企業(yè)的不同階段如何更好地運(yùn)用HR三支柱模型

1、企業(yè)的不同階段如何更好地運(yùn)用hr三 支柱模型陸德玉福建省廈門?？托畔⒖萍加邢薰菊篿ir三支柱模型是基于現(xiàn)代人力資源管理，在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展等 共同影響下的一種人力資源管理模式。筆者講述了 hr三支柱模型在我國興起的 原因，介紹了 hr三支柱的內(nèi)涵與外延及三支柱模型與模塊化人力資源管理的關(guān) 系，闡明了企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)及在不同階段應(yīng)如何定制自己的hr三支柱 模型和真正運(yùn)用好hr三支柱模型的注意點(diǎn)。關(guān)鍵詞：hr三支柱模型;生命周期;企業(yè);一、hr三支柱模型在我國興起的原因傳統(tǒng)的人力資源管理較多的按照模塊細(xì)分為招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬以及企業(yè)文 化等模塊，每個模塊各司其職，建立相

2、互配合的有效順序。但在企業(yè)發(fā)展過程屮 會發(fā)現(xiàn)這種模式下逐漸產(chǎn)生一些新問題，如從人才的角度看，在他的職業(yè)生涯 中如上的所有模塊都必須經(jīng)過，那他就可能會面臨在不同的階段遇到不同的問 題要找不同人員的困擾;對于企業(yè)來說，這種模式下各個模塊相對獨(dú)立，很多業(yè) 務(wù)的執(zhí)行都是對上不對下，造成hr不精于業(yè)務(wù)，缺乏針對性和靈活性等問題； 對于iir從業(yè)者來說，也會因為這種設(shè)置，使iir往往只精通某一個局部，從而職 業(yè)生涯寬度變窄。目前在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的政策影響下，無數(shù)的中小微企業(yè)如雨后春筍般 成長起來。大多的中小微企業(yè)在hr的設(shè)置上，無法按照六大模塊的方式進(jìn)行細(xì) 分和配置，同吋企業(yè)也對hr提岀了更高的要

3、求，這也是在我國慢慢興起人力資 源管理“三支柱”模型（或稱為iir三支柱模型或iir三支柱模式）的原因。其能 讓戰(zhàn)略性人力資源管理的角色得到較好的執(zhí)行，可根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn) 行靈活性的配置和工作。二、hr三支柱模型的內(nèi)涵與外延 人力資源管理的“三支柱”模型最早是由dave ulrich在1996年提出來的，2000 年被引入中國。其核心思想是“人力資本”和“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”。hr三支柱指的是 hr 的三個了系統(tǒng) coe （center of experts,領(lǐng)域?qū)＜抑行模?，hrbp （hr business partner,人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和ssc （shared service cente

4、r,共享服務(wù)中 心）。它比較清晰的理清了 ：人力資源管理三個子系統(tǒng)coe、iirbp、ssc的關(guān)系； 各部門與人力資源的關(guān)系;hr三支柱與傳統(tǒng)人力資源管理實踐的關(guān)系。三個子系 統(tǒng)高效合作，合力提升企業(yè)人力資源競爭力，如圖1所示。hr三支柱模式更加強(qiáng)調(diào)人力資源的系統(tǒng)性及人力資源管理的成果與產(chǎn)出。采用 hr三支柱模式并不是推翻人力資源管理模塊化管理模式，恰恰是在新的體系中 對模塊化的內(nèi)容進(jìn)行重新整合并提出新的要求與重點(diǎn)，讓整個i1r體系更加圓 融、更加貫通。企業(yè)可根據(jù)自己所處的企業(yè)發(fā)展階段及特點(diǎn)進(jìn)行選擇和定制，以 便更大地發(fā)揮hr的價值，見表1。如上表中描述在hr三支柱模式中不管是c0e還是hrb

5、p或是ssc都是一個系統(tǒng)性 的工作，都需要對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了解，所以hr三支柱模式可以較好地發(fā)揮戰(zhàn) 略伙伴作用，顯著提升管理者對于i1r價值的感知和員工對于iir服務(wù)的滿意度； 同時也可以提升hr服務(wù)率，較好地降低hr經(jīng)營成本。圖1 hr三支柱模型下載原圖iirbp是三支柱模型屮最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它是iir的代表，iir的戰(zhàn)略制度策略的執(zhí)行 者，這也對hrbp提出了很高的要求。一是有商業(yè)敏感度，能較好地理解業(yè)務(wù)需 求和市場行情，提供針對性的人才招聘、培養(yǎng)方案，而不是按照業(yè)務(wù)部門的部署 做。二是綜合業(yè)務(wù)能力，對服務(wù)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊在人員結(jié)構(gòu)、配置、績效等方面都能 提岀綜合解決方案。三是極強(qiáng)的主動性和自我驅(qū)

6、動性。四是極強(qiáng)的復(fù)雜問題解決 能力和咨詢能力。三. 企業(yè)不同階段的特點(diǎn)及hr三支柱模型的運(yùn)用企業(yè)hr戰(zhàn)略及策略選擇會受很多因素的影響，其中重要的影響之一是企業(yè)所處 的生命周期，企業(yè)的生命周期一般包括三個階段:創(chuàng)業(yè)期、成熟期、和轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期:在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)未來不確定，團(tuán)隊沒有經(jīng)驗、企業(yè)的核心人 物能對每個人發(fā)生影響、企業(yè)的核心問題是找到自己的盈利模式、企業(yè)最常發(fā)生 的事情就是“變”。所以在創(chuàng)業(yè)期的hr三支柱并不需要非常完善，關(guān)注的重點(diǎn) 就是能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的“變”，能了解企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏快速的進(jìn)行同步的更新。 一般在創(chuàng)業(yè)期，c0e主要是根據(jù)企業(yè)發(fā)展而快速的更新，協(xié)助總經(jīng)理對核心人才 進(jìn)行

7、管理，發(fā)揮人力資本的效率最高化;i1rbp重點(diǎn)是招聘和人員流動管理;ssc 主要是事務(wù)流程的辦理。企業(yè)的成熟期:在企業(yè)的成熟期，企業(yè)基本確定了自己的商業(yè)模式、知道如何成 功、企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展、人員大量增加、跨部門合作增多以及公司開始流程化。 這個階段hr三支柱的三個子系統(tǒng)會獲得較充分的發(fā)展，不管是在人員配置上還 是在每個子系統(tǒng)的功能設(shè)置與開發(fā)上都較完善。三個子系統(tǒng)有效配合，如圖1 所示，coe提供戰(zhàn)略方案支持給hrbp, hrbp具體執(zhí)行并把過程中的效果及問題 等反饋給coe;coe提供方案、制度規(guī)范給ssc, ssc執(zhí)行并提交相關(guān)報表給 coe;hrbp提出服務(wù)需求給ssc, ssc提供高效

8、精準(zhǔn)的交付給hrbp;他們圍繞著主 要的服務(wù)對象一一內(nèi)部團(tuán)隊，以提升企業(yè)人力資源競爭力為目的高效的成系統(tǒng) 的合作。同時這個階段的iir三支柱的三個子系統(tǒng)也會根據(jù)“人力資本”和“業(yè) 務(wù)導(dǎo)向”這兩個核心開發(fā)新的課題。如近年來由于“超級個體”的崛起，許多企 業(yè)在“職業(yè)生涯規(guī)劃”這部分加大比重。企業(yè)的轉(zhuǎn)型期:人們都希望企業(yè)可以永續(xù)經(jīng)營，但每種商業(yè)模式都有啟動期、成 長期、成熟期和衰落期的更替，為了能在激烈的環(huán)境中常青，企業(yè)需要重新投入 創(chuàng)業(yè)，也就是轉(zhuǎn)型期。但是這種重新投入創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)期的創(chuàng)業(yè)不同，轉(zhuǎn)型期的企 業(yè)因經(jīng)歷了企業(yè)的成熟期，企業(yè)有成功的經(jīng)驗、有品牌的支持、有資金支持這些 都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)期所沒有的優(yōu)

9、勢，但也止是這些優(yōu)勢可能使企業(yè)在重新創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型 升級中舉足不前；成功的經(jīng)驗可能使企業(yè)依靠經(jīng)驗做事而缺乏創(chuàng)新;有了品牌、技 術(shù)的支持可能使企業(yè)在新項目時期待過高、不夠謹(jǐn)慎、不夠破釜沉舟、不能全力 以赴。因此，在這個階段企業(yè)期望可以重塑創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)精神，iir三支柱就 要做好戰(zhàn)略變革伙伴的角色，根據(jù)這種變革需要在戰(zhàn)略制度、企業(yè)文化引導(dǎo)、實 際業(yè)務(wù)對接，特別是人員的變更安排等方面根據(jù)特點(diǎn)及時調(diào)整和改善。表1 hr三支柱與hr模塊化管理模式的融合下載原表根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段及特點(diǎn)選擇最合適的hr策略是iir三支柱的hr管理模式 “業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要體現(xiàn)。如在人員激勵上，企業(yè)與員工一般有三種合作關(guān)系： 命

10、運(yùn)共同體、事業(yè)共同體和利益共同體，具體體現(xiàn)在薪酬激勵上;命運(yùn)共同體： 較低現(xiàn)金工資或是個人投入+股權(quán)；事業(yè)共同體:略低現(xiàn)金工資+公司股票期權(quán);利 益共同體:現(xiàn)金工資+項目獎金。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)面臨著巨大不確定性，人 們一般會與合伙人建立命運(yùn)共同體的關(guān)系，與核心人員建立事業(yè)共同體的關(guān)系， 大家長期利益一致共同奮進(jìn)。在企業(yè)的成熟期，戰(zhàn)略已經(jīng)流程化、流程已經(jīng)工具 化、企業(yè)競爭力提高，則對于大多數(shù)員工甚至是高管而言，主要是建立利益共同 體的關(guān)系即可。在企業(yè)變革期，新項目具有很大的不確定性，企業(yè)需要鼓勵創(chuàng)業(yè) 精神，對于新項目的核心帶頭人，則建議建立命運(yùn)共同體關(guān)系，與核心人員建 立事業(yè)共同體關(guān)系。四、

11、運(yùn)用好hr三支柱模型的注意點(diǎn)并不是每個采用hr三支柱的管理模式的企業(yè)都要建立非常完善的三個子系統(tǒng)， 更重要的是要理解它的核心“人力資本”和“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”。hr三支柱管理模式 要取得成功需要注意如下因素:第一，需要企業(yè)高層管理者對hr三支柱管理理 念有較為清晰理解，認(rèn)同這種模式、理解hr的價值;第二，需要幫助服務(wù)對象業(yè) 務(wù)經(jīng)理做好準(zhǔn)備:hr三支柱是以業(yè)務(wù)團(tuán)隊作為單位服務(wù)對象的，所以幫助業(yè)務(wù) 經(jīng)理理解iir三支柱，特別是理解iirbp是什么非常重要，需要與業(yè)務(wù)主管清晰溝 通hrbp的角色，分清會做的與不會做的，做好期望管理。同時，需要讓業(yè)務(wù)主 管信任hrbp,愿意讓其了解業(yè)務(wù)、愿意讓他融入自己的團(tuán)隊，使hrbp真正起到 “政委”的作用。第三，hr從業(yè)人員應(yīng)不斷提高對自己要求，做到理解企業(yè)