管理組織的“圈里圈外”

1、管理組織的“圈里圈外” 組織中”圈子”的爭議 領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論中指出領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)與部屬的交換關(guān)系的穩(wěn)定性、交換質(zhì)量的凹凸將員工分為圈內(nèi)人和圈外人。我國學(xué)者許惠龍將領(lǐng)導(dǎo)與部屬的關(guān)系進(jìn)一步細(xì)化指出：領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)部屬與其交換質(zhì)量的凹凸將部屬歸為三個不同交換質(zhì)量的”圈子”：（1）與領(lǐng)導(dǎo)交換質(zhì)量較高的部屬構(gòu)成了距離領(lǐng)導(dǎo)最近的親信圈子也即領(lǐng)導(dǎo)的”自己人圈子（內(nèi)圈）”；（2）與領(lǐng)導(dǎo)交換質(zhì)量最低的部屬構(gòu)成了與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系疏遠(yuǎn)的圈外分子。也即領(lǐng)導(dǎo)的”外人圈子（外圈）”。（3）與領(lǐng)導(dǎo)交換質(zhì)量中等的部屬構(gòu)成了與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系較近的中間圈子也即介于領(lǐng)導(dǎo)的”自己人圈子”和”外人圈子”之間的”熟人圈子（中間圈）”?！眱?nèi)圈”是領(lǐng)導(dǎo)部屬交換關(guān)

2、系的核心而”內(nèi)圈”的中心則是組織的領(lǐng)導(dǎo)。組織中的領(lǐng)導(dǎo)對處于三個不同圈子的部屬采取了不同的交往方式： 對”內(nèi)圈”采取”需求法則”對待要不斷地鞏固和發(fā)展；對”中間圈”采取”人情法則”對待要保持團結(jié)、維護(hù)和諧；對”外圈”采取”公正法則”對待不偏不倚甚至要賜予孤立、防范和打擊。 梁鈞平依據(jù)自己的研究指出：”內(nèi)圈”里可以有兩種規(guī)則： 一是組織的制度、規(guī)則即在形式上必需保證”領(lǐng)導(dǎo)下級”關(guān)系的正式規(guī)范的約束假如沒有這個規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)的地位就會產(chǎn)生動搖既影響領(lǐng)導(dǎo)的威信也會影響到組織的正常秩序。二是非正式規(guī)則稱其為”哥們兒規(guī)則”更為恰當(dāng)。即在”圈子”內(nèi)部成員之間必需建立一種由”哥們兒規(guī)則”約束的親熱關(guān)系。他進(jìn)一步指出

3、：不僅圈子內(nèi)部侵蝕組織制度規(guī)則圈子外部也嚴(yán)重侵蝕制度規(guī)則主要體現(xiàn)在員工對組織”承諾”、”組織認(rèn)同”、”組織公正”等方面產(chǎn)生負(fù)面影響。 易斌在解讀lmr理論中”圈子”的正義性中指出：從員工角度考慮圈子不僅影響到員工的基本權(quán)益也侵?jǐn)_了員工發(fā)展的權(quán)利；從組織角度考慮圈子不僅影響組織績效也增加組織管理成本。也就是說無論從組織利益的標(biāo)準(zhǔn)入手還是以員工的基本權(quán)利的標(biāo)準(zhǔn)入手都得到了這樣一個結(jié)論：”圈子”現(xiàn)象是違背企業(yè)正義原則的是應(yīng)當(dāng)批判和修正的。但也有不少管理者和學(xué)者認(rèn)為：”圈子”是合理且合法的是組織自身發(fā)展選擇的結(jié)果。gerstner和day也通過自己的研究證明它對業(yè)績提升的作用。 組織中的”圈子”管理

4、1.此”圈子”非彼”圈子” 到目前為止不同學(xué)者通過自己的研究對”圈子”現(xiàn)象褒貶不一但是總體來看反對的呼聲很高。那么我們應(yīng)當(dāng)如何看待這個問題盡管”圈子”的存在對組織管理提出了不少挑戰(zhàn)但是從現(xiàn)實角度考慮一個管理者不可能和組織內(nèi)部每位員工都建立完全公平的關(guān)系”圈子”現(xiàn)象的產(chǎn)生是組織自身自然發(fā)展選擇的結(jié)果。所以看待任何問題都不能偏激組織管理中的”圈子”現(xiàn)象同樣有利有弊。 首先應(yīng)當(dāng)正確詮釋”圈子”。有的學(xué)者將此”圈子”等同于行政組織中成員基于共同的利益和目標(biāo)在交互的行為過程中自發(fā)形成的惡性非正式組織關(guān)系網(wǎng)。其實此”圈子”非彼”圈子”。有專家認(rèn)為個人特點（年齡、性別、態(tài)度） 與領(lǐng)導(dǎo)者相似、有能力、具有外向

5、的個性特點的人較易與領(lǐng)導(dǎo)者建立特別的關(guān)系。組織領(lǐng)導(dǎo)會主動識別組織中與領(lǐng)導(dǎo)在個性、價值觀等方面有更多”交集”把握核心技術(shù)能力、對組織績效有突出貢獻(xiàn)、性非常向、易于溝通的員工通過與他們進(jìn)行高質(zhì)量的信息交換逐步建立起特別的關(guān)系形成”圈內(nèi)人”。 其次從心理契約的角度講領(lǐng)導(dǎo)與”圈外人”建立的是以經(jīng)濟交換為基礎(chǔ)的交易型心理契約與”圈內(nèi)人”建立的是以情感為基礎(chǔ)的關(guān)系型心理契約。交易型的心理契約主要基于正式的雇傭關(guān)系（經(jīng)濟交換）以有限的相互影響和支持為特征：上司行使正式的組織權(quán)力供應(yīng)給下屬組織內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的報酬和利益；下屬也僅僅擔(dān)當(dāng)自己工作角色之內(nèi)的工作要求遵循上司合法的工作指派。而關(guān)系型的心理契約基于領(lǐng)導(dǎo)與部屬之

6、間的情感性交換以相互信任和敬重為特征體現(xiàn)了相當(dāng)大的人際吸引、相互信任和較強的忠誠、順暢的溝通、積極的雙向影響。情感型契約是一種更為穩(wěn)定、長久的契約關(guān)系它在員工滿足度、歸屬感、忠誠度等方面都比交易型契約穩(wěn)固員工工作業(yè)績也比較高。 最終從組織支持理論角度來講組織領(lǐng)導(dǎo)支持能使員工產(chǎn)生一般義務(wù)感更多的感受到與組織的情感聯(lián)系也有助于員工提高工作績效。 2.管理”圈子”的二八原理 二八原理是指：一個事物20%的特性打算了事物80%的重要性應(yīng)當(dāng)把80%的時間花在20%的事情上。從辯證法的矛盾學(xué)說來看任意一個二八法則的存在同時也意味著另一個性質(zhì)相反的二八法則存在。社會中少數(shù)20%精英分子的奉獻(xiàn)犧牲給絕大多數(shù)人

7、帶來了利益和幸福；但也有少數(shù)20%壞分子的胡作非為給大部多人帶來了災(zāi)難和不幸。因此企業(yè)在運用二八法則時應(yīng)當(dāng)從正反兩方面入手重點抓住兩個關(guān)鍵的20%.許惠龍認(rèn)為組織在進(jìn)行管理的過程中要首先識別20%的”內(nèi)圈”員工通過建立在組織管理制度之內(nèi)但又高于組織制度的情感維系來調(diào)動他們的積極性最大程度發(fā)揮他們的潛能。其次也不能忽視20%的”圈外”員工這些員工可能存在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)價值觀不符甚至相悖；能力技術(shù)差、不能勝任工作；性格內(nèi)向、難以溝通等問題會對組織管理發(fā)展構(gòu)成威逼。對于這部分員工要積極采取價值觀、技能培訓(xùn)溝通崗位輪換甚至離職等措施。 3.”圈子”啟示錄 本文在以往學(xué)者研究的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的工作實踐經(jīng)驗認(rèn)

8、為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)利用”圈子”帶給我們的其它兩點啟示來管理”圈子”。 首先慎選”圈子”。人是集感性、理性于一身的復(fù)雜動物領(lǐng)導(dǎo)者也不例外。在經(jīng)營管理過程中不能做到總是公正、理性分析每位員工。鄭伯塤曾指出領(lǐng)導(dǎo)者最喜歡將（親/忠/才）者歸為經(jīng)營核心但是也會將（親/忠/庸）者甚至（親/逆/庸）者歸為”自己人”。雖然這些人可能”庸”甚至”既逆又庸”但是由于他們與領(lǐng)導(dǎo)”親”所以也會被歸入”圈內(nèi)”。明顯這部分人被歸入圈內(nèi)后假如管理不善會對組織產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。不僅嚴(yán)重侵蝕組織內(nèi)部制度規(guī)則使其他員工權(quán)益受損也會打擊其他員工的積極性破壞對組織的”認(rèn)同感”使組織發(fā)展受阻。所以作為管理者應(yīng)當(dāng)嚴(yán)把招聘關(guān)堵住那些”親”庸”者的進(jìn)口。在組織管理過程中領(lǐng)導(dǎo)者要不斷與員工溝通識別已經(jīng)流進(jìn)的”親”庸”者將其放到最合適的位置并專心栽培有能力、有潛質(zhì)的員工這才是企業(yè)保持長期、穩(wěn)定發(fā)展的法寶。 其次擴展”圈子”范圍。 領(lǐng)導(dǎo)部屬交換理論指出領(lǐng)導(dǎo)與某一下屬進(jìn)行相互作用的初期領(lǐng)導(dǎo)者就暗自將其劃為”圈內(nèi)”或”圈外”并且這種關(guān)系是相對穩(wěn)固不變的。這種比較穩(wěn)固的關(guān)系一方面增加了圈內(nèi)人的安全感和歸屬感但是會對圈外的大部分人造成沖擊。所以領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬接觸過程中應(yīng)由意識掌握個人感知站在公正的立場去看待每位員工。隨著