成本管理學(xué)論文范文-關(guān)于EVA在建設(shè)銀行基層行績效管理中的運用下載

1、成本管理學(xué)論文范文:關(guān)于eva在建設(shè)銀行基層行績效管理中的運用word版下載eva在建設(shè)銀行基層行績效管理中的運用論文導(dǎo)讀：本論文是一篇關(guān) 于eva在建設(shè)銀行基層行績效管理中的運用的優(yōu)秀論文范文,對正在 寫有關(guān)于成本論文的寫作者有一定的參考和指導(dǎo)作用，論文片段： 摘要：運用eva （經(jīng)濟增加值）和bsc （平衡計分卡）進行績效管 理是當前企業(yè)管理研究領(lǐng)域比較熱門的話題之一。中國建設(shè)銀行作為 國內(nèi)首家引入eva和bsc進行績效管理的商業(yè)銀行，在對eva和 bsc的具體運用和實踐中積累了很多經(jīng)驗和教訓(xùn)，同時也還存在著許 多值得我們?nèi)ビ懻摵屯晟频牡胤?。本文針對目前建設(shè)銀行特別是基層 行的績效管理過程

2、中，在對eva指標計量的準確性和科學(xué)性以及bsc 體系設(shè)計的合理性和全面性等方面所存在的理由進行了討論。關(guān)鍵詞：經(jīng)濟增加值平衡計分卡銀行績效管理一、eva在建設(shè)銀行績效管理中的運用及存在的理由經(jīng)濟增加值（economic value added,簡稱eva）作為一種財 務(wù)管理的技術(shù)手段，eva用公式表達為：eva二稅后凈營業(yè)利潤-經(jīng)濟 資本成本二稅后凈營業(yè)利潤-經(jīng)濟資本x加權(quán)平均資本成本率其中， 稅后凈營業(yè)利潤二（銷售收入-銷售成本-經(jīng)營費用）x （1-所得稅） 由以上公式可見，eva是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本 后的差額，該差額為正數(shù)時，表明企業(yè)為投資者（股東）帶來了高于 同等風(fēng)險條件

3、下的平均利潤水平的投資回報，企業(yè)的經(jīng)營才真正具有 價值；反之，表明投資回報不能夠彌補投資風(fēng)險，企業(yè)經(jīng)營沒有作用。 相比以會計利潤為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)考核指標，eva能夠更加真實地反映企 業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，同時有效地將所有者與經(jīng)營者的利益有機統(tǒng)一起來， 并能引導(dǎo)經(jīng)營者制定正確的戰(zhàn)略決策和具體的實施步驟。eva指標考核方式，沒有考慮被考核者個體間可能存在差異。 由于地理位置、經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)營規(guī)?；蛘咂渌咝?、歷史性因素的 差別，各分支經(jīng)營機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績很難統(tǒng)一用一個單純的eva指標 進行量化比較，如果僅僅以此來進行各經(jīng)營機構(gòu)價值創(chuàng)造能力排位， 有可能使銀行整體的戰(zhàn)略決策與布局出現(xiàn)偏差?？冃Ч芾聿粌H是銀行對一定

4、階段經(jīng)營管理狀況和戰(zhàn)略執(zhí)行的檢 驗和價值判斷，同時其本身的設(shè)計也反映了銀行在特定時期的經(jīng)營發(fā) 展理念?，F(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)歷了一個從追逐規(guī)模的粗放型經(jīng)營模式向重 視平衡風(fēng)險與利潤、重視質(zhì)量效益的集約型模式的轉(zhuǎn)變過程，逐步樹 立了銀行價值最大化的現(xiàn)代經(jīng)營理念，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值管理為核心 的綜合效益評價，中國建設(shè)銀行作為率先改制上市的大型國有股份制 商業(yè)銀行，以創(chuàng)造企業(yè)價值最大化為經(jīng)營目標。在2002年綜合經(jīng)營 計劃的編制中引入了新型的財務(wù)指標一一經(jīng)濟增加值（eva）,取代了 以往以凈利潤（ni）為標準的業(yè)績評價方式，形成了以eva為核心 的績效考核體系，在實現(xiàn)凈利潤（ni）的基礎(chǔ)之上，考慮了所有者投

5、入的經(jīng)濟資本成本，用實現(xiàn)的超額收益來衡量銀行的經(jīng)營水平，在更 加真實地反映企業(yè)實現(xiàn)價值的基礎(chǔ)上，刺激管理者加強成本效益意 識，提高經(jīng)營管理水平，從粗放型市場份額擴張逐步向穩(wěn)健長效發(fā)展 機制轉(zhuǎn)變。但eva畢竟只是一個以過去的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的綜合性 財務(wù)指標，本身存在諸多局限性。因而在隨后的兒年中，建設(shè)銀行對 eva績效考核方式進行了逐步的完善，建立起kpi績效管理體系： 即仍然以eva為核心指標，并綜合設(shè)置了兼顧財務(wù)效益、資產(chǎn)質(zhì)量、 未來發(fā)展、客戶服務(wù)、員工利益等多個方面的指標組合考評模式。這 套模式實質(zhì)上就是bsc (平衡計分卡)二、建設(shè)銀行引入bsc的必要性及運用目前狀況eva本身的局限性要

6、求其必須依托于一個綜合全面的績效管理 體系，來發(fā)揮其考評和指引作用。bsc (平衡計分卡)理論的誕生恰 恰為企業(yè)如何利用好eva進行管理提供了適合的方案。1992年羅伯 特 r 卡普蘭(robezt r kapan)與大衛(wèi) p 諾頓(david norton) 首次提出了 "平衡計分卡” (balanced score card,簡稱bsc)的 概念，引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的極大關(guān)注，bsc的核心思想是，在進行 swot分析的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略目標，在對企業(yè)價值創(chuàng)造進行評價的基 礎(chǔ)上，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面進行 管理和評估。盡管實施理念不同，但bsc與eva 一樣

7、，都是以創(chuàng)造 企業(yè)價值最大化，滿足投資者利益為目標的。并且，bsc從管理學(xué)的 角度就如何達到這一目標，提供了具體需要考慮的因素和基本實現(xiàn)過 程，因此，將eva與bsc有機結(jié)合起來，以eva為導(dǎo)向，以bsc為 載體，揚長避短、互為補充，構(gòu)建出新型的績效管理體系，將更有利 于幫助企業(yè)對經(jīng)營業(yè)績進行考核評價，并引導(dǎo)企業(yè)完成戰(zhàn)略目標。三、建設(shè)銀行基層行kpi指標考核體系（一）kpi的概念kpi （key performance indicators）意為關(guān)鍵績效指標，是衡 量流程績效及流程實現(xiàn)目標的能力的財務(wù)及非財務(wù)定量標準。（二）建行kpi績效考核框架和層次首先，分攤范圍從營業(yè)費用擴展到資產(chǎn)，從責任

8、成本分攤擴展 到完全成本分攤，erpf系統(tǒng)中的成本分攤范圍包括營業(yè)費用和資產(chǎn) 兩大類別，其分攤賬務(wù)能清晰地體現(xiàn)各級行本級部門自身實際支出的 成本和按照受益原則攤?cè)?、攤出的成本；歸口管理部門歸口制約的成 本；erpf系統(tǒng)中的成本分攤結(jié)果能夠全面計量各級行、業(yè)務(wù)部門、 業(yè)務(wù)條線、大類產(chǎn)品的費用支出情況及資本性占用情況，從而為上到 總行，下到各基層行的每一項產(chǎn)品、項目等縱橫結(jié)合的各類運營成本 管理分析提供有力支持。其次，系統(tǒng)化集中式操作模式大大提高了工作效率，改善了信 息質(zhì)量。按一級分行設(shè)立經(jīng)費共享中心，按照標準化的流程向分行內(nèi) 的所有機構(gòu)提供統(tǒng)一的支持和服務(wù)，以提升管理水平，降低財務(wù)風(fēng)險 和成本。實現(xiàn)了全面成本分攤的集中式和自動化操作；并且，集中式 的系統(tǒng)便于總行及各級管轄行的在線監(jiān)控，防止人為對數(shù)據(jù)信息的調(diào) 整和破壞，有效提高了管理質(zhì)量和管理效率。eva本身是一個綜合性指標，直接以其絕對額或增加額作為考 核依據(jù)，可以提高考核激勵的直觀性和透明度，避開指標過多給被考 核者在工作重心的掌握上帶來困惑，以推動績效評價和獎金分配體系 的激勵作用發(fā)揮得更加充分?？傊?，本人結(jié)合當前國內(nèi)外對eva和 bsc的理論研究成果和實踐經(jīng)驗，運用自己在mba求學(xué)階段所學(xué)到 的企業(yè)管理知識，對eva和bsc在中國建設(shè)銀行基層行的運用目前 狀況和發(fā)展方向進行了研究和分析，目的是為使e