影響中國(guó)企業(yè)10大管理實(shí)踐

1、影響中國(guó)企業(yè)的 10 大管理實(shí)踐在過去 10 年所推介的管理理念和實(shí)踐， 我們發(fā)現(xiàn)一些領(lǐng)先的管理理念和實(shí)踐給 中國(guó)企業(yè)帶來了巨大影響。 共同評(píng)選出在過去 10 年里對(duì)中國(guó)企業(yè)帶來巨大影響 的 10 大管理實(shí)踐。管理專家組由來自咨詢公司、 商學(xué)院和企業(yè)三方面的資深管理專家組成， 他們是： 普華永道咨詢公司合伙人 郭緒達(dá) 、德勤企業(yè)管理咨詢公司 莫杰夫 (Jeffrey MacCorkle )、中歐國(guó)際工商學(xué)院資深教授 Jaume Ribera 和香港電訊盈科企業(yè) 規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁 謝祖墀 。剖析這 10 大管理理念為中國(guó)企業(yè)帶來了哪些方面的優(yōu)勢(shì)， 中國(guó)企業(yè)在應(yīng)用這些 管理理念過程中一些因地制

2、宜的解決方法， 中國(guó)企業(yè)如何利用這些領(lǐng)先的管理理 念實(shí)現(xiàn)管理上的突破和飛躍。核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)和兼并創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程重組信息技術(shù)改變管理品牌渠道建設(shè)顧客滿意度全面質(zhì)量管理核心競(jìng)爭(zhēng)力“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于 1990 年 , 由美國(guó)管理專家 C. K. Prahalad 和 Gary Hamel 提出。 它指的是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)， 尤其是關(guān) 于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)和技能， 并據(jù)此獲得超越其它競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力90 年代初正是中國(guó)企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張后的迷惘期。 這一管理理念引入中國(guó)時(shí)， 引起了中國(guó)企業(yè)界對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的審視和反思。 深圳萬科集團(tuán)于 1993 年

3、開 始提出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)做“減法” ，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉， 專注于打造其在房地產(chǎn)開發(fā)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 時(shí)至今日，萬科房產(chǎn)已成為房地 產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。雖然現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)言必稱核心競(jìng)爭(zhēng)力，在中國(guó)有多年咨詢經(jīng)驗(yàn)的莫杰夫認(rèn) 為，中國(guó)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)上仍有很多模糊的觀念需要澄清：1 、競(jìng)爭(zhēng)力不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的大型 IT 產(chǎn)品制造商聲稱其核心競(jìng) 爭(zhēng)力是技術(shù)加市場(chǎng)加管理。 莫杰夫認(rèn)為， 這個(gè)界定太寬泛。 一個(gè)公司要在市場(chǎng)中 領(lǐng)先，當(dāng)然在市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、技術(shù)開發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但這并不 等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有獨(dú)特性，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。 2、核心

4、業(yè)務(wù)不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。回歸核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。 公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)， 在此過程中逐步形成自己在管理、 技 術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時(shí)，企業(yè)能逐步 形成自己獨(dú)特的、 可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、 方式和方法這些有可能構(gòu)成今 后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素。3 、沒有核心技術(shù)，并不意味著沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，戴爾（ Dell ）公司沒有 個(gè)人電腦的核心技術(shù)， 但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚， 因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力 在于高效的供應(yīng)鏈管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟用友集團(tuán)總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個(gè)詞大概是在 90 年代 初。王文京用“宏觀、遙遠(yuǎn)

5、”來描述他當(dāng)時(shí)聽說這個(gè)新詞時(shí)的感受。經(jīng)過多年的 磨煉，用友公司已由一個(gè)小型的財(cái)務(wù)軟件公司發(fā)展成中國(guó)領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供 應(yīng)商。王文京也成了運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手， 先后與微軟、 IBM 和聯(lián)想等 10 多家 廠商結(jié)成了聯(lián)盟。王文京這樣認(rèn)為： “我越來越理解到，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。 ” 的確如此， 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)公司之間為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的， 在一定 時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的一種合作安排。自從美國(guó)管理學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾和 DEC 公司總裁 簡(jiǎn)·霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營(yíng)銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士 的認(rèn)

6、同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式之一。就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)看，我們認(rèn)為，未來的聯(lián)盟將：1、與以前的互補(bǔ)性聯(lián)盟不同，未來會(huì)有更多與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)盟，也就是所謂的 “競(jìng)爭(zhēng)合作”。經(jīng)過多年的自由競(jìng)爭(zhēng)，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場(chǎng)趨于飽和， 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者從對(duì)手搶食一點(diǎn)市場(chǎng)份額都很難， 必須要聯(lián)盟共同把市場(chǎng)做大， 形成 “多贏”。廣東格蘭仕集團(tuán)是“競(jìng)爭(zhēng)合作”的積極倡導(dǎo)者。他們把海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的生產(chǎn)線與部分技術(shù)人員一起搬過來，成為全球的生產(chǎn)車間，與 80 多家世界名 牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場(chǎng)份額。2、將來會(huì)有更多的國(guó)際聯(lián)盟。中國(guó)本土企業(yè)要想在國(guó)際聯(lián)盟中受益，需要搞清 楚未來的國(guó)際合作伙伴奉行的是

7、“全球戰(zhàn)略”還是“全球 - 地方”戰(zhàn)略。此外， 需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)加以長(zhǎng)期保護(hù)。 最重要的是， 要事先想清 楚聯(lián)盟的目的。 人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻， 但一個(gè)成功的聯(lián)盟不一定要長(zhǎng)期存在 下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長(zhǎng)短，而在于是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。收購(gòu)和兼并1993 年 9 月底 10 月初，寶安集團(tuán)通過二級(jí)市場(chǎng)收集流通股的方式取得延中實(shí) 業(yè)(今方正科技) 第一大股東地位， 這是發(fā)生在新中國(guó)證券市場(chǎng)的第一起公司購(gòu) 并案。從此，中國(guó)企業(yè)轟轟烈烈的購(gòu)并風(fēng)由此拉開。波士頓公司的賽羅沃( Mark L. Sirower )博士指出，中國(guó)的購(gòu)并額在過去 5 年 里以每年 70% 的速度增長(zhǎng)，這

8、使中國(guó)成為亞洲第三大購(gòu)并市場(chǎng)。從 1998 年至 2001 年，中國(guó)國(guó)內(nèi)購(gòu)并案發(fā)生了 1,713 起，金額為 1,250 億元人民幣；海外 企業(yè)收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的交易有 66 起，金額為 65 億元人民幣。但令人擔(dān)憂的是，就全球范圍來看，在過去 20 年里， 65% 的購(gòu)并是失敗的，無 法實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的承諾和實(shí)現(xiàn)購(gòu)并企業(yè)的價(jià)值。 賽羅沃博士指出， 成功購(gòu)并的關(guān)鍵有 三點(diǎn)， 1、策略：尋求建立可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 2、價(jià)格：避免超額支付過高 的溢價(jià)； 3、整合：要有高層管理人員的投入，嚴(yán)格執(zhí)行整合策略。中國(guó)企業(yè)購(gòu)并的挑戰(zhàn)在于： 公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃不明確， 缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而 引發(fā)問題，缺乏整合程序

9、的專業(yè)知識(shí)，所有權(quán)模式仍在變化等。此外，如何解決 職工過多和如何留住人才這兩個(gè)棘手問題一定要在整個(gè)過程的早期提出相應(yīng)的 解決方案。我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)未來的購(gòu)并會(huì)有如下兩個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：1、跨國(guó)購(gòu)并會(huì)更頻繁，將來不僅會(huì)有跨國(guó)公司收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)，生機(jī)勃勃的 中國(guó)企業(yè)也開始利用購(gòu)并這一工具走向海外。比如， 2001 年底，萬向集團(tuán)收購(gòu) 了美國(guó)汽配部件制造商 UAI (Universal Automotive Industries)公司；浙江華立集團(tuán)收購(gòu)了飛利浦的 CDMA 移動(dòng)通信部門。2、更多行業(yè)整合型的購(gòu)并將在中國(guó)企業(yè)間發(fā)生。有遠(yuǎn)見的企業(yè)將主動(dòng)利用購(gòu)并 這一手段整合整個(gè)行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司( A

10、SIMCO )是這個(gè)趨勢(shì)中的先行 者。他們于 1993 年進(jìn)入中國(guó)， 收購(gòu)整合啤酒和汽車零部件這兩個(gè)高度分散的行 業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動(dòng)失敗， 但汽車零部件的整合初步成功， 名列中國(guó)零部件 行業(yè)的三甲。創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心是資源，如人、財(cái)、物等。 “創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。 ”美國(guó) 管理大師 Peter Drucker 如是說。對(duì)于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個(gè)概念很好理解，但 操作起來并不容易，因?yàn)閯?chuàng)新不是一個(gè)像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流 程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。此外，創(chuàng)新過 程很多時(shí)候是無形的，很難去追蹤、評(píng)估或發(fā)覺是哪里堵塞了。中歐國(guó)際工商學(xué)院教授 Jaume

11、 Ribera 建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動(dòng)和某些特定 項(xiàng)目結(jié)合起來，這樣就可以計(jì)劃、考量和控制了。 Jaume Ribera 認(rèn)為，最重要 的是企業(yè)要建立一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)， 設(shè)立一個(gè)符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新 項(xiàng)目篩選流程，培訓(xùn)員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩( Brainstorming )”等， 重視創(chuàng)新項(xiàng)目，以及提供足夠資源（如高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間）來開發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目Jaume Ribera 提醒中國(guó)企業(yè)， 現(xiàn)在正在逐漸步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)， 企業(yè)必須更重視創(chuàng) 新人才， 建立一個(gè)能加速學(xué)習(xí)、 開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。 企業(yè)內(nèi)部必須要有 這樣一個(gè)正式的系統(tǒng)來不斷審視、 破壞現(xiàn)有流程， 取而代之更好的流程，

12、以使自 己跑得更快。正如管理大師 Tom Peters 所述，行政總裁（ CEO ）必須要做摧 毀總裁（ CDO ）。業(yè)務(wù)流程重組“業(yè)務(wù)流程重組（ Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱 BPR ）”這一概念是美國(guó)管理專家 Michael Hammer 于 1990 年提出的。他的定義是：對(duì)企業(yè)的 業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)， 從而獲得在成本、 質(zhì)量、服務(wù)和 速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。 這一理念的提出引發(fā)了美國(guó)各大公司的業(yè)務(wù)流程 重組熱潮。這一理念的引入對(duì)中國(guó)企業(yè)極具實(shí)踐意義。 中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動(dòng)都是條塊 職能式，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在

13、企業(yè)活動(dòng)中是分開考慮的。例如，采 購(gòu)就是把采購(gòu)價(jià)格壓得越低越好， 至于組織中其他活動(dòng)， 采購(gòu)部門是不會(huì)關(guān)心的。 導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購(gòu)部門的績(jī)效很高，但公司總體績(jī)效卻不高。BPR 運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位 于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方， 實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變， 提高對(duì)顧 客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。BPR 強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值、減少無效或不增值 的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中 的各項(xiàng)活動(dòng)。 因此，幾乎中國(guó)所有的企業(yè)都有必要重新審視自己， 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程 重組。但中國(guó)的國(guó)情與國(guó)際企業(yè)不同，

14、普華永道咨詢公司郭緒達(dá)的建議是 “總體規(guī)劃、 分步實(shí)施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達(dá)說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、 供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程， 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)， 目標(biāo) 就是更快更好地服務(wù)于顧客。 比如， 聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入， 以 客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)， 由以“產(chǎn)品群” 劃分的事業(yè)部制改組 為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。信息技術(shù)改變管理在過去 10 年，中國(guó)企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的歷程基本可分為三個(gè)階段：第 一階段是“自動(dòng)化”：即運(yùn)用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進(jìn)行的活動(dòng) 和業(yè)務(wù)職能，促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理過程的自動(dòng)化，提高效

15、率和降低成本，如會(huì) 計(jì)電算化等。第二階段是“合理化” ：應(yīng)用信息技術(shù)全面改造業(yè)務(wù)工作流程，整 合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平全面提高， ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是 這一階段信息技術(shù)應(yīng)用的典型代表。 第三階段是應(yīng)用信息技術(shù)重塑企業(yè)的管理模 式和經(jīng)營(yíng)理念，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域， 創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)， 甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。 比如，招商銀行是中國(guó)一家相對(duì)較小的股份制 銀行。該行從 1998 年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)銀行體系，成為國(guó)內(nèi)第一家由中國(guó)人民 銀行批準(zhǔn)開展在線服務(wù)的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地域限制 郭緒達(dá)指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)“以顧客為中心”這個(gè)根本原則不會(huì)變。在運(yùn)

16、用信息技術(shù) 改變管理的進(jìn)程中， 一定要記住信息技術(shù)僅是一個(gè)工具， 企業(yè)是否要選用， 關(guān)鍵 要看這項(xiàng)技術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。此外，不能指望用技術(shù)方法解決非技術(shù)問題。 比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種 規(guī)格很多， 但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少； 另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到 一些臨時(shí)訂單。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時(shí)、 原材料利用率較低、庫(kù)存量很高等問題。此時(shí)，該企業(yè)僅通過建立ERP 系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的， 或者說最多只能解決一些表面上的問題， 因?yàn)樵斐蛇@ 些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)定位、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷方式和客戶關(guān)系管理。 只有在企業(yè)應(yīng)用

17、ERP 之前，開展管理變革和實(shí)行 BPR 解決這些問題，才能有 效解決 ERP 項(xiàng)目的需求，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。品牌提起品牌，中國(guó)企業(yè)總是百感交集。過去 10 年間，國(guó)內(nèi)企業(yè)演繹了多少品牌浮 沉的故事，如中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王 “秦池”“愛多”，又如保健品明星 “沈陽(yáng)飛龍” “三株”，這些曾經(jīng)名聲顯赫的品牌，如今安在？什么是品牌？管理教科書中說，品牌是一種特定的名稱、術(shù)語、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或 是它們的組合運(yùn)用， 其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷售或某群消費(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)， 并 使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分開來。但我更愿意引用 Amazon 公司創(chuàng)始人 兼行政總裁 Jeff Bezos 先生的說法：“品牌就是指

18、你與客戶間的關(guān)系，說到底， 起作用的不是你在廣告或其他宣傳中向他們?cè)S諾了什么， 而是他們反饋了什么以 及你又如何對(duì)此作出反應(yīng)。對(duì)我們來說，口碑極其重要。簡(jiǎn)而言之，品牌就是人 們私下里對(duì)你的評(píng)價(jià)。 ”從這個(gè)角度來看，海爾集團(tuán)的品牌建設(shè)堪稱可圈可點(diǎn)。 海爾品牌的核心價(jià)值是 “真 誠(chéng)”，品牌口號(hào)是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)” ，其星級(jí)服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對(duì)這一理念的詮釋 和延展。因此，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品多次被列為消費(fèi)者最喜歡的品 牌之一。就中國(guó)企業(yè)的品牌建設(shè)而言， 要補(bǔ)的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。 目前大多數(shù)中國(guó)家電 企業(yè)面臨著十分嚴(yán)重的品牌空心化危機(jī)。 這是由于長(zhǎng)時(shí)期缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo) 致的。品牌空心化的

19、主要表現(xiàn)是： 品牌單純的符號(hào)化、 有廣泛的知名度而沒有差 異化的忠誠(chéng)度、品牌沒有個(gè)性化的內(nèi)涵、品牌與產(chǎn)品沒有形成良性的互動(dòng)關(guān)系、 品牌對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買決策的影響力非常有限。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就是指一個(gè)品牌要有明顯地區(qū)別與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性化品牌價(jià) 值規(guī)劃和清晰的發(fā)展途徑。渠道建設(shè)對(duì)于企業(yè)來說， 在地域遼闊、 商業(yè)流通集成度很低的中國(guó)， 渠道建設(shè)尤其是一個(gè) 嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。90 年代初，渠道是一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念。 以家電為例， 當(dāng)時(shí)中國(guó)的彩電供不應(yīng)求， 毛利率很高，有能力支持總代理、分銷商、經(jīng)銷商、零售店這樣一個(gè)龐大的分銷體系，使廠商能很輕松地把貨“鋪”到各個(gè)終端其弊端就是始終無法消除的區(qū)域市場(chǎng)沖突、 價(jià)格混

20、亂和信息反饋慢。 隨著市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)的激烈，部分家電企業(yè)開始渠道變革。比如， TCL 公司就是自建銷售網(wǎng)絡(luò)， 在各地設(shè)立銷售分公司，掌控終端。但由于自設(shè)銷售分公司成本太高，在 TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)鼎盛時(shí)期，營(yíng)銷人員達(dá)上萬人， TCL 公司不得不于 2000 年削減分 公司規(guī)模。未來較為理想的渠道模式會(huì)是怎樣的呢？謝祖墀認(rèn)為，不能孤立地談渠道建設(shè)， 而要結(jié)合整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)來考慮。 比如家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)， 一開始是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)， 然后是渠道（終端）的競(jìng)爭(zhēng)，接下來就是總成本的競(jìng)爭(zhēng)，渠道成本也要列入控制 范圍。因此， 企業(yè)需要把握好終端掌控力和渠道成本間的平衡。 對(duì)于擁有強(qiáng)勢(shì)品 牌的企業(yè)來說， 設(shè)立自身的銷售

21、服務(wù)公司， 直接服務(wù)于終端， 同時(shí)充分利用經(jīng)銷 商的物流分撥能力和資金優(yōu)勢(shì)，讓經(jīng)銷商承擔(dān)“物流”和“結(jié)算”的責(zé)任，把他 們變成“物流伙伴”和“資金伙伴” ，分散渠道經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)，可能是一個(gè)不 錯(cuò)的選擇。當(dāng)然，就渠道的組合而言，互聯(lián)網(wǎng)銷售、電話銷售、或以展示和服務(wù)功能為主的 專賣店（或特許加盟店）等，都會(huì)是主渠道的有力補(bǔ)充。顧客滿意度自從 90 年代中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入買方市場(chǎng)以來， “顧客滿意度”就大行其道，成了企 業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本的戰(zhàn)略。這一理念風(fēng)行的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與 80 年代的歐美很相似。當(dāng) 時(shí)，絕大多數(shù)行業(yè)也已處于買方市場(chǎng)。如果不能使顧客滿意，即使是“好商品” 也會(huì)賣不出去。最早對(duì)這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化作

22、出系統(tǒng)反應(yīng)的是斯堪的納維亞航空公 司，他們于 1985 年提出并實(shí)踐了“服務(wù)與管理”的觀點(diǎn)。他們的信念是，企業(yè) 利潤(rùn)增加首先取決于服務(wù)的質(zhì)量。 這意味著企業(yè)自覺地把由生產(chǎn)率的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換為 服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。海爾公司無疑是這一戰(zhàn)略的先行者和得益者。 海爾率先在家電行業(yè)推出所有大件 商品“免費(fèi)送貨上門” “無搬動(dòng)服務(wù)”和“ 24 小時(shí)安裝到位”等系列服務(wù)項(xiàng)目， 并在 1996 年向社會(huì)推出“國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)” ，其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、 制造到購(gòu)買， 從上門設(shè)計(jì)到上門安裝， 從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)， 不斷滿足用戶新 的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪 6 個(gè)環(huán)節(jié)的 服務(wù)制度化

23、、規(guī)范化。由于海爾在提供星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平， 1996 年海爾集團(tuán)獲得了美國(guó) 優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。 在 2000 年全國(guó)消費(fèi)服務(wù)信譽(yù)度調(diào)查結(jié)果 中，海爾空調(diào)又以絕對(duì)領(lǐng)先得票數(shù)獲得消費(fèi)者滿意度第一， 奠定了海爾堅(jiān)持打“價(jià) 值戰(zhàn)”不打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)。就未來的顧客滿意度戰(zhàn)略發(fā)展而言，謝祖墀認(rèn)為除了提高產(chǎn)品(從設(shè)計(jì)到制造) 的滿意度和客戶購(gòu)買過程( billing to order )的滿意度外，企業(yè)要更注重幫助 客戶在拓展“客戶的客戶”的能力方面下更多功夫。比如一個(gè)包裝產(chǎn)品的廠商， 它的客戶是飲料制造商， 包裝廠商如果能為飲料制造商的運(yùn)輸和展示中的麻煩和 問題考慮更多，主動(dòng)提出超出客戶期望的方案，無疑將大大提高客戶的滿意度。全面質(zhì)量管理如果把追求“顧客滿意度”作為企業(yè)的目標(biāo)， 那么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的管理思想就是 “全面質(zhì)量管理 ( Total Quality Management ，簡(jiǎn)稱 TQM )”。雖然早在 1961 年美國(guó)通用電氣( General Electrics )公司質(zhì)量經(jīng)理 A. V. Feigenbaum 就提 出了“全面質(zhì)量管理” 。這一理念在中國(guó)真正產(chǎn)生影響卻是近 10 年的事。所謂全面質(zhì)量管理就是“通過全體員工的參與，改進(jìn)流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文 化，以