連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)ppt課件

1、連鎖藥店門店連鎖藥店門店的績效考核實戰(zhàn)的績效考核實戰(zhàn) 店長培訓系列店長培訓系列前言績效考核對連鎖要店而言，不僅僅是一個簡單的人力資源行為，而是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關鍵，企業(yè)要根據(jù)每個部門、每個人的崗位職責制定其KPI，然后進展日?？冃Э己?，只需企業(yè)落實了責任目的制度績效考核指，企業(yè)普通都是充溢活力與活力的。本文經(jīng)過案例、解析、方案三個章節(jié)來詳陳。案例是河南一家中型連鎖藥店，是由當?shù)刂患宜帍S投資的連鎖藥店，由于有強大的母公司的資金支持，企業(yè)開展很順利，截止2021年底，6年時間開展到87家連鎖藥店，目前企業(yè)遇到的最大的問題是：1.員工流動頻繁2.現(xiàn)場缺乏活力 企業(yè)聘請了曾在國內(nèi)一家大型著名的連

2、鎖藥店做過人力資源部經(jīng)理的張先生作了一套完好的績效考核，采用一個三聯(lián)單，每個營業(yè)員每日都會產(chǎn)生明確的銷量，然后月底根據(jù)銷售實踐數(shù)據(jù)來進展獎勵，推行2個月，卻出現(xiàn)營業(yè)員之間為了獲得好的業(yè)績搶客拉客，強推高毛利產(chǎn)品的景象，非常嚴重，消費者多次贊揚，門店的退單率顯著提高。 張總墮入無限的苦惱，后有時機與張總認識，為其作了一套相對適宜他的考核方案，運轉2月，效果相當顯著，現(xiàn)把他引見給大家：解析張先生以前的考核方案采用了同一班員工個人計量的考核方式，這必然產(chǎn)生同班員工為了提高業(yè)績相互爭奪客人的想象，同時，門店為了提高毛利額，將高毛利的產(chǎn)品納入考核，對低毛利的產(chǎn)品沒有考核，所以，自然會出現(xiàn)強推景象現(xiàn)引見一

3、種運用多年的360度考核方式，供大家參考。第一節(jié)銷售目的1.定量原那么銷售目的制定是績效考核的關鍵，這里采用全品項定量的方式，即將商場的商品按照毛利大小分為5個級，全部定量，由于毛利高的產(chǎn)品大多為新產(chǎn)品，消費者尚不熟習，所以推行比較困難，義務定小點，毛利低的產(chǎn)品都為成熟產(chǎn)品，所以目的定高些，一切的產(chǎn)品定量，可以防止營業(yè)員對低毛利產(chǎn)品的漠視，甚至，消費者點名需求知名產(chǎn)品時營業(yè)員故意不引見，為難消費者，違背了醫(yī)藥本為治病救人的目的。商商 品品分類毛利率SKU銷售額過去三月平均定量獎金系數(shù)一級商品50%300A80%A4X二級商品40%500B85%B2X三級商品30%800C90%CX四級商品20

4、%1200D95%D1/4X五級商品5%1500E100%E1/8X2.定量模擬定完量后，要把門店過去延續(xù)3個月與去年同期三個月的數(shù)據(jù)吊出來反復模擬，作成模擬數(shù)據(jù)表，推算綜合毛利額，員工獎金實得數(shù)據(jù)，否那么，一旦定量不準，就會出現(xiàn)員工獎金太高或太低的景象。3.陳列匹配將整個陳列區(qū)重新規(guī)劃，貨架加層，1、2、3、4、5級商品分別陳列在第1、2、3、4、5層，并用不同的顏色做標志：比如：5色表示5級青赤黃白黑，如出現(xiàn)2層商品陳列不完要擠到三層，就不會混淆，這樣，員工在引見產(chǎn)品時也就輕松斷定。第二節(jié)績效獎金門店績效獎金的設計是個頗為頭疼的問題，幾個關鍵如下；1.同班協(xié)作，分班競賽：為減少本班員工之間

5、的競爭，采用分班競賽規(guī)那么，即AB班展開不見面的銷售競賽，全店總計義務為X，那么AB班的義務目的各自為1/2*X，這樣就完全處于公平情況。2.小店分班，大店分組：小型店只需分班定量，超額獎勵，班內(nèi)員工獎金均分即可，但大店與小型店不一樣，大型店300-800普通AB班一班單班員工就要12-20人，而小型店80-300單班員工才3-8個左右，假設對大店一切的員工定一樣的義務，拿相通的獎金，大家就會出現(xiàn)相互依賴，也就是說大鍋飯景象，為了促進員工的任務熱情，還要分組，分解到2-4個人為一組的單元，將班定量分解為組定量即可，組內(nèi)員工獎金均分，普通分為以下幾個組：處方藥組、OTC組、中藥參茸組、營養(yǎng)保健品

6、組、日化護理組、醫(yī)療器械組。3.月度績效沖高獎：設頂100%、150%、200%、250%4個達標獎，只需達標就各自加50、100、150、200的沖高獎金；超額獎：目的超額部分，根據(jù)完成量進展獎勵，1-5級各自商品的完成量各自系數(shù)，相加即可總獎金數(shù)量。第三節(jié)忠實獎金普通導購員這個行業(yè)，人員流動是非常頻繁的，員工的忠實度與穩(wěn)定度本身就是企業(yè)的競爭力，所以我們要去掉傳統(tǒng)的工齡工資的方式，替代一個叫忠實年獎的方式，以紅包的方式，紅包里現(xiàn)金+鼓勵信，年限越高，紅包越厚，對于中高層干部，那么給與期權鼓勵。第四節(jié)薪酬運轉薪酬運轉非常關鍵這種兩班競賽的考核機制運轉一段時間后，普通會發(fā)現(xiàn)兩班的員工出現(xiàn)關系進

7、展，所以，為了改善這一景象，店長要經(jīng)常做團隊文化方面的集體活動，增進彼此的交流。績效考核績效考核讓數(shù)聽說話讓數(shù)聽說話 將績效考核納入數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，經(jīng)過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和優(yōu)勢，優(yōu)勢上繼續(xù)發(fā)揚，優(yōu)勢上加強培訓和考核，可以為企業(yè)提供決策支持。目前連鎖藥店實行的薪酬體系當中，大體以根本工資、主推提成、績效提成三大塊為主，在此根底上視企業(yè)情況而定，或許還有崗位津貼、職務津貼、超額利潤提成等工資補助方式。在這三項工資組成中，根本工資和主推提成占比重最大，又往往以“低工資高提成的方式提高一線店員對主推種類的銷售熱情，實現(xiàn)企業(yè)利潤。 而北京德威治大藥房的做法與此相反，他們更為推崇“高工資低提成的薪酬方式，并

8、且將對店員的績效考核權益下放到店長，總部只考核到店長層面和店員的總薪資。 此外，德威治目前正在與北京瑞商源科技開展協(xié)作，將績效考核納入其去年開場運用的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)當中。 據(jù)副總經(jīng)理張桂英引見，在目前的績效考核體系下，門店員工清楚地了解到本人的階段性義務，積極性很高，去年德威治店長的最高提成獎金，超越了4萬元?？己说介T店 張桂英2002年來到北京德威治大藥房，由于以前不斷從事流程和信息化任務，熟習運營的各個環(huán)節(jié)，因此從2004年開場，她在原有的分散考核根底上建立了一套績效考核方法，到如今曾經(jīng)是第3版。在前兩個版本中，德威治不僅對銷售業(yè)績有嚴厲要求，還規(guī)定了大量的日常行為、綜合管理任務等細節(jié)，考核

9、過程繁瑣而復雜。“把每個店員都控制得很死是不現(xiàn)實的，對店員懲多于獎，不能成為一種管理方式，可操作性太差。張桂英說，“全部控制是不能夠的，考核要抓住比重比較大的一部分，一定要有可執(zhí)行性，方案再好假設不能執(zhí)行也沒有用。 因此，如今德威治實施的考核方法是以門店而非店員為根本單位設計的，店長擁有較大自主權。目前德威治針對店長的考核方法中，包含利潤目的和綜合管理目的兩項，分別占80分和20分，利潤目的即每年的已銷商品配銷差價加上營業(yè)外收入，再減去付現(xiàn)性本錢費用。綜合管理目的那么包括商品周轉天數(shù)、銷售額存繳、設備維護、員工管理等門店根本管理內(nèi)容，該項考核從過去的權重項變成了如今的減分項，即未完成需扣除相應

10、分數(shù)，其計分方法如下： 利潤目的考核期實踐得分= 本期實現(xiàn)利潤/本期應實現(xiàn)利潤80分 綜合管理目的得分=各目的規(guī)范分20分各項目的考核扣罰分注：為求和項 綜合考核得分=利潤目的實踐得分+管理目的實踐得分 店長的績效提成按照季度發(fā)放，每月預留店長10%的根本工資作為考核工資，每季度以及年終進展考核，視其利潤目的完成情況，決議發(fā)放或扣除預留工資。 同時，店長還有超額完成義務獎：超出目的利潤額20%注：計算百分比時以年總目的利潤為基數(shù)計算以內(nèi)的部分，按該部分超出額的15%作為超額利潤獎；超出義務額20%以上的部分，按該超出部分的30%作為超額利潤獎；年初核定目的利潤額負值或零的，按超減虧額的10%發(fā)

11、放獎金。 而店員層面的考核那么由店長完成，連鎖總部對店員只考核到總的薪資，店員的考核在總部大綱指點的前提下，由門店店長根據(jù)自已的情況來掌握細節(jié)。張桂英以為，這種方式最直接的一個益處在于，為了提高個體薪酬收入程度，“假設用10個人就夠了，店長就不會招第11個人，這有利于根據(jù)實踐情況確定最準確的人工本錢。 總部績效考核僅到店長層面，由店長擔任店員考核，將營業(yè)外收入列入門店利潤目的德威治的店長權益不可謂不小。張桂英以為，正是由于簡化了以往繁瑣的考核內(nèi)容，才得以解放了門店店長的時間，以及他們的發(fā)明力和積極性。低提成下的高績效 以低工資、高提成的方式實現(xiàn)店員績效考核，雖然有利于促進店員運營業(yè)績的增長、帶

12、動高毛利產(chǎn)品的銷售，但弊端也是顯而易見的。 企業(yè)逃避此中風險的普遍做法是既考核主推種類的銷量，也考核總銷售額。但張桂英以為，藥學效力、日常管理等問題依然無法處理，“比如卸貨、理貨，普通都是店員本人做，但不能夠把一切東西都計入考核目的，而這些事情和銷售產(chǎn)生矛盾的時候，怎樣辦？ 因此，德威治更傾向于以較高的根本工資穩(wěn)定人員構造，再輔之以一定的主推提成和績效提成。雖然提成收入在店員工資比重中不算突出，但才干高的店員還是可以獲得較高報答。 德威治的績效提成和主推提成有兩套考核體系。店員的績效考核按月進展，以門店的毛利額為基數(shù)，測算門店店員工資占毛利額的百分比。 店員實踐績效工資計算公式為：本月計提員工

13、工資總額：店員工資占毛利百分比本月毛利額本月可發(fā)放員工績效工資：本月計提工資總額工資表中實踐已發(fā)放工資總額注：實踐發(fā)放中，需思索當月利潤目的能否曾經(jīng)完成。 而主推商品的店員提成規(guī)范是：門店完成當月義務的80%以上含80%，店員即可按其實踐銷售的主推商品的銷售額的6.5%領取提成;門店完成當月義務的80%以下，店員那么按以上規(guī)范的一半領取提成。對于那些沒有時機銷售主推產(chǎn)品的管理人員、收銀員、藥師等店長以外的員工，德威治也給予提成時機，提取當月門店主推商品銷售金額的0.5%作為提成，由店長視詳細情況進展分配。 正與德威治協(xié)作、將績效管理納入數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的北京瑞商源公司總經(jīng)理保文以為，店員考核不能只

14、關注會計目的，而應該按照平衡積分卡的概念，從會計目的、客戶、內(nèi)部流程、以及員工的學習與生長幾個角度進展考量，而這些東西往往容易被單純的會計目的考核所忽視。 因此，績效考核除與薪酬體系掛鉤外，更重要的是可以給員工業(yè)績以量化的評價，對優(yōu)秀員任務出正面、及時地回應。如何實現(xiàn)這種回應？德威治借助于數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。讓數(shù)聽說話 “最簡單的一個例子：經(jīng)過數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，企業(yè)可以即時掌握員工業(yè)績，實踐值和目的值相結合可以直接得出目的完成情況，并可以分析緣由，比如主推種類完成情況、結合用藥占比等，從而發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和優(yōu)勢，優(yōu)勢上繼續(xù)發(fā)揚，優(yōu)勢上加強培訓和考核，這是在數(shù)據(jù)分析后提供的決策支持。保文引見道。 德威治的數(shù)

15、據(jù)分析系統(tǒng)去年已投入運用，績效考核系統(tǒng)也曾經(jīng)初具雛形。在這個系統(tǒng)中，可以根據(jù)POS機小票的銷售明細，考核店員的營業(yè)額和銷售商品利潤，進而給出指點意見。張桂英以為，雖然經(jīng)過報表也能進展調(diào)查，但是報表相對復雜和困難，并且時效性差，無法即時掌握信息。最主要的是，報表數(shù)據(jù)是平面化的，無法進展立體化分析，她以為這相當于戰(zhàn)術和戰(zhàn)略的區(qū)別。 “比如店長調(diào)查某個店員的目的完成情況，只能從系統(tǒng)中提取營業(yè)額、毛利額等，但假設想看到店員的關聯(lián)銷售情況呢？那就要找更多的報表和數(shù)據(jù)了。 藥店是效力行業(yè)，關聯(lián)銷售是最能表達店員的藥學效力情況的數(shù)據(jù)。張桂英說，“店員人數(shù)較少的時候，店長或答應以手工處置，一旦人數(shù)多了，他就沒有精神完成這項任務。 建立數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的前提是品類定義，對產(chǎn)品進展挑選和分類，分類越細，定位越準確。 德威治總部有1萬多個種類，為此保文集合了十幾名員工，耗費數(shù)月方才完廢品類細分任務?！白鲞@套系統(tǒng)，代價也是很高的，所以如今采用的企業(yè)很少。 績效考核分析系統(tǒng)