影響中國企業(yè)10大管理實踐

1、影響中國企業(yè)的 10 大管理實踐在過去 10 年所推介的管理理念和實踐， 我們發(fā)現一些領先的管理理念和實踐給 中國企業(yè)帶來了巨大影響。 共同評選出在過去 10 年里對中國企業(yè)帶來巨大影響 的 10 大管理實踐。管理專家組由來自咨詢公司、 商學院和企業(yè)三方面的資深管理專家組成， 他們是： 普華永道咨詢公司合伙人 郭緒達 、德勤企業(yè)管理咨詢公司 莫杰夫 (Jeffrey MacCorkle )、中歐國際工商學院資深教授 Jaume Ribera 和香港電訊盈科企業(yè) 規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁 謝祖墀 。剖析這 10 大管理理念為中國企業(yè)帶來了哪些方面的優(yōu)勢， 中國企業(yè)在應用這些 管理理念過程中一些因地制

2、宜的解決方法， 中國企業(yè)如何利用這些領先的管理理 念實現管理上的突破和飛躍。核心競爭力戰(zhàn)略聯(lián)盟收購和兼并創(chuàng)新業(yè)務流程重組信息技術改變管理品牌渠道建設顧客滿意度全面質量管理核心競爭力“核心競爭力”這一術語首次出現于 1990 年 , 由美國管理專家 C. K. Prahalad 和 Gary Hamel 提出。 它指的是企業(yè)組織中的積累性知識， 尤其是關 于如何協(xié)調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能， 并據此獲得超越其它競 爭對手的獨特能力90 年代初正是中國企業(yè)盲目多元化擴張后的迷惘期。 這一管理理念引入中國時， 引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。 深圳萬科集團于 1993 年

3、開 始提出了企業(yè)經營做“減法” ，把貿易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產業(yè)賣掉， 專注于打造其在房地產開發(fā)方面的核心競爭力。 時至今日，萬科房產已成為房地 產業(yè)公認的名牌。雖然現在很多中國企業(yè)言必稱核心競爭力，在中國有多年咨詢經驗的莫杰夫認 為，中國企業(yè)在核心競爭力的認識上仍有很多模糊的觀念需要澄清：1 、競爭力不等于核心競爭力。某國內領先的大型 IT 產品制造商聲稱其核心競 爭力是技術加市場加管理。 莫杰夫認為， 這個界定太寬泛。 一個公司要在市場中 領先，當然在市場、財務、技術開發(fā)等各功能領域都有一定的競爭力，但這并不 等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復制。 2、核心

4、業(yè)務不等于核心競爭力?；貧w核心業(yè)務并不等于自然有了核心競爭力。 公司集中資源從事某一領域的專業(yè)化經營， 在此過程中逐步形成自己在管理、 技 術、產品、銷售和服務等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時，企業(yè)能逐步 形成自己獨特的、 可提高消費者特殊效用的技術、 方式和方法這些有可能構成今 后公司核心競爭力的要素。3 、沒有核心技術，并不意味著沒有核心競爭力。比如，戴爾（ Dell ）公司沒有 個人電腦的核心技術， 但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚， 因為戴爾公司的核心競爭力 在于高效的供應鏈管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟用友集團總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個詞大概是在 90 年代 初。王文京用“宏觀、遙遠

5、”來描述他當時聽說這個新詞時的感受。經過多年的 磨煉，用友公司已由一個小型的財務軟件公司發(fā)展成中國領先的企業(yè)管理軟件供 應商。王文京也成了運用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手， 先后與微軟、 IBM 和聯(lián)想等 10 多家 廠商結成了聯(lián)盟。王文京這樣認為： “我越來越理解到，產業(yè)聯(lián)盟將成為市場競 爭中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內去配置資源。 ” 的確如此， 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個公司之間為了實現一定的戰(zhàn)略目的， 在一定 時期內進行的一種合作安排。自從美國管理學者羅杰·內格爾和 DEC 公司總裁 簡·霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士 的認

6、同，成為現代企業(yè)加強其國際競爭力的重要方式之一。就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢看，我們認為，未來的聯(lián)盟將：1、與以前的互補性聯(lián)盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟，也就是所謂的 “競爭合作”。經過多年的自由競爭，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場趨于飽和， 每個競爭者從對手搶食一點市場份額都很難， 必須要聯(lián)盟共同把市場做大， 形成 “多贏”。廣東格蘭仕集團是“競爭合作”的積極倡導者。他們把海外競爭對手 的生產線與部分技術人員一起搬過來，成為全球的生產車間，與 80 多家世界名 牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場份額。2、將來會有更多的國際聯(lián)盟。中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益，需要搞清 楚未來的國際合作伙伴奉行的是

7、“全球戰(zhàn)略”還是“全球 - 地方”戰(zhàn)略。此外， 需要將品牌或分銷權等重要的無形資產加以長期保護。 最重要的是， 要事先想清 楚聯(lián)盟的目的。 人們經常把聯(lián)盟比作婚姻， 但一個成功的聯(lián)盟不一定要長期存在 下去。成功的標準不是時間的長短，而在于是否達到預定的目標。收購和兼并1993 年 9 月底 10 月初，寶安集團通過二級市場收集流通股的方式取得延中實 業(yè)(今方正科技) 第一大股東地位， 這是發(fā)生在新中國證券市場的第一起公司購 并案。從此，中國企業(yè)轟轟烈烈的購并風由此拉開。波士頓公司的賽羅沃( Mark L. Sirower )博士指出，中國的購并額在過去 5 年 里以每年 70% 的速度增長，這

8、使中國成為亞洲第三大購并市場。從 1998 年至 2001 年，中國國內購并案發(fā)生了 1,713 起，金額為 1,250 億元人民幣；海外 企業(yè)收購中國國內企業(yè)的交易有 66 起，金額為 65 億元人民幣。但令人擔憂的是，就全球范圍來看，在過去 20 年里， 65% 的購并是失敗的，無 法實現當初的承諾和實現購并企業(yè)的價值。 賽羅沃博士指出， 成功購并的關鍵有 三點， 1、策略：尋求建立可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢； 2、價格：避免超額支付過高 的溢價； 3、整合：要有高層管理人員的投入，嚴格執(zhí)行整合策略。中國企業(yè)購并的挑戰(zhàn)在于： 公司的長遠計劃不明確， 缺乏財務數據或會計標準而 引發(fā)問題，缺乏整合程序

9、的專業(yè)知識，所有權模式仍在變化等。此外，如何解決 職工過多和如何留住人才這兩個棘手問題一定要在整個過程的早期提出相應的 解決方案。我們認為，中國企業(yè)未來的購并會有如下兩個發(fā)展趨勢：1、跨國購并會更頻繁，將來不僅會有跨國公司收購中國國內企業(yè)，生機勃勃的 中國企業(yè)也開始利用購并這一工具走向海外。比如， 2001 年底，萬向集團收購 了美國汽配部件制造商 UAI (Universal Automotive Industries)公司；浙江華立集團收購了飛利浦的 CDMA 移動通信部門。2、更多行業(yè)整合型的購并將在中國企業(yè)間發(fā)生。有遠見的企業(yè)將主動利用購并 這一手段整合整個行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司( A

10、SIMCO )是這個趨勢中的先行 者。他們于 1993 年進入中國， 收購整合啤酒和汽車零部件這兩個高度分散的行 業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動失敗， 但汽車零部件的整合初步成功， 名列中國零部件 行業(yè)的三甲。創(chuàng)新企業(yè)經營管理的核心是資源，如人、財、物等。 “創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。 ”美國 管理大師 Peter Drucker 如是說。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個概念很好理解，但 操作起來并不容易，因為創(chuàng)新不是一個像生產流水線一樣可以很清楚界定的流 程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個團隊的事。此外，創(chuàng)新過 程很多時候是無形的，很難去追蹤、評估或發(fā)覺是哪里堵塞了。中歐國際工商學院教授 Jaume

11、 Ribera 建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動和某些特定 項目結合起來，這樣就可以計劃、考量和控制了。 Jaume Ribera 認為，最重要 的是企業(yè)要建立一個鼓勵創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)， 設立一個符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新 項目篩選流程，培訓員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩( Brainstorming )”等， 重視創(chuàng)新項目，以及提供足夠資源（如高層領導的時間）來開發(fā)創(chuàng)新項目Jaume Ribera 提醒中國企業(yè)， 現在正在逐漸步入知識經濟， 企業(yè)必須更重視創(chuàng) 新人才， 建立一個能加速學習、 開發(fā)創(chuàng)新產品和流程的系統(tǒng)。 企業(yè)內部必須要有 這樣一個正式的系統(tǒng)來不斷審視、 破壞現有流程， 取而代之更好的流程，

12、以使自 己跑得更快。正如管理大師 Tom Peters 所述，行政總裁（ CEO ）必須要做摧 毀總裁（ CDO ）。業(yè)務流程重組“業(yè)務流程重組（ Business Process Reengineering，簡稱 BPR ）”這一概念是美國管理專家 Michael Hammer 于 1990 年提出的。他的定義是：對企業(yè)的 業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計， 從而獲得在成本、 質量、服務和 速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。 這一理念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務流程 重組熱潮。這一理念的引入對中國企業(yè)極具實踐意義。 中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動都是條塊 職能式，如采購、財務、業(yè)務各管一塊，在

13、企業(yè)活動中是分開考慮的。例如，采 購就是把采購價格壓得越低越好， 至于組織中其他活動， 采購部門是不會關心的。 導致的結果可能就是采購部門的績效很高，但公司總體績效卻不高。BPR 運用系統(tǒng)思維原理，強調管理面向業(yè)務流程，將業(yè)務的審核與決策點定位 于業(yè)務流程執(zhí)行的地方， 實現從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變， 提高對顧 客和市場的反應速度。BPR 強調流程中每個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現最大化增值、減少無效或不增值 的活動，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中 的各項活動。 因此，幾乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己， 進行業(yè)務流程 重組。但中國的國情與國際企業(yè)不同，

14、普華永道咨詢公司郭緒達的建議是 “總體規(guī)劃、 分步實施”，從局部的關鍵流程改造做起。郭緒達說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、 供應商三個群體中間的所有流程， 根據企業(yè)的戰(zhàn)略重點選擇不同的切入點， 目標 就是更快更好地服務于顧客。 比如， 聯(lián)想集團從企業(yè)與客戶關系的管理切入， 以 客戶為中心發(fā)展業(yè)務并重新設立組織結構， 由以“產品群” 劃分的事業(yè)部制改組 為“以客戶為中心”的六大業(yè)務群組。信息技術改變管理在過去 10 年，中國企業(yè)運用信息技術改變管理的歷程基本可分為三個階段：第 一階段是“自動化”：即運用信息技術部分或全部地取代以人工方式進行的活動 和業(yè)務職能，促進生產、經營和管理過程的自動化，提高效

15、率和降低成本，如會 計電算化等。第二階段是“合理化” ：應用信息技術全面改造業(yè)務工作流程，整 合企業(yè)資源，使企業(yè)的經營管理水平全面提高， ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是 這一階段信息技術應用的典型代表。 第三階段是應用信息技術重塑企業(yè)的管理模 式和經營理念，改變企業(yè)的產品或服務領域， 創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢和經濟增長點， 甚至改變企業(yè)本身的結構和性質。 比如，招商銀行是中國一家相對較小的股份制 銀行。該行從 1998 年起，逐步建立網絡銀行體系，成為國內第一家由中國人民 銀行批準開展在線服務的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競爭中的地域限制 郭緒達指出，企業(yè)經營“以顧客為中心”這個根本原則不會變。在運

16、用信息技術 改變管理的進程中， 一定要記住信息技術僅是一個工具， 企業(yè)是否要選用， 關鍵 要看這項技術能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。此外，不能指望用技術方法解決非技術問題。 比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種 規(guī)格很多， 但大多數訂單的訂貨數量卻很少； 另一方面每周乃至每日又經常接到 一些臨時訂單。因此，企業(yè)經常出現生產作業(yè)計劃頻繁調整、生產準備不及時、 原材料利用率較低、庫存量很高等問題。此時，該企業(yè)僅通過建立ERP 系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的， 或者說最多只能解決一些表面上的問題， 因為造成這 些問題的根本原因是企業(yè)的產品市場定位、 產品結構、營銷方式和客戶關系管理。 只有在企業(yè)應用

17、ERP 之前，開展管理變革和實行 BPR 解決這些問題，才能有 效解決 ERP 項目的需求，達到標本兼治的目的。品牌提起品牌，中國企業(yè)總是百感交集。過去 10 年間，國內企業(yè)演繹了多少品牌浮 沉的故事，如中央電視臺廣告標王 “秦池”“愛多”，又如保健品明星 “沈陽飛龍” “三株”，這些曾經名聲顯赫的品牌，如今安在？什么是品牌？管理教科書中說，品牌是一種特定的名稱、術語、符號或設計，或 是它們的組合運用， 其目的是借以辨認某個銷售或某群消費者的產品或服務， 并 使之同競爭對手的產品或服務區(qū)分開來。但我更愿意引用 Amazon 公司創(chuàng)始人 兼行政總裁 Jeff Bezos 先生的說法：“品牌就是指

18、你與客戶間的關系，說到底， 起作用的不是你在廣告或其他宣傳中向他們許諾了什么， 而是他們反饋了什么以 及你又如何對此作出反應。對我們來說，口碑極其重要。簡而言之，品牌就是人 們私下里對你的評價。 ”從這個角度來看，海爾集團的品牌建設堪稱可圈可點。 海爾品牌的核心價值是 “真 誠”，品牌口號是“真誠到永遠” ，其星級服務、產品研發(fā)都是對這一理念的詮釋 和延展。因此，海爾的空調、冰箱、洗衣機等產品多次被列為消費者最喜歡的品 牌之一。就中國企業(yè)的品牌建設而言， 要補的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。 目前大多數中國家電 企業(yè)面臨著十分嚴重的品牌空心化危機。 這是由于長時期缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃所導 致的。品牌空心化的

19、主要表現是： 品牌單純的符號化、 有廣泛的知名度而沒有差 異化的忠誠度、品牌沒有個性化的內涵、品牌與產品沒有形成良性的互動關系、 品牌對消費者的購買決策的影響力非常有限。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就是指一個品牌要有明顯地區(qū)別與其他競爭對手的個性化品牌價 值規(guī)劃和清晰的發(fā)展途徑。渠道建設對于企業(yè)來說， 在地域遼闊、 商業(yè)流通集成度很低的中國， 渠道建設尤其是一個 嚴峻的挑戰(zhàn)。90 年代初，渠道是一個很簡單的概念。 以家電為例， 當時中國的彩電供不應求， 毛利率很高，有能力支持總代理、分銷商、經銷商、零售店這樣一個龐大的分銷體系，使廠商能很輕松地把貨“鋪”到各個終端其弊端就是始終無法消除的區(qū)域市場沖突、 價格混

20、亂和信息反饋慢。 隨著市場競 爭的激烈，部分家電企業(yè)開始渠道變革。比如， TCL 公司就是自建銷售網絡， 在各地設立銷售分公司，掌控終端。但由于自設銷售分公司成本太高，在 TCL 的銷售網絡鼎盛時期，營銷人員達上萬人， TCL 公司不得不于 2000 年削減分 公司規(guī)模。未來較為理想的渠道模式會是怎樣的呢？謝祖墀認為，不能孤立地談渠道建設， 而要結合整個行業(yè)的發(fā)展趨勢來考慮。 比如家電業(yè)的競爭， 一開始是產品的競爭， 然后是渠道（終端）的競爭，接下來就是總成本的競爭，渠道成本也要列入控制 范圍。因此， 企業(yè)需要把握好終端掌控力和渠道成本間的平衡。 對于擁有強勢品 牌的企業(yè)來說， 設立自身的銷售

21、服務公司， 直接服務于終端， 同時充分利用經銷 商的物流分撥能力和資金優(yōu)勢，讓經銷商承擔“物流”和“結算”的責任，把他 們變成“物流伙伴”和“資金伙伴” ，分散渠道經營成本和風險，可能是一個不 錯的選擇。當然，就渠道的組合而言，互聯(lián)網銷售、電話銷售、或以展示和服務功能為主的 專賣店（或特許加盟店）等，都會是主渠道的有力補充。顧客滿意度自從 90 年代中國市場進入買方市場以來， “顧客滿意度”就大行其道，成了企 業(yè)經營中最基本的戰(zhàn)略。這一理念風行的經濟環(huán)境與 80 年代的歐美很相似。當 時，絕大多數行業(yè)也已處于買方市場。如果不能使顧客滿意，即使是“好商品” 也會賣不出去。最早對這種經營環(huán)境變化作

22、出系統(tǒng)反應的是斯堪的納維亞航空公 司，他們于 1985 年提出并實踐了“服務與管理”的觀點。他們的信念是，企業(yè) 利潤增加首先取決于服務的質量。 這意味著企業(yè)自覺地把由生產率的競爭轉換為 服務質量的競爭。海爾公司無疑是這一戰(zhàn)略的先行者和得益者。 海爾率先在家電行業(yè)推出所有大件 商品“免費送貨上門” “無搬動服務”和“ 24 小時安裝到位”等系列服務項目， 并在 1996 年向社會推出“國際星級一條龍服務” ，其核心內容是從產品的設計、 制造到購買， 從上門設計到上門安裝， 從產品使用到回訪服務， 不斷滿足用戶新 的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪 6 個環(huán)節(jié)的 服務制度化

23、、規(guī)范化。由于海爾在提供星級服務方面達到國際先進水平， 1996 年海爾集團獲得了美國 優(yōu)質服務科學協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。 在 2000 年全國消費服務信譽度調查結果 中，海爾空調又以絕對領先得票數獲得消費者滿意度第一， 奠定了海爾堅持打“價 值戰(zhàn)”不打“價格戰(zhàn)”的基礎。就未來的顧客滿意度戰(zhàn)略發(fā)展而言，謝祖墀認為除了提高產品(從設計到制造) 的滿意度和客戶購買過程( billing to order )的滿意度外，企業(yè)要更注重幫助 客戶在拓展“客戶的客戶”的能力方面下更多功夫。比如一個包裝產品的廠商， 它的客戶是飲料制造商， 包裝廠商如果能為飲料制造商的運輸和展示中的麻煩和 問題考慮更多，主動提出超出客戶期望的方案，無疑將大大提高客戶的滿意度。全面質量管理如果把追求“顧客滿意度”作為企業(yè)的目標， 那么實現這個目標的管理思想就是 “全面質量管理 ( Total Quality Management ，簡稱 TQM )”。雖然早在 1961 年美國通用電氣( General Electrics )公司質量經理 A. V. Feigenbaum 就提 出了“全面質量管理” 。這一理念在中國真正產生影響卻是近 10 年的事。所謂全面質量管理就是“通過全體員工的參與，改進流程、產品、服務和公司文 化，以