華西運(yùn)營心得(共4頁)

1、醫(yī)院大了，也有煩惱。典型的是，院內(nèi)各個(gè)職能部門日趨壯大，內(nèi)部溝通尚有困難，更別提部際的交流和配合。怎樣填補(bǔ)部門之間越來越寬的溝壑？設(shè)立一個(gè) " 運(yùn)營管理部 "是個(gè)不錯(cuò)的主意。它像一條橫向的 "腰帶 "，聯(lián)接各個(gè)縱向職能部門，而且向其提供翔實(shí)的決策依據(jù)。華西醫(yī)院就把這個(gè)方法運(yùn)用得游刃有余。曾經(jīng)有一位到華西醫(yī)院參觀的同行， "取經(jīng) "后臨別之際，突然提出想看看他們的組織結(jié)構(gòu)圖。 就是這個(gè)想法， 給他帶來一個(gè)驚奇的發(fā)現(xiàn) -相比國內(nèi)其他醫(yī)院，華西醫(yī)院多出個(gè)特殊的 "運(yùn)營管理部 "。他們的 "運(yùn)營管理部 "

2、;何來？這與醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)張緊密相連。華西醫(yī)院的規(guī)模擴(kuò)張走在國內(nèi)醫(yī)院前列，石應(yīng)康也相對(duì)較早地遇到這個(gè)困惑。2002 年，華西醫(yī)院的床位數(shù)邁過 3000 張的門檻，臨床科室和職能部門分別達(dá)到 38 個(gè)和 25 個(gè)。面對(duì)日趨嚴(yán)重的 "獨(dú)行俠 "態(tài)勢，石應(yīng)康琢磨怎樣縫合它們之間的裂縫，把院內(nèi)所有科室 / 部門擰成一股繩，保持醫(yī)院整體齊步走。 ?習(xí)慣找尋 問題本質(zhì)的他意識(shí)到，上述問題的病灶在于醫(yī)院科室 / 部門之間缺乏橫向協(xié)同的紐帶。各部門 / 科室獨(dú)來獨(dú)往，有些 "跨界 "的院內(nèi)事務(wù)便無人理睬。比如，隨著幾棟醫(yī)療樓相繼投入使用， 華西醫(yī)院的診療面積和臨床醫(yī)生數(shù)量大

3、幅增加， 可每天門診樓內(nèi)的患 者隊(duì)伍卻有增無減，住院部患者的無效往返現(xiàn)象反而日益加劇。石應(yīng)康認(rèn)為， 之所以出現(xiàn)這些問題， 除了患者的絕對(duì)量增加， 另外一個(gè)重要原因就是院內(nèi)就診流程不 合理，而這恰巧非某一個(gè)部門所能調(diào)整， 因而被長期放任。再者，若所有部門管理者一味只盯著自己的管轄范圍， 久而久之，便無從知曉其他部門的新需求，而診療活動(dòng)偏偏跟打仗一樣， 迫切需要各個(gè)兵種相互配合。怎樣才能消除各科室 / 部門之間的壁壘進(jìn)而增強(qiáng)橫向協(xié)同，陡然成為華西醫(yī)院變成醫(yī)療機(jī)構(gòu) "大象 "后必須直面的管理題。至于怎樣增強(qiáng)橫向協(xié)同，石應(yīng)康主張兩個(gè)攻略。其中一個(gè)是推行 "大部制 &quo

4、t;，即整合臨床服務(wù)部門。另外一個(gè)策略，便是將臺(tái)灣長庚醫(yī)院的做法"華西化 "-組建 "運(yùn)營管理部 " 。石應(yīng)康在臺(tái)灣長庚醫(yī)院首次接觸到這種運(yùn)作方式時(shí)， 立即就產(chǎn)生了濃厚的興趣，并把該部門的作用歸納為三點(diǎn)： 一是推動(dòng)臨床機(jī)構(gòu)之間以及與職能部門之間的橫向溝通；二是擔(dān)綱自下而上的反饋者；三是扮演醫(yī)院 "發(fā)改委 "的角色，發(fā)現(xiàn)問題并組織各部門協(xié)同改革。2004 年，運(yùn)營管理部 "落戶 "華西醫(yī)院，由院長石應(yīng)康直管。據(jù)至今已擔(dān)任 9 年華西醫(yī)院運(yùn)營管理部部長的程永忠介紹， 該部門的具體職能定位于：第一，是隸屬于醫(yī)院、服務(wù)于科

5、室的橫向、樞紐式運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)；第二，是醫(yī)院資源配置評(píng)估與建議、 后效評(píng)價(jià)與反饋的實(shí)施者， 通過強(qiáng)化人力、設(shè)備、材料（藥品）、空間、床位、能源等專項(xiàng)管理，提升醫(yī)院服務(wù)效率；第三，是醫(yī)院運(yùn)營的 " 眼睛 "，及時(shí)發(fā)現(xiàn)院、科日常運(yùn)營中的問題并予以改進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化流程，體現(xiàn)服務(wù)意識(shí)，在院、部、科各層面建立良好的信息交流、溝通與反饋機(jī)制，以項(xiàng)目方式推進(jìn)運(yùn)營創(chuàng)新；第四，是院科成本核算與控制、經(jīng)營分析、績效分配的實(shí)施者，通過后效評(píng)價(jià)及時(shí)、客觀、真實(shí)地反映院科經(jīng)營的成果與問題，為醫(yī)院經(jīng)營管理提供資料、數(shù)據(jù)和決策建議。截至 2013 年底，華西醫(yī)院運(yùn)營管理部的組織架構(gòu)是（見下圖）：相對(duì)而言，專

6、科經(jīng)營助理是運(yùn)營管理部的核心角色。 2005 年 5 月 8 日，華西醫(yī)院基于 "長庚模式 "改良的 "?？平?jīng)營助理 "上崗，此舉被同行評(píng)價(jià)為 "他們在職業(yè)化醫(yī)院管理人建設(shè)進(jìn)程中邁出重要一步 "。崗位專業(yè)性如此之強(qiáng)，難免令人生疑：人員何來？據(jù)程永忠介紹， 當(dāng)時(shí)國內(nèi)并沒有現(xiàn)成的適崗隊(duì)伍， 華西醫(yī)院的?？平?jīng)營助理非直接招聘而來，而是遴選出一批應(yīng)聘者， 隨后給予一年培訓(xùn)再上崗。 換句話說，華西醫(yī)院是在專科經(jīng)營助理上崗前一年，也就是 2004 年春即開始著手籌備，啟動(dòng) "運(yùn)營創(chuàng)新 "計(jì)劃。面對(duì)一個(gè)全新的醫(yī)院崗位，石應(yīng)康和鄭

7、尚維憑著經(jīng)驗(yàn)擬定了遴選標(biāo)準(zhǔn)。"一看綜合素質(zhì)，必須德才兼?zhèn)洌欢从袩o管理潛能和管理熱情，如在校期間是否擔(dān)任過學(xué)生干部等；三看發(fā)現(xiàn)問題的能力，先讓他們初步了解華西醫(yī)院，再談?wù)撍l(fā)現(xiàn)的問題，看到的問題越多，說明越有管理意識(shí)。 "程永忠記得，石、鄭二人面試時(shí)最看重以上三點(diǎn)。經(jīng)過筆試和面試，百余報(bào)名者最終留下 30 人。 2004 年 4 月 12 日，培訓(xùn)工作正式起航，絕大多數(shù)授課老師來自臺(tái)灣醫(yī)院的管理實(shí)踐者。 最值得一提的是授課內(nèi)容，它與風(fēng)行國內(nèi)外的 "MBA 培訓(xùn) "差別很大，主要側(cè)重于管理素質(zhì)和技能培養(yǎng)，而且緊扣醫(yī)院管理的需要。具體來講，其課程參照 MHA（學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)能力）進(jìn)行設(shè)置，并基于醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理實(shí)務(wù)，共包括 9 個(gè)模塊：管理理論、經(jīng)營規(guī)則、經(jīng)營環(huán)境、財(cái) 務(wù)管理、人力資源管理、資材管理、管理工具、管理專題、信息技術(shù)。選聘的師資要求理論深、業(yè)務(wù)強(qiáng)、資質(zhì)好。華西醫(yī)院歷經(jīng)數(shù)次溝通，邀請(qǐng)到的專題講座老師均 為臺(tái)灣在醫(yī)院管理方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)、做出卓越成就、享有盛譽(yù)的管理專家。經(jīng)過一年培訓(xùn)，絕大部分學(xué)