戰(zhàn)略管理：好戰(zhàn)略要能轉(zhuǎn)化為具體的工作安排

1、戰(zhàn)略管理：好戰(zhàn)略要能轉(zhuǎn)化為具體的工作安排 對一項(xiàng)規(guī)劃的鑒別方法是，管理者是否切實(shí)地把各項(xiàng)資源投入于在將來會取得成果的行動之中。假如不是這樣，那就只是虛幻的愿望，而不是規(guī)劃。 戰(zhàn)略規(guī)劃假如不能轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的工作支配，一切都是空談。戰(zhàn)略規(guī)劃只有通過詳細(xì)工作的執(zhí)行，才能發(fā)揮出強(qiáng)大的威力。 20xx年7月，財(cái)寶發(fā)布20xx年度全球500強(qiáng)排名，三星以895億美元的年?duì)I業(yè)額雄踞行業(yè)榜首。三星全球第一電子品牌的形象，在人們心目中再次得到強(qiáng)化。而早在20xx年4月2日，美國紐約股市發(fā)布消息，三星電子當(dāng)日市值以496億美元，歷史性地超越索尼480億美元的市值。這一轟動全球媒體的消息，使得三星員工歡呼雀躍。 然而

2、，許多人還沒有遺忘，在1999年之前的幾年里，三星企業(yè)卻一度于生死線上掙扎，經(jīng)營虧損和高負(fù)債率幾乎令其破產(chǎn)。三星何以能夠在如此短的時(shí)間里鳳凰涅槃？三星兩次重大戰(zhàn)略的完美執(zhí)行，是其成功的關(guān)鍵。 三星第一次成功執(zhí)行的經(jīng)營戰(zhàn)略是成本戰(zhàn)略。1969年創(chuàng)立后的相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，三星電子一直奉行的基本競爭戰(zhàn)略就是總成本事先。它以“批量生產(chǎn)、提高效率、降低成本、規(guī)模擴(kuò)大、出口為主”為目標(biāo)，謀求價(jià)格制勝。 三星電子對認(rèn)定相宜于己的總成本事先戰(zhàn)略進(jìn)行了不折不扣的堅(jiān)持，把大規(guī)模制造發(fā)揮得淋漓盡致，并且對這一戰(zhàn)略一堅(jiān)持就是二十多年。總成本戰(zhàn)略為三星帶來豐厚回報(bào)，企業(yè)相繼取得了黑白電視機(jī)、錄像機(jī)、微波爐、動態(tài)存儲器等產(chǎn)品

3、項(xiàng)目的世界第一。 競爭大師邁克爾·波特曾說：“只有在較長的時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)才能贏得最終的成功?！比怯米约旱男袆幼C明白這一聞名論斷。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重大本質(zhì)之一即對環(huán)境的適應(yīng)。由于環(huán)境靜態(tài)的相對性和動態(tài)的肯定性，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略不能常變卻又不能不變。因此，企業(yè)必需留意戰(zhàn)略的拐點(diǎn)在何時(shí)出現(xiàn)，努力做到準(zhǔn)時(shí)應(yīng)變。德魯克說：“沒有任何一種戰(zhàn)略能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)超過十年以上?！?1992年，三星的dram做到了世界第一，總成本事先戰(zhàn)略正處輝煌，這時(shí)的它卻警覺到了危機(jī)的來臨，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國的制造業(yè)猶如猛虎一般快速崛起。 當(dāng)時(shí)三星的掌舵人李健熙敏銳地感到，三星電子要在將來連續(xù)發(fā)展，一

4、定要另辟蹊徑，走以創(chuàng)新為核心的差異化道路。但是，差異化戰(zhàn)略實(shí)施的難度、復(fù)雜性遠(yuǎn)非早已輕車熟路的總成本事先戰(zhàn)略堪比。差異化戰(zhàn)略最終成了三星戰(zhàn)略執(zhí)行上的敗筆。 盡管三星主帥刻意求新思變，但由于整個(gè)企業(yè)過度沉湎于從前的輝煌，不能果敢放棄一些沒有前景的事務(wù)，許多人安于現(xiàn)狀，對于新戰(zhàn)略熟悉不足，企業(yè)的實(shí)際行動多少有些躊躇和僥幸，加之實(shí)力上的一些局限及強(qiáng)大對手的制約，三星電子在差異化戰(zhàn)略實(shí)施上差強(qiáng)人意。 差異化戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，是三星陷入了被動，1997年企業(yè)財(cái)務(wù)面臨著空前困頓。困頓使三星在思維上變得清醒，三星企業(yè)下定了決心要往差異化高端方向發(fā)展，要與索尼、菲利浦等相似行業(yè)的世界頂尖高手直面對決。為此，李健

5、熙為三星電子請來了“主刀大夫”尹鐘龍。 最終由尹鐘龍主導(dǎo)的三星高端差異化戰(zhàn)略取得成功。李健熙就將三星電子ce0的帥印交到了尹鐘龍的手中?；蛟S是身份角色的不同，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上尹比李要更加堅(jiān)決和無所顧忌。除了在基礎(chǔ)研究、設(shè)計(jì)開發(fā)上連續(xù)加大力度外，尹鐘龍推行了一項(xiàng)至關(guān)重要的深層次的改革：在人事方面，他力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了75000雇員中的近一半人，同時(shí)引入了大批思想活躍并且具有國際視野和工作經(jīng)驗(yàn)的年輕經(jīng)理。 人才的革新不僅直接扭轉(zhuǎn)了公司在思想行為模式上的慣性，也為重塑適應(yīng)新形勢的企業(yè)文化奠定了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。此外，尹鐘龍還對三星電子的產(chǎn)品和市場進(jìn)行了收縮集中，比如在中國市場，三星不再像

6、過去那樣推出其全部產(chǎn)品，而是選擇一些高檔產(chǎn)品，進(jìn)行大力推銷。與之相協(xié)作，關(guān)閉了23個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，把留意力集中到中國的10個(gè)大城市。 定位在高端市場，集中發(fā)力，使三星電子多年積攢下的在半導(dǎo)體、通訊以及數(shù)字集成方面的基礎(chǔ)研究和技術(shù)應(yīng)用能力，便開頭無掛無礙地發(fā)揮威力。圍繞這些方面的核心技術(shù)進(jìn)行整合，三星電子各式高檔時(shí)尚產(chǎn)品迭出不窮，從掛在墻上猶如一幅畫的平板電視機(jī)，到雅致的薄型dvd播放機(jī)，再到外型令人目眩神迷的移動手機(jī)，企業(yè)的很多產(chǎn)品真正做到了與眾不同。三星的高端差異化戰(zhàn)略取得了巨大成功。 20xx年歲末，在x市進(jìn)行的三星“電子領(lǐng)域社長團(tuán)戰(zhàn)略會議”上，李健熙宣布：“我們應(yīng)從原來的建立以低價(jià)勞動力為基礎(chǔ)的生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略中走出來，積極探索以產(chǎn)品的高級化、個(gè)性化為基礎(chǔ)的品牌中心戰(zhàn)略?！边@可以算作三星電子戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)明確的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意滿。由于雄心、遠(yuǎn)見和精明，在對手不經(jīng)意之間，三星完成了從優(yōu)秀到卓越的跨越。 三星的成功經(jīng)歷不愧為是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為工作的典范案例。許多企業(yè)管理者仍舊會問：如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為工作？德魯克給出了一個(gè)檢驗(yàn)方法。 德魯克說：“必需對經(jīng)理人員提出以下的問題來對一項(xiàng)規(guī)劃進(jìn)行考驗(yàn)：你目前把你哪些最好的人員投入這項(xiàng)工作？”經(jīng)理睬說（他們絕大多數(shù)都這樣說）：“但是我目前不能把最好的人抽出來。我必需等到