總部制定與推行III業(yè)務單元負責在卜業(yè)務單兀負責在預1 業(yè)務單元負責相應1 總部負責相應的政 預算框架范圍內(nèi) 制定相應的工作 計劃，并口行分 解落實實施報總部備案報總部審批:算框架范圍內(nèi)制定 相應的工作計劃，:并口行分解落實實:施I:業(yè)務的計劃和預算：策調(diào)研、制定、與 ;的制定，并在年初/ ;業(yè)務單元討論、報 ;計劃制定完成后報:總部:同時對于相應的計丨總部在年初/計劃 :劃、工作文件和結：提出時審批相應的 果檔案，通知總部 計劃和預算 噌爰專門并在該部1 在計劃和預算內(nèi), y命木;業(yè)務單元自行決定:日常的執(zhí)行工作II:批工

15、作;總部以文件下發(fā)的:形式推行相應的政i策和規(guī)程，業(yè)務單:元負責執(zhí)行! 總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督:超出計劃和預算的:部分，需報總部審：:批i總部權限>高黨委會集團管理模式是否清晰合理同時，集團總部各部門的使命和職責也需重新審視定義，作為職責劃分的結果，并成為各部分管理模式的指導集團總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務單元是否有價值增值作用？/4業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團總部和各業(yè)務 單元的有效聯(lián)系？如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標?任務2集團財務管理和績效管理：在集團管理模式和職責劃分基礎上，建立起以價值管理為基礎的財務、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式計劃

16、預算以價值、從價值/驅(qū)動因素導出的指標、和/ -驅(qū)動價值的行為為中心/二 管理報告所有業(yè)務單元、 產(chǎn)品和市場都有 價值高低的選擇, 這就是策略管理和財務報告必須顯示 價值和價值驅(qū)動因素實現(xiàn)以價值管理為核心的財務轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機制的建設，實現(xiàn)可衡量的價值目標價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：(1)正確的、為所有員工接受 并實際與之關聯(lián)的公司目標(2)集成的公司管理體系(3)從價值出發(fā)推導、在決策中被重 點評價和衡量的指標(4)使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。衡量(Measurement)以回報衡量 為決策依據(jù)一整套的、集成 的管理體系管理體系 (M

17、anagement Sys)價值管理：資金流、風險、持續(xù)性發(fā)展激勵 (Motivation)目標(Mindset)管理人決策與 投資者利益達 成一致所有員工的 目標同一我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責是通過以下管理業(yè)務來實現(xiàn), 核心是財務和績效管理集團公司總部子公司2子公司。子公司。資金管理:預算控制:財務（績效）分析：制定規(guī)早制度, 監(jiān)控整個公司 的資金開戶、 劃撥等運作對整個公司的米購、經(jīng)營、費用、項目等重耍業(yè)務活動提供全而、準 確的經(jīng)營活動 的財務、績效 分析，提供決 策依據(jù)子公司n在多級公司架構下，應通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并

18、為決策提供充足的信息IBM公司業(yè)務咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結構集權化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務管理出現(xiàn)了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源（資金與財務信息）i -U-l' -rA口I'j報告Jr合并后 的報告1J公司F/J 4A r J分專業(yè)JJ財務與管理報口公司總部戰(zhàn)略方案行動濟劃財務計劃/業(yè)務單兀投融資計劃財務預算滾動預測結算與調(diào)度中心案劃劃 加計計 略動務投融資計劃財務預算滾動預測金中理資集管l.r建設過程監(jiān)分支機構/分支業(yè)條單元行動計劃財務計劃業(yè)務計劃財務預算滾動預測金中理資集管財務管理的關鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務計劃和預算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要 手段，

19、是集團成為有機整體的重要保證措施四位一體：戰(zhàn)略為指導，業(yè)務計劃為主線，預算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證經(jīng)營活動戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務計劃:經(jīng)營預算資本支出預算公司整體戰(zhàn)略戰(zhàn)略I I標 制定技改計劃:-:<:-:-j:,H戰(zhàn)略規(guī)劃 財務模擬I外部環(huán)境假設業(yè)務單位 戰(zhàn)略%IT計劃銷售計劃籌資計劃基建 投資計劃物流和采購 計劃人力資源計 劃11經(jīng)營Li標銷售收入預算采購成本預算費用預算損益表 負債表預算在集團性企業(yè)管理中，完善的財務分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領導進行決策的重要信息依據(jù)戰(zhàn)略定告相O GK)c根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動因素,選擇報告和分析領域，以及評估指標實施可以提供分析結果的

20、管理報告、分析模型和功能的分析系統(tǒng)對報告和分析領域指派負貴角色一包括分析角色和分析結果的分發(fā)和評估角色建立可以提供分析 結果的管理報告、 分析模型和功能保證管理流程的一致、配合、和完整越來越多的企業(yè)集團釆用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制,并提高集團整體的資金使用效率資金管理最初的重點是安全和時效，強調(diào)監(jiān)控和結算職能，形成相應的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結算 中心的管理模式；在此基礎上，資金存流量形成積累與增長、銀企關系逐步強化，增加了盈利和流動 的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財務公司的管理模式。管理+ 效益第一階段第二階段盈利性三性均衡時效性!I業(yè)務結算:鄉(xiāng)夯一1-1降低內(nèi)部

21、欠款: 統(tǒng)一外部結算： 提高周轉(zhuǎn)率：I安全性洛金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計劃性防止資金失即以效率為導向內(nèi)部資金融通完善銀企關系籌資渠道多?；瘜崿F(xiàn)規(guī)模效應形成資金統(tǒng)籌:國際調(diào)控:風險管理:;資金轉(zhuǎn)移 g 跨國調(diào)撥:!銀行先進技術以管理為重點以效益為前提統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結算屮心內(nèi)部銀行/財務公司管理模式是否出現(xiàn)過虛假財務報告 .可能造成虛假報告的動 機、財務估計可靠性.會能、誠實度和道德原則，等風險評估系統(tǒng)評估體系影響，等以往審計記錄同時，建立完善的內(nèi)部審計機制，其中關鍵因素是一套良好的風險被審對象的：審計范 圍和權限、以往調(diào)整 -和整改建議、會計政策是否變化、可持續(xù) 經(jīng)營、違法訴訟情況

22、 ,等彳丁動以及運行良好的內(nèi)部審計流程審計計劃戰(zhàn)略與業(yè)務計劃重大事項處理議案審計需求丄業(yè)務宣部門II , 4二級I審計7年度計劃專項審計需求» 年度流程季度流程U回饋與修止審計I計劃I監(jiān)扌*'網(wǎng)絡批準計劃專項審計授權季度計劃實施審計2I處理決定1.調(diào)整后的財務和績bAklfflYkjr效考孩數(shù)州處埋伏疋T迷細宙計訃人事考核業(yè)務分析 與評價妝行 報E .常規(guī)審 計授權、'后續(xù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面是經(jīng)營責任合同，而在各業(yè)務單元層面則是關鍵業(yè)績指標體系以價值為基礎的關鍵業(yè)績指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施行魚出動糾

23、占在正確的水平預算指標戰(zhàn)略規(guī)則戰(zhàn)略戰(zhàn)略計劃二者統(tǒng)一測試與分析經(jīng)濟價值模型目標計劃財務管理在各層面的工作目標和成果總結財務職能定位與財務組織框架設計A理順公司總部和下屬公司之間在各財 務管理流程的職責明確不同層級公司之間的財務管理 邊界以及同級公司財務與其它職能 的管理邊界A定義財務管理的思路和整體模式明確各級財務管理部門的職責定位A財務部門關鍵崗位職責設計戰(zhàn)略、業(yè)務計劃、 預算管理體系設計財務分析和報告體 系設計 ,“建立完整的價值管理和預算管理的流程A設計集團各層級的業(yè)務計劃和預算管理 引入先進的管理方法和內(nèi)容報告與分析的完整的流程和方法»建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括 資金管理

24、模式、職責、組織、流程和 資金預測與管理方法資金管理體系設計»明確集團財務分析和報資的需求，并A分析財務分析和報告的需求，設計財務報 通過流程和維度設計進行支持告分析的維度和流程A規(guī)范內(nèi)部審計的體系，明確內(nèi)部審計 的組織、職責和程序A定義內(nèi)部審計的目標、工作內(nèi)容、職責A規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責和程序確定關鍵的財務績效指標來支持預 算管理和業(yè)績管理»集團公司及其下屬公司、股份公司財務績 效評價指標內(nèi)部審計體系設訐績效管理體系設計根據(jù)集團業(yè)務特點，定義資金管理模式明確資金管理的組織方式、權限、流程明確資金計劃和預測的方法任務3集團投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管 理

25、領域理順投資流程和決策體系投資規(guī)劃1投資執(zhí)行1投資運行概念準備投資決策投資準備投資實施投資效益全方位的項目監(jiān)控A政治法律A宏觀經(jīng)濟A社會文化A物質(zhì)地理A基礎設施A國際關系可行性分析A市場細分A適合度橈型A組織實力A四歸分析A價值分析A娥感性分析信息收集扌殳就機會颶險分析財務測算技術實現(xiàn)反饋指導投資評價投資運行言息投資 回顧反饋投資管理作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標是量化和非量化、財務和非 財務的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。這些指標在比分模型的載

26、體內(nèi)，引導出最終 的投資選擇的決策。組合決策投資意向2a an«>O>投資意向投資組合判斷投資意向1ar* （- mo投資意向“N，投資意向 Z構建分析模型指標體系MO'l優(yōu)先度評分195288376-e-472545“N”22比分牌 ef彳訶小I彳' IflibrlpIr忌“4b"l24ll小1命1訛|、卜| aosEsoasacnslESEinaBDaacnD一 EDEQEaaOD 00 OQEBSDC CEEZ323K2EQ QQ ECEQQDQ投資項目1投資項目2f殳資項目'N確定優(yōu)先度單獨投資意向的評 價一般通過可行性11決策優(yōu)

27、化的主要方法都集中在這個階段，包括戰(zhàn)略層如何 建立起適應公司總體優(yōu)化指標體系，風險評價體系，如何111決策優(yōu)化得出的結 論只是為決策者提分析完成。1分配指標比重等。供支持性的信息。小SBBBCjaaEnnnEHD aahamassapfliiaiianDH CS3E3aDaGDQ3QQQ業(yè)務運作層股東大會董事會投資預算委員會投資管理部投資管理部項目經(jīng)理投資與項目支持資金計劃經(jīng)理劃撥結算經(jīng)理股份公司財務部會計核算分部,負貴項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務處理。合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標實現(xiàn)的關鍵要素股份公司股東大會。負責最終審批通過股份公司的重大項目投資政策

28、，對 公司的經(jīng)營方針和投資計劃擁有放高決策權。股份公司投資預算委員會，對董事會負責，負責監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所 有股份公司管理范國內(nèi)的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項 目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達 綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結果和相應行動對策。股份公司投資管理部總經(jīng)選，熒進出公司對外股權投資項目方案；負責公司總部 對外股權投資項目在驗收X猙矗、電運行階段吋與企劃部的項目交接，及后續(xù) 的項目管理工作；負責制訂全*同吏 繆7目的管理制度并負責組織實施。股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在急0的歹導下開展對公司總部對外股權投資項目 的日常管理工作。、x/股份公司財務部決策支持分部，負責在項目投資的立項.可行性調(diào)研以及評審等 階段進行經(jīng)濟可行性復核，提供決策支持信息。股份公司財務部資金管理分部，負責公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司 及一級資金結算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。股份公司財務部資金管理分部，根