簡談項目的沖突的管理

1、簡談項目的沖突的管理 項目在開發(fā)過程中，項目組內(nèi)部、部門之間的各種沖突層出不窮，常常引得各位項目經(jīng)理頭痛。而何種解決方法來解決沖突，對沖突的雙方都會造成一定的影響，有時沖突雙方過于激烈，負面的影響比較大，會造成一定程度的破壞性，造成合作雙方的隔閡。對于項目組中的沖突，我們從中可以學到一些什么呢？ 我曾經(jīng)在一家大學做一個項目的管理，與學校各個部門、供應商、投資商之間的溝通比較多，有一些感受，期望與大家共享。項目的沖突可以根據(jù)雙方的對象分為以下幾種處理方法。 一是，項目組或部門內(nèi)部的沖突。由于雙方都在一個部門工作，低頭不見抬頭見，想避免接觸是根本不可能的事件。加之雙方在一起的工作時間較長，相互之間

2、相互了解性格，事件一步一步地進化成沖突，大家都相互清晰。假如在工作中一直對這樣的沖突老是記在心中，鬧得不可開交，勢必影響以后的長期合作，對雙方都沒有好處。解決的方法當然是其中的一方要主動一些，直接坦誠公布地交流，以工作為重，講清對整個事情的動身點，達到雙方的共性，力爭將事件不要影響工作為好。對于項目經(jīng)理或部門經(jīng)理，對長期合作的同事之間的沖突，睜大眼睛，促使其盡量自行解決，達成共識即可，能不介入就不介入。假如這樣的沖突假如能夠自行解決，雙方無疑可以增進了解，也能夠為對方著想，體諒和敬重對方，雙方在待人接物和與人溝通、協(xié)作上的成熟是必定的。假如影響到工作，經(jīng)理就要出面進行做和事佬，促成雙方的溝通。

3、 二是，在操作過程中，各個部門的協(xié)作沖突。這些沖突主要以發(fā)生在操作流程中，比如說下游部門對上游部門的工作進度、質(zhì)量不滿足，而經(jīng)過一些方法的提示之后，迫于進度的壓力，下游部門的同事很生氣，常常會出現(xiàn)這樣的情形，將事件會一竿子捅到雙方領(lǐng)導那里，或者是更高一級的主管領(lǐng)導那邊。沖突的根源可能主要在于相互協(xié)作的職責不明，所以雙方在操作過程中的邊緣地區(qū)相互推諉、扯皮，甚至指責。雙方領(lǐng)導可能要傾聽本部門的陳述緣由的同時，也要聽聽別的部門的操作流程，去除由于感情顏色而引發(fā)的沖突細節(jié)，而將重心轉(zhuǎn)移到“如何把事情做好”這個主題。在把流程理順，職責分清晰之后，再加以調(diào)解個人心情，應當就可以了，而不是簡潔地換人了事。

4、 三是，可能是對立部門之間的沖突，比如說軟件開發(fā)部和軟件測試部。由于雙方的責職很明確，我測試部就是找你的bug的，造成雙方在部門之間的對立，從而簡潔地導制了兩個部門之間同事的心情對立。雙方在項目的過程中，由于在熟悉的不一樣，沖突不斷，小的沖突大家習以為常，大家經(jīng)常小吵一下就算了，下次開會連續(xù)爭吵和爭論，可能并不影響雙方的工作進度，這時沖突的雙方可能都是以工作為重心。但是假如沖突發(fā)展到雙方氣得不情愿解釋自己的觀點，相互挑對方話語中的毛病，甚至干脆破罐破摔，這就會影響到工作進展，項目經(jīng)理必需出面調(diào)停已經(jīng)處于冷戰(zhàn)或者熱戰(zhàn)狀態(tài)的雙方。處理這樣的沖突，有的部門領(lǐng)導一聽到這樣的消息，就把方方面面涉及到的人

5、都請到一起，象談判一樣分列兩廂，開頭溝通?；蛟S會有效果吧，惋惜我沒看到很有利的例證。通常，人越多，尤其領(lǐng)導越多，大家講話越是小心，小心翼翼地思索每一句話，不要現(xiàn)出自己不講道理，或者沒有考慮對方利益，讓領(lǐng)導們看輕了自己等等。這樣遮遮掩掩，如何根除問題？最終當然也能夠在領(lǐng)導的敦促下達成一定的“諒解”，但是根源不除，難免今后重燃戰(zhàn)火。有一些項目經(jīng)理，能夠分別私下了解一下每個當事人的心情和事態(tài)發(fā)展，或許更能夠化解問題于無形。傾聽，還是傾聽，聽當事人訴苦，讓他說出自己如何被對方挑逗、刺激得火冒三丈。等他發(fā)泄完了，他自然會把話題轉(zhuǎn)到工作上的，這時候，他已經(jīng)能夠自己分析出問題的來龍去脈了。一個巴掌拍不響，雙方都會有些舉動刺激了對方，經(jīng)理可以站在旁觀者的角度分析問題的焦點所在，對雙方稍做善意地提示，了解對方的方式，經(jīng)過這次沖突，雙方對對方的性格特點也加深了了解，以后的相處應當能夠選擇對方比較簡單接受的方式，工作還是會在比較平和的環(huán)境下進展。雙方的過于較真兒，也是工作壓力大的表現(xiàn)，經(jīng)理也要想方法緩解當事人的壓力，如組織團隊