高等學校建立院級管理模式的探討

1、    高等學校建立院級管理模式的探討    從80年代后期起，特別是近些年來，我國越來越多的高校傾向于實行學院制。許多綜合性大學走在前頭，相繼進行了學院制改革，高校的管理重心正在由系上升到院，管理模式也正在由校系二級管理向校院二級管理轉(zhuǎn)變。學院的設(shè)立既繼承了高校傳統(tǒng)辦學模式的特點，吸收了多年來高教體制改革的成功經(jīng)驗，又體現(xiàn)了高等教育與國民經(jīng)濟建設(shè)和讓會發(fā)展緊密結(jié)合的特點。然而，學院制在我國畢竟還不是一種規(guī)范化的體制，理論和實路上都表現(xiàn)出很多不足，一些高校的學院制改革事實上流于形式。這里筆者就高等學校建立院級管理模式進行探討，希望拋磚引玉。 

2、一、學院制在我國建立的背景  世界各國高校的內(nèi)部管理差異性很大，但有一個共同的特點，那就是大多數(shù)規(guī)模較大、學科門類較多的綜合性大學一般都設(shè)立學院，可以說學院制是國外高校中最普遍、最成功的一種管理模式。  我國的學院制最早可追溯到1928年實行的英美式的學院制，當時頒布的大學組織法規(guī)定大學可以設(shè)置文、理、法、教育、農(nóng)、工、商、醫(yī)等8類學院，設(shè)立3類以上的方可稱為“大學”。建國后，在1952年的院系調(diào)整中把大學分為文理大學、單科性大學和單科性學院，學院制便悄然引退，此后我國絕大多數(shù)高校實行了校系二級管理模式。不容否認，這種模式對推動高校教學，科研的順利開展起到了重要作用，但在計

3、劃經(jīng)濟體制下形成的以單一學科教育為特征的系級教學實體，存在著課程和實驗室重復(fù)建設(shè)、人力和物力浪費的現(xiàn)象。資源得不到優(yōu)化配置和充分發(fā)揮效益，交叉學科、邊緣學科的發(fā)展也受到一定限制。  目前學院制約再度興起不等于傳統(tǒng)意義上的簡單回歸，而是在新的起點上豐富和發(fā)展。這既取決于社會環(huán)境變革的推動，也受到大學自身發(fā)展規(guī)律的制導作用。高等學校特別是教育部直屬的重點大學，經(jīng)過十幾年的努力，已基本完成了向多學科、綜合性發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整，初步形成了“理工結(jié)合，文理滲透，有重點、有選擇地發(fā)展新興學科和邊緣交叉學科”的新型學科體系，為高校建立院級管理模式奠定了基礎(chǔ)。另外，隨著高等教育向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展，

4、特別是對外開放力度的加大，我國高校與各國高校間的基層教學科研單位的直接交流與合作將日益頻繁，然而世界各國高校普遍采用的是以學院為實體的管理模式，因此，建立學院制也是便于我國高校擴大對外交流的需要。  從理論上說，現(xiàn)代管理科學認為一位上級管理者以直接領(lǐng)導58位下級為宜，超過10位以上就難以協(xié)調(diào)和把握。而在我國規(guī)格較大的高校里，龐大的基層單位給高校領(lǐng)導有效管理造成了極大困難。成立學院這一中層次，既可縮小校級領(lǐng)導的管理跨度，分散校級領(lǐng)導的壓力，又有利于發(fā)揮校級領(lǐng)導的宏觀調(diào)控職能。此外，高校涉及的領(lǐng)域越多，學術(shù)水平越高，教學科研工作的差異性就越大，也迫切需要按相關(guān)學科對教學和科研單位進行整合

5、，由于學院比系的建制大，具有更大的學科包容性，易形成較強的辦學能力，更有利于培養(yǎng)知識面寬厚、適應(yīng)性強的高級專門人才，以學院為單位也要比系更容易爭取到較大科研項目或科技開發(fā)項目，可見，在規(guī)模較大的高校里實行學院制管理是大勢所趨。  從本質(zhì)上說，學院制的實行旨在適應(yīng)科學技術(shù)和高等教育自身發(fā)展的需要，是高校內(nèi)部管理體制的自我完善和發(fā)展。中外許多高校的實踐證明，學院制的建立，有利于學院間和學院內(nèi)，各學科、各專業(yè)教師間的交流，促進相近、相鄰學科間的交叉、滲透與融合，也為學生在不同學科、專業(yè)間選修有關(guān)課程，拓寬知識面提供方便，從而提高人才培養(yǎng)的質(zhì)量。學院制的建立，還有利于實行科學的能級管理，實現(xiàn)

6、教育資源的優(yōu)化配置和高效利用。  二、學院制管理模式的幾種形式  學院制管理模式屬于高等教育微觀管理的范疇，是高校內(nèi)部管理組織形式之一。它是指高等學校在開展教學、科研、科技開發(fā)、人才培養(yǎng)和行政管理過程中所采用的組織形式。概括說來，世界各國高校實行的學院制管理模式大約有如下幾種形式  1.校院系三級管理模式。 即高校內(nèi)部管理以校院系三級管理的模式進行，系仍是一級行政實體，享有較大的自主權(quán)。這種模式的優(yōu)點是縮小了管理幅度，有利于校級和院級領(lǐng)導的管理和協(xié)調(diào)。但存在著是實行“系實院虛”，還是實行“院實系虛”的兩種截然不同的選擇。  2.校院二級管理模式。 即在高

7、校里只設(shè)校、院兩級管理機構(gòu)，院之下不設(shè)系，只設(shè)教研室和科研所。校級負責全局性、長遠性的方針和政策，對院實行宏觀管理。學院在高校內(nèi)部管理體制中處于樞紐地位，主要任務(wù)是進行科學研究和培養(yǎng)人才及對外開展合作與學術(shù)交流，各學院相對獨立，有財務(wù)、人事、學位評定方面的自主權(quán)，可以快速反應(yīng)的靈活態(tài)度參與競爭。  3.混合型管理模式。 即在高校中同時存在校系二級管理和校院系三級管理兩種模式。這種混合型管理模式的優(yōu)點是形式多樣、靈活易變，缺點是同時存在兩種模式，將給管理工作帶來混亂和不便，必須制訂一套明確的、適合于混合型管理模式的規(guī)章制度，才能保證高校各項工作的順利開展。  以上三種模式的焦

8、點是系是否作為一級行政實體。我國高校由于長期按校系二級管理模式進行，特別實行了多年的系主任負責制，使各系享有相當大的自主權(quán)，已經(jīng)形成“既得利益集團”。假如實行學院制管理模式之后仍然保留系，那么，學院對于各學科發(fā)展、專業(yè)改造、師資培養(yǎng)等學科建設(shè)中的諸多重大問題就難于統(tǒng)籌管理，由于學院沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，學校就不得不仍然直接管系，這樣系又直接對學校負責，學院就有被架空的感覺。而系則認為學院無法有效解決系的問題，是個不干事、管不了事的婆婆，把學院視為多余的中間環(huán)節(jié)。這就造成校、院、系之間許多矛盾，無法形成合力，最終使學院成為一個松散的聯(lián)合體。另外，系仍作為一級行政單位也會形成一堵無形的屏障，使系與

9、系之間的教學、科研協(xié)作受到一定程度的限制，這對發(fā)揮多學科之間的合作及承擔大型科研課題都是不利的?？梢姟Ｔ诟咝Ｖ袘?yīng)當取消系的建制只設(shè)校、院兩級管理機構(gòu)。即建立校院二級管理模式。當然，在建立學院制的前期階段可采取暫時保留系，并以“院實系虛”的形式作為過渡，但從長遠來看，為了真正發(fā)揮學院在學術(shù)和行政兩方面的綜合協(xié)調(diào)功能，建立校院二級管理模式將是必然的選擇。  高校管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，高校究竟要采取何種學院制形式既要解放思想，又要實事求是地根據(jù)本校的具體情況和特點來確定。但不論采取哪一種形式，學院均應(yīng)作為高校直接領(lǐng)導下的有具體管理職能的單位，而不應(yīng)當僅僅是個虛設(shè)機構(gòu)。  三、

10、高校建立學院的幾種方式  學院制管理模式的每一種形式，其建立學院的方式都會有所不同。這里要探討的是，在校院二級管理模式下的建院方式。從中外高校的實際運作來看，高校建立學院的方式有以下幾種：  1.由系直接升格為學院。 這種方式只是將系的招牌換個院的招牌而已，實際上換湯不換藥，無實質(zhì)性內(nèi)容，這類學院往往因為缺乏相對獨立的辦學自主權(quán)而成為虛體性學院。  2.以學科組建學院。 這種建院方式是利用大學內(nèi)部多學科的優(yōu)勢，按照某種原則將相同、相近或相關(guān)的學科有機地組配成學院。它首先以一級學科作為核心形成學科群，從而為二級學科在一級學科里發(fā)展、一級學科在學科群里發(fā)展提供可能和條

11、件；其次以骨干學科為龍頭建設(shè)學科群，發(fā)揮學科群的整體優(yōu)勢，構(gòu)建跨學科、小型綜合性學院和專門學院，促進了學科間的交叉、滲透、融合、重組、嫁接和改造，有助于學科的突破與發(fā)展，萌發(fā)新的學科生長點。  3.按照產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的集合設(shè)置學院。 這種方式突破下單純按學科組建學院的思路，更多地考慮了辦學的社會針對性。但仍要依靠大學內(nèi)多學科力量的支援。這類學院可更好地綜合利用大學內(nèi)部各學科的力量，發(fā)揮多學科和多人才的優(yōu)勢。  4.與地方政府或企業(yè)聯(lián)合共建學院。 科教興國戰(zhàn)略的全面實施使社會對高層次人才的需求越來越迫切，投資辦學的積極性也空前高漲。高校與政府或企業(yè)聯(lián)合共建學院，既可爭取和吸納聯(lián)合

12、辦學的資金，緩解經(jīng)費不足，又有利于學科本身的健康發(fā)展，并促進教育、科技、經(jīng)濟一體化。例如為政府開展項目咨詢和論證、科技支援及教育培訓等工作；接受企業(yè)的委托，承擔重大科研項目的攻關(guān)、試驗、檢測、分析乃至新產(chǎn)品的研制任務(wù)等。與企業(yè)共建學院還可將學院的智力和技術(shù)資源作為無形資產(chǎn)參股把關(guān)企業(yè)，并從企業(yè)的利潤分成和專項經(jīng)費中爭取更多的辦學經(jīng)費。這種聯(lián)合共建可擴展到教研室、科研所乃至某一實驗室。  5.與國外知名大學共建學院。 可借鑒一些中外合作企業(yè)的成功經(jīng)驗，成套引進國外知名學府的教學與管理辦法，走中外合作、聯(lián)合辦學之路。這樣既可使辦學向國際水平靠攏，使一些希望到國外留學的學生留在國內(nèi)就可接受

13、到國際水平的教育，同時還可借船出海，吸引海外學生慕名而來，從而擴大辦學領(lǐng)域。  四、建立院級管理模式應(yīng)當注意的幾個問題  不論學院制管理模式采取何種形式，不論高校建立學院采用哪種方式，其共同之處在于它們都是對大學內(nèi)部原有的學術(shù)、行政機構(gòu)在一定范圍內(nèi)的重組，都是著重調(diào)整高校內(nèi)部結(jié)構(gòu)和功能關(guān)系。在實行學院制的過程中，我們應(yīng)當注意以下幾個問題：  1.要防止兩種傾向。 一種是“趕時髦”，不顧條件是否成熟。盲目追趕潮流建學院；另一種是“一刀切”，忽視條件成熟的過程性，漸成性和不平衡性，只顧主觀良好愿望而無視現(xiàn)實的復(fù)雜。正確的態(tài)度是，一方面要看到建立院級管理模式的基礎(chǔ)和條件

14、。另一方面也要看到高校存在的實際困難和問題。  2.要“以人為本”。 在組織的目標系統(tǒng)中，滿足組織成員的心理需要與完成組織任務(wù)同等重要。心態(tài)環(huán)境能否保持和諧，不但會影響組織成員的工作業(yè)績，而且會引發(fā)學術(shù)忠誠壓倒組織忠誠進而影響學術(shù)隊伍的穩(wěn)定。學院制改革既然是對原有的利益系統(tǒng)和權(quán)力系統(tǒng)的調(diào)整，就必然會對廣大教職工的心態(tài)產(chǎn)生影響。因此，大學在推進學院制時必須樹立“以人為本”的觀念，把調(diào)動教職工尤其是重點學科帶頭人的積極性、能動性和創(chuàng)造性作為學院制改革成功的最大保證。  3.以學科組建學院不應(yīng)急于求成。 大學學術(shù)性的本質(zhì)屬性要求大學的任何改革必須以學術(shù)為中心，以發(fā)展學術(shù)為目的，因

15、此，學院制的結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該體現(xiàn)科學發(fā)展的規(guī)律，按學科組建學院將成為主流。但由于這種建院方式需要打破原有的系和科研所的運行框架，牽涉多方利益的重組，困難較大。為此，建院的步子應(yīng)當穩(wěn)妥，最好是分步實施，成熟一個組建一個。在建院之初，規(guī)模不宜過大，要注重學科關(guān)系間的協(xié)同與耦合，要以學科相近、相鄰為組合原則，所屬各系各專業(yè)應(yīng)當是緊密結(jié)合的學科群體，而不是一個松散的聯(lián)合體。從長遠發(fā)展的角度看，學院的規(guī)模又不能過小，以便于學科的建設(shè)和發(fā)展以及相關(guān)學科的交叉與滲透。  4.確保學院在大學權(quán)力結(jié)構(gòu)和責任結(jié)構(gòu)中的地位。 管理機構(gòu)所處的地位在很大程度上決定了它所能夠發(fā)揮的作用。實行學院制管理模式之后，學院

16、的工作范圍大、事務(wù)多、任務(wù)重，假如職稱評定、人員調(diào)配和經(jīng)費使用等諸多權(quán)力還都集中在學校及其職能部門，學院只是被動執(zhí)行的一級，沒有較大的自主權(quán)和決定權(quán)，就會挫傷學院的辦學積極性。因此，為了保正校院二級管理模式的順利運行，校部及其行政管理部門要解放思想。轉(zhuǎn)變職能，由管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒅\、協(xié)調(diào)為主，由直接行政管理轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕斯芾恚汛髮W的管理重心切實放在學院一級，確保學院成為集教學、科研、人事、財務(wù)等權(quán)力于一身的實體性機構(gòu)。  5.學院制改革要講效益。 學院制改革是大學內(nèi)部產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，形成共生效應(yīng)的良好機遇和最佳載體。學院制改革的效率、效益和效能最終必須集中在提高辦學效益、履行社會職責之中。在發(fā)展上要反對固守學院利益.不顧大學整體利益的作風，既要重視增強學院的辦學活力，也要淡化學院的邊界，促進學院間的協(xié)商與交流。判斷學院制改革是否成功不僅要對改革的即時影響進行考察，還要對改革的未來影響即是否可持續(xù)發(fā)展進行考察。  總之，學院制改革是高校自我優(yōu)化結(jié)構(gòu)、強化功能的現(xiàn)實選擇。高校實行學院制適應(yīng)了經(jīng)濟發(fā)展的需要，促進共建、聯(lián)合、調(diào)整、合并等多種辦學體制的改革，有利于高校的對外開放和健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。應(yīng)當指出的是，高校學院制改革既要借鑒他國高校的成功經(jīng)驗，更需結(jié)合我