淺談企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)系統(tǒng)建構(gòu)

1、北京廣播電視大學(xué)行政管理開放本（專）科 畢 業(yè) 論 文 題目：淺談企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)系統(tǒng)建構(gòu)最好圍繞一個(gè)企業(yè)來寫，這個(gè)企業(yè)的 人力資源開發(fā)系統(tǒng)現(xiàn)狀、問題和對策來寫 學(xué) 校：航天三院 年 級：13春 學(xué) 號：1311001205273 姓 名：崔秋海 指導(dǎo)教師：潘慶淺談企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)系統(tǒng)建構(gòu)內(nèi)容摘要：就企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容及全過程來看，內(nèi)部開發(fā)系統(tǒng)是人力資源管理的重要組成部分，是提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)績效、使企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢、維持企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要手段，但我國企業(yè)在內(nèi)部開發(fā)中存在認(rèn)識和操作上的誤區(qū)，難以達(dá)到預(yù)期效果，因此，必須改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)系統(tǒng)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型、知識創(chuàng)新型員工。關(guān)鍵詞：人力

2、資源開發(fā) 崗位培訓(xùn) 自我發(fā)展知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)競爭更加傾向于優(yōu)勢資源的獲取，其中包括：人力資本、信息技術(shù)、管理科學(xué)。人力資源作為企業(yè)核心競爭力和創(chuàng)新力的重要源泉，具有：能動性、雙重性、實(shí)效性、連續(xù)性、再生性、社會性等特征。作為現(xiàn)代人力資源管理，它的首要任務(wù)便是把內(nèi)部開發(fā)轉(zhuǎn)為企業(yè)有效的能動資源，建立起科學(xué)的人力資源培訓(xùn)管理體系?？茖W(xué)的企業(yè)員工培訓(xùn)方法可以提高員工的理論修養(yǎng)、知識水平和業(yè)務(wù)操作技能，并改變員工的價(jià)值觀和工作態(tài)度，因此，其地位尤為重要。一、目前企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)中存在的問題1、培訓(xùn)觀念上的不足培訓(xùn)觀念的落后是影響企業(yè)培訓(xùn)諸多問題中的首要因素。不重視培訓(xùn)是最為突出的表現(xiàn)，一些企業(yè)管理

3、者認(rèn)為，對企業(yè)新員工上崗培訓(xùn)是一種消費(fèi)，一種成本支出，現(xiàn)在員工流動性大，花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力培養(yǎng)了人才，但卻留不住人才，致使企業(yè)管理者忽視員工培訓(xùn)甚至放棄培訓(xùn)。急功近利心態(tài)是企業(yè)培訓(xùn)觀念的又一表現(xiàn)，通過幾次內(nèi)容相同的培訓(xùn)既想提高員工技能又想改善員工工作態(tài)度，妄想一夜之間立竿見影，提高工作業(yè)績，然而培訓(xùn)效果往往不盡人意，如果把培訓(xùn)當(dāng)成是解決管理問題的靈丹妙藥，是萬萬不可取的。2、操作技術(shù)上的不足培訓(xùn)過程中的具體操作主要有幾個(gè)問題：一是培訓(xùn)內(nèi)容簡單隨意性大，大部分企業(yè)需求與培訓(xùn)內(nèi)容嚴(yán)重脫節(jié)；二是沒有完善的培訓(xùn)體系，據(jù)一份權(quán)威機(jī)構(gòu)對中國企業(yè)的培訓(xùn)調(diào)查報(bào)告顯示，大部分企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系；三是

4、缺乏科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，其中包括對培訓(xùn)內(nèi)容的需求分析和對培訓(xùn)師能力的需求分析，企業(yè)的培訓(xùn)在很大程度上存在著盲目性, 這樣就對培訓(xùn)的效果造成了嚴(yán)重影響。3、忽視員工做人培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)我國企業(yè)在員工培訓(xùn)中的側(cè)重點(diǎn)一般是在員工技能的提高、管理理論的學(xué)習(xí)、協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)，而忽視了對員工思想、人品、道德及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力方面的培訓(xùn)。然而，員工作為一個(gè)企業(yè)的名片，其談吐舉止、個(gè)人修養(yǎng)代表著企業(yè)的形象，如果不從員工做人方面培養(yǎng)必定會影響到其對工作的態(tài)度，也會影響員工對組織的忠誠，進(jìn)而阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。4、培訓(xùn)缺乏效果反饋和評估很多企業(yè)在培訓(xùn)過程中，缺乏培訓(xùn)的互動與反饋，沒有反饋，就不知道將來培訓(xùn)工作如何改

5、進(jìn)。另外，大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估系統(tǒng)，培訓(xùn)結(jié)束后，缺乏對培訓(xùn)效果的評估和繼續(xù)追蹤，或者雖然對培訓(xùn)效果有評估，但測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個(gè)簡單的考試，事后不再做追蹤調(diào)查，這樣一來，并不能起到考評培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有受到預(yù)期的回報(bào)。二、完善企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)的策略日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助先生曾說：“培訓(xùn)是要付出代價(jià)的，但沒有培訓(xùn)所付出的代價(jià)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于培訓(xùn)所付出的代價(jià)！新員工培訓(xùn)是最好做的，也是最難做的。”企業(yè)需要改進(jìn)培訓(xùn)方法做好新員工培訓(xùn)工作。1、建立先進(jìn)、切實(shí)、戰(zhàn)略性的員工培訓(xùn)理念在知識經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)員工素質(zhì)的高低及其發(fā)展

6、趨勢直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的競爭力與企業(yè)競爭力，而員工培訓(xùn)是取得員工素質(zhì)持續(xù)優(yōu)勢的重要途徑。企業(yè)應(yīng)從知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)核心競爭力培育與增強(qiáng)自身生存與發(fā)展能力的戰(zhàn)略高度認(rèn)識員工培訓(xùn)的重要性，并把這一理念根置于企業(yè)文化之中。2、制定有針對性的，完善的培訓(xùn)內(nèi)容企業(yè)必須制定具有針對性的，完善的培訓(xùn)內(nèi)容。其中應(yīng)該包括，首先是讓員工了解企業(yè)的歷史和基本情況及相關(guān)制度；其次是企業(yè)文化教育，大力宣傳企業(yè)精神和經(jīng)營理念；再次是制定科學(xué)、規(guī)范的員工培訓(xùn)管理程序，培養(yǎng)員工的有序性、協(xié)調(diào)性和時(shí)效性；最后，抓好崗位知識和技能培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)水平。3、利用科學(xué)創(chuàng)新的培訓(xùn)方法培養(yǎng)知識創(chuàng)新型人才隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，培訓(xùn)

7、方法和技術(shù)的革新成為員工培訓(xùn)的重點(diǎn)。企業(yè)在員工培訓(xùn)中運(yùn)用靈活、便捷的現(xiàn)代化手段，可以提高培訓(xùn)質(zhì)量，提高培訓(xùn)效率。要改變那種培訓(xùn)就是上課、背誦、考試等項(xiàng)目，采取有新意的現(xiàn)代化培訓(xùn)方式，如：“CDROM”培訓(xùn)，即將許多常用的課程放在光盤中發(fā)給學(xué)員學(xué)習(xí)；拓展訓(xùn)練，開展“孤島求生”“方陣對壘”等游戲活動可以提高員工的合作意識；角色扮演，給每人當(dāng)一次經(jīng)理的機(jī)會，讓員工站在管理者的角度安排工作，設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展方向，這樣可以培養(yǎng)員工的主人翁精神。通過科學(xué)的培訓(xùn)方法，使員工明白，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，惟有不斷學(xué)習(xí)，才能跟上社會發(fā)展的步伐。4、建立完善的培訓(xùn)評估體系，提高培訓(xùn)質(zhì)量在員工培訓(xùn)中，培訓(xùn)評估起著信息反饋的

8、作用，它主要是調(diào)查收集受訓(xùn)者和有關(guān)人員對培訓(xùn)項(xiàng)目的看法，考察員工在接受培訓(xùn)后工作態(tài)度、行為與績效是否發(fā)生變化。培訓(xùn)評估通過對現(xiàn)狀與目標(biāo)之間距離的比較，有效地促使員工達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，以提高培訓(xùn)質(zhì)量，并為下一階段培訓(xùn)計(jì)劃的制定提供依據(jù)。對于員工整個(gè)培訓(xùn)效果評價(jià)可分為：第一，對培訓(xùn)課程內(nèi)容是否合適進(jìn)行評定；第二，企業(yè)對員工培訓(xùn)后的工作成果和行為層面進(jìn)行評定；第三，企業(yè)對自身利潤的增減及工作質(zhì)量的升降的評定。通過對上述評定標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合使用來檢查培訓(xùn)效果，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)工作中存在的問題，檢驗(yàn)培訓(xùn)是否符合企業(yè)的實(shí)際需要，使員工培訓(xùn)為企業(yè)帶來豐厚的效益。三、構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)系統(tǒng)傳統(tǒng)上，企業(yè)都把培訓(xùn)當(dāng)作是人力資

9、源開發(fā)的唯一工具，而略了培訓(xùn)者施予方與接受方之間的互動關(guān)系。另外，缺乏有效的操作步驟也降低了培訓(xùn)的效果。人力資源開發(fā)是運(yùn)用一系列教育、訓(xùn)練和發(fā)展的學(xué)習(xí)技巧與策略，藉以增強(qiáng)員工工作能力，并且改進(jìn)目前和未來工作表現(xiàn)的學(xué)習(xí)機(jī)會和程序的綜合方法。正確適當(dāng)?shù)娜肆Y源開發(fā)不僅提升員工的專業(yè)知識、能力和技能，更是保持公司競爭優(yōu)勢和卓越管理的有效策略。它所運(yùn)用的方式包括崗位中和崗位外的培訓(xùn)，以及自我發(fā)展，然而在實(shí)施的過程中，參與的角色基本上可分成培訓(xùn)者、開發(fā)者和學(xué)習(xí)者，三者如能建構(gòu)一個(gè)互動系統(tǒng)，必能增加人力資源的效果。1、系統(tǒng)內(nèi)角色對于企業(yè)內(nèi)部每位員工至少會扮演一種或兩種角色，甚至三種角色。隨著職位或經(jīng)歷越高

10、，往往扮演的角色則越來越多。有關(guān)三種角色的定義如下：培訓(xùn)者：是指公司內(nèi)人力資源管理部門內(nèi)舉辦培訓(xùn)活動的相關(guān)人員，主要是配合公司發(fā)展的目標(biāo)和部門中職位的需求，所舉辦之各種以工作崗位外為主的培訓(xùn)活動。開發(fā)者：是指公司主管或資深人員實(shí)施工作崗位中的培訓(xùn)，通常用現(xiàn)場教導(dǎo)或示范的方式開發(fā)部屬的工作能力，或透過平常工作的機(jī)會，“做中學(xué)，學(xué)中做”，以適應(yīng)其工作崗位能力的需求。學(xué)習(xí)者：是指公司組成之個(gè)體，其處于組織中除了接受崗位中和崗位外的培訓(xùn)之外，也可以從公司外界接收學(xué)習(xí)信息，可以是與工作相關(guān)或無關(guān)的項(xiàng)目，結(jié)合個(gè)人現(xiàn)在或未來的需要來進(jìn)行學(xué)習(xí)。而這三種角色，都有其在人力資源開發(fā)上的運(yùn)作過程，并且在過程之中有著

11、密切的互動關(guān)系。人力資源開發(fā)對三個(gè)相關(guān)角色的意義是不同的：對培訓(xùn)者而言，它是自身的工作職責(zé)，也是公司交派下來的任務(wù)，然而他著重在對于公司整體大范圍的培訓(xùn)，很難針對個(gè)人的特殊需要；對開發(fā)者而言，培育部屬是其當(dāng)主管的責(zé)任，其著眼在員工績效的改善能帶來單位整體績效的提升，透過在工作崗位的安排，方便對部門內(nèi)個(gè)人實(shí)施培育工作；最后為學(xué)習(xí)者，是學(xué)習(xí)的載體，需探索自己需要、找尋學(xué)習(xí)資源，除了公司內(nèi)的學(xué)習(xí)安排外，也能選擇外界的課程，以便謀求現(xiàn)在和未來的發(fā)展。2、培訓(xùn)者運(yùn)作過程專業(yè)培訓(xùn)人員的首要任務(wù)，是如何能適才、適當(dāng)、適時(shí)、適量、適地的掌握教育訓(xùn)練的各項(xiàng)活動，以達(dá)成組織和個(gè)人成長的目標(biāo)。依序展開成各項(xiàng)流程步驟

12、如下：（1）目標(biāo)。企業(yè)為長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向所需達(dá)成的水準(zhǔn)和程度，培訓(xùn)活動應(yīng)先厘清企業(yè)的目標(biāo)，以確保培訓(xùn)的各項(xiàng)運(yùn)作能與組織的目標(biāo)相契合。（2）需求。為使培訓(xùn)后的績效結(jié)果能達(dá)到組織的目標(biāo)，因此需要思考所要提供課程，并可使員工能力提升。需求分析就是培訓(xùn)實(shí)施前的基礎(chǔ)工作之一。（3）行動計(jì)劃。擬定行動訓(xùn)練計(jì)劃是在教育訓(xùn)練的架構(gòu)和需求分析等前置作業(yè)完成后，開始計(jì)劃年度內(nèi)的訓(xùn)練活動。（4）執(zhí)行。當(dāng)各項(xiàng)行動計(jì)劃擬定后，就進(jìn)入到落實(shí)的執(zhí)行階段，此階段包括講師邀請、課程管理、場地布置和教材準(zhǔn)備等工作項(xiàng)目。（5）記錄。培訓(xùn)的過程若能留下記錄，那將對經(jīng)驗(yàn)傳承與接下來的教育訓(xùn)練評估有極大的幫助，尤其是學(xué)員的意見和表現(xiàn)成果，

13、可作為未來評估的依據(jù)。（6）評估。在執(zhí)行完培訓(xùn)活動并詳加記錄后，透過柯克派翠克的四層次評估模式（反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為與結(jié)果）來得知培訓(xùn)執(zhí)行的效果。（7）改善。在培訓(xùn)評估后，檢視員工的能力是否提升，以及評估與預(yù)期結(jié)果之間的落差，這些落差即是需要循序漸進(jìn)的加以改善，然后再進(jìn)行下一期間運(yùn)作流程的循環(huán)。3、開發(fā)者運(yùn)作過程單位主管被賦予員工培育與發(fā)展的責(zé)任，有時(shí)主管指派較資深的同仁來擔(dān)任，或干脆直接聘請外面顧問來直接培育，不論何種方式，這些人都被稱作是開發(fā)者。開發(fā)者與培訓(xùn)者不同的地方在于其是以工作崗位中的訓(xùn)練為主，開發(fā)者培育部屬的地點(diǎn)是在工作場所之中，透過與工作績效的結(jié)合，了解并評估部屬的能力需求，并藉由工

14、作進(jìn)行機(jī)會與就地之便，展開其部屬的培育工作。其操作流程為共九項(xiàng)步驟：（1）診斷。在工作中身為開發(fā)者的管理者，首要任務(wù)就是在工作中培育部屬，使部屬個(gè)人的能力可以獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，然而在企業(yè)內(nèi)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中有許多阻礙，限制了員工的能力發(fā)展。因此，其首要的任務(wù)是診斷員工的學(xué)習(xí)環(huán)境，找出妨礙員工能力發(fā)展的因素，以便能加以了解，并且對癥下藥。妨礙員工能力發(fā)展的因素主要可以分成三個(gè)類型，即公司制度系統(tǒng)問題、開發(fā)者本身問題和員工個(gè)人因素。（2）評估。在診斷后倘若發(fā)現(xiàn)對部屬能力要求不明確或部屬本身對自己的學(xué)習(xí)方向不清楚時(shí)，必然會對能力發(fā)展產(chǎn)生阻礙。因此，在進(jìn)行工作崗位培訓(xùn)前，務(wù)必要評估部屬的訓(xùn)練需求，以作為開發(fā)者

15、在工作中教育訓(xùn)練的依據(jù)。（3）愿景。由于開發(fā)者對員工培育的工作，需要開發(fā)者和員工一起對未來能力的開發(fā)成果有共同的愿景。為了讓開發(fā)者和部屬有共同的交集，開發(fā)者可透過交談來與員工共同建立愿景，并以同理心站在對方的立場著想，從個(gè)人的愿景出發(fā)，縮短彼此認(rèn)知的差距，并尋求員工對能力開發(fā)的認(rèn)同與合作，提高其學(xué)習(xí)意愿。（4）磨合。透過磨合的過程，結(jié)合組織和個(gè)人的能力需求，以使組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)目標(biāo)都能夠達(dá)到滿足。（5）學(xué)習(xí)計(jì)劃。當(dāng)培育能力的項(xiàng)目透過磨合后，接下來即進(jìn)行學(xué)習(xí)計(jì)劃的展開，依照時(shí)間安排與部屬培育的優(yōu)先序，進(jìn)行部屬能力開發(fā)。（6）工作崗位中的培訓(xùn)（OJT）：OJT 訓(xùn)練是指部屬在實(shí)際執(zhí)行工作的過程中學(xué)

16、習(xí)，通常是指定一名有經(jīng)驗(yàn)的資深人員或主管來加以指導(dǎo)。對大多數(shù)員工而言，在進(jìn)入公司時(shí)都會接觸OJT 訓(xùn)練。由于工作中訓(xùn)練是一種基礎(chǔ)教育，是開發(fā)者透過工作，或與工作有關(guān)的事項(xiàng)，對部屬進(jìn)行培育的活動。（7）績效考核。開發(fā)者透過在崗位中員工的工作績效，來評量員工OJT之后的績效表現(xiàn)，并與OJT前的員工績效做比較，檢視員工能力是否有所改進(jìn)，以作為因能授權(quán)與改進(jìn)的參考。（8）因能授權(quán)。因能授權(quán)也是一種培育部屬發(fā)展的方法，只不過因能授權(quán)是以工作分派的方式來提升部屬的能力。然而因能授權(quán)是從員工的績效表現(xiàn)中，找出其能承受工作責(zé)任的范圍，再給予新的工作指派。因此，必須在了解部屬的能力后，再進(jìn)行因能授權(quán)。（9）改善

17、。開發(fā)者根據(jù)各項(xiàng)運(yùn)作流程步驟的結(jié)果，找出員工能力與目標(biāo)差距的各個(gè)項(xiàng)目，作為未來開發(fā)員工能力的目標(biāo)，以便進(jìn)入下個(gè)循環(huán)，從診斷開始找出績效差距的原因，不斷地進(jìn)行持續(xù)性的改善。4、學(xué)習(xí)者運(yùn)作過程在企業(yè)組織中，有正式的學(xué)習(xí)管道，例如公司定期所舉辦的教育訓(xùn)練；或?yàn)閱挝恢鞴芩o予在工作職場中的學(xué)習(xí)機(jī)會，這都有賴個(gè)人學(xué)習(xí)的意愿，透過正確的學(xué)習(xí)方法以獲得良好成果。學(xué)習(xí)者以自我發(fā)展為操作的中心思想，在于個(gè)人對自我的了解與期許為基礎(chǔ)之下，展開有目標(biāo)的學(xué)習(xí)計(jì)劃，實(shí)踐后并加以評估改進(jìn)，進(jìn)而在一段期間后能獲致良好的學(xué)習(xí)成果。這個(gè)操作流程共七項(xiàng)步驟：（1）定位。在不斷尋求自我、了解自我的分析中，找到努力的方向。（2）裝備

18、。在確定自己的定位與了解工作的目標(biāo)后，找到自己需要裝備的能力。（3）學(xué)習(xí)契約。即為找到自己學(xué)習(xí)的目標(biāo)，制定的學(xué)習(xí)計(jì)劃，并許下學(xué)習(xí)的承諾。（4）資源。在計(jì)劃確定后，尋找可獲得的學(xué)習(xí)資源，并加以運(yùn)用。（5）培養(yǎng)。意指在既定的目標(biāo)和找尋之后可用于學(xué)習(xí)的資源基礎(chǔ)下，進(jìn)行學(xué)習(xí)的操作步驟，以培養(yǎng)自己的能力。（6）評估。針對自己的能力培養(yǎng)進(jìn)行檢討，評估出學(xué)習(xí)成果，檢視自己有哪些能力未能達(dá)到績效，以作為未來改善的參考。（7）改善。在進(jìn)行學(xué)習(xí)檢討后，思考如何改善學(xué)習(xí)效果與工作績效，以加強(qiáng)學(xué)習(xí)與工作的能力。5、人力資源開發(fā)系統(tǒng)整合性人力資源開發(fā)需具有系統(tǒng)整合性，以確保資源集中，確立培育目標(biāo)，并投注在有效的培育活動與事項(xiàng)上面。以宏觀的角度來看，學(xué)習(xí)者、培訓(xùn)者與開發(fā)者三者角色并非獨(dú)立運(yùn)作，而是其中有許多互動關(guān)系，是具有系統(tǒng)整合內(nèi)涵的，三方相互協(xié)調(diào)，學(xué)習(xí)與培育目標(biāo)一致，以使得人力資源開發(fā)達(dá)到最佳的效果，使個(gè)人與組織雙方受益。其互動關(guān)系與系統(tǒng)整合的內(nèi)涵分別說明如下：（1）學(xué)習(xí)目標(biāo)一致。先由培訓(xùn)者針對組織、部門和個(gè)人的培訓(xùn)需求做評估之后，依序向下展開至開發(fā)者與學(xué)習(xí)者的運(yùn)作流程。（2）培育能力一致。透過三者共同評估出員工能力的缺口，以找出員工所需培養(yǎng)的能力為何。