招標(biāo)師《招標(biāo)采購項目管理制度》精講講義(DOC)

1、招標(biāo)師招標(biāo)采購項目管理制 度精講講義(DOC)作者:日期:22招標(biāo)采購項目管理第一部分(16*1+4*2=24?)1.1項目與項目管理 項目的生命周期開始階段在這一階段主要是提岀項目概念，進(jìn)行項目界定，成立項目基本組織。計劃階段做岀具體研究和策劃，制定項目的各項基本目標(biāo)，再由項目發(fā)起人或投資人對此審核論證、完成認(rèn)定。執(zhí)行和控制階段在這一階段需要進(jìn)行項目的細(xì)節(jié)設(shè)計，并完成項目的生產(chǎn)。結(jié)束階段在這一階段要進(jìn)行項目成果的交接、總結(jié)項目的執(zhí)行情況和經(jīng)驗，解體項目組織機(jī)構(gòu)。在項目成果交接后 設(shè)置一個對成果提供保證和進(jìn)行必要改進(jìn)的任務(wù)，也納入此階段。項目生命周期和階段劃分具有如下特點：?各項目階段按照順序

2、首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標(biāo)志。?項目資源投入強(qiáng)度 在項目開始時較低，此后逐漸提高，進(jìn)入項目后期接近結(jié)束時又迅速下降。?隨著項目推進(jìn)，項目面臨的 風(fēng)險和不確定性 逐漸降低。外界因素對項目的影響程度也逐漸減弱。?所以，項目的初期對項目成本和項目產(chǎn)品的影響能力最高，隨項目推進(jìn)不斷降低，反應(yīng)在項目的變更成本上和糾 錯成本上是隨著項目推進(jìn)而增加。項目利益相關(guān)方?項目利益相關(guān)方分兩種，第一種是直接參與項目內(nèi)部的，另外一種不直接參與到項目內(nèi)部的，如政府機(jī)構(gòu)、新聞媒體、社會群體、行業(yè)組織、項目成果的用戶 等。?在利益相關(guān)方中， 項目的發(fā)起人或投資人，有權(quán)決定項目是否啟動并持續(xù)進(jìn)行，所以既是

3、項目的主要決策方，也 是項目總體目標(biāo)的制定者。項目經(jīng)理?由業(yè)主指派的 項目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊是項目管理的核心。項目經(jīng)理接受發(fā)起人和業(yè)主的授權(quán)，對項目的成功負(fù)有主要的責(zé)任，并在項目全過程的每一階段扮演著管理的主角。項目目標(biāo)管理?項目總體管理目標(biāo)的制定職能由項目的業(yè)主承擔(dān)，分解的目標(biāo)不能與項目總體目標(biāo)產(chǎn)生沖突。?項目范圍管理中的項目許可證、工作任務(wù)書和工作分解結(jié)構(gòu)這三項重要管理成果就是由淺人深對項目做出的整體制約性描述，它們既是確定目標(biāo)參數(shù)的主要依據(jù)，也是表述目標(biāo)管理的最適宜的載體。項目管理方案?項目管理方案的特點。?預(yù)見性?針對性?操作性?指令性項目的績效管理及考核?績效管理及考核一般由下述

4、幾項內(nèi)容組成：?績效管理計劃。作為績效管理過程的起點 。?績效監(jiān)控：?績效考核與評價?項目績效報告?狀態(tài)報告、進(jìn)展報告、預(yù)測、變更申請。項目過程管理?項目管理流程一般可分為以下兩種：?瀑布式管理流程。即在一項管理工作中，第一個管理任務(wù)包所含工作的完成將構(gòu)成下一個管理任務(wù)包所含工作開始進(jìn)行的充分和必要條件，并使管理流程呈單線式分布。?網(wǎng)絡(luò)式管理流程。即第一個管理任務(wù)包所含工作的完成將構(gòu)成同一項管理工作所含多個其他管理任務(wù)包開始進(jìn)行的條件或條件之一，使管理流程呈多線式網(wǎng)絡(luò)狀分布。2. 項目范圍管理?項目范圍管理的關(guān)鍵在于識別和控制哪些工作應(yīng)該包括在項目之內(nèi)，哪些工作不應(yīng)該包括在項目之內(nèi)。（解決的是

5、項目的空間問題）。?通過項目范圍定義一般可形成項目管理的最重要成果，分別為項目許可證、工作說明書和工作分解結(jié)構(gòu)。3. 項目時間管理?項目時間管理主要包括以下工作過程：-1）進(jìn)度定義。進(jìn)度定義的成果為具有合適的精細(xì)度和層級劃分、可完整描述項目全部工作與進(jìn)度的清單。-2）工作排序。工作排序的主要成果為表達(dá)項目各工作間邏輯關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖。?工作之間的邏輯關(guān)系主要包括工藝關(guān)系和組織關(guān)系，具體表現(xiàn)為平行、順序和搭接。? 3）工作時間估計。? 4）進(jìn)度計劃制訂。對于較復(fù)雜項目，則一般需安排岀其關(guān)鍵路線。?制訂進(jìn)度計劃的常用方法包括關(guān)鍵路線法、計劃評審技術(shù)、圖示評審技術(shù)和風(fēng)險評審技術(shù)。?進(jìn)度計劃的常用 表

6、示方法包括里程碑圖、橫道圖（也稱“甘特圖”）和時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖等。? 5）進(jìn)度控制。4. 項目成本管理? 1）制訂資源計劃。資源分配按照工作分解結(jié)構(gòu)中的最低層級一一工作包層面進(jìn)行。? 2）成本估算與預(yù)算。概算和預(yù)算必須建立在較詳細(xì)的技術(shù)文件基礎(chǔ)之上，既復(fù)雜又耗費時間和費用。因此在項目 生命周期的開始階段，項目的技術(shù)文件尚不確定，對成本只需做出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的成本計劃管理方法。? 3）成本控制。?成本控制系統(tǒng)以績效衡量指標(biāo)為基礎(chǔ)，每當(dāng)發(fā)生項目范圍變更時，也要求對基本預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。5. 項目質(zhì)量管理?質(zhì)量控制工作可借助的常用工具包括：用于尋找和判斷影響質(zhì)量的主次因素的排列圖（帕

7、累托圖）、用于分析導(dǎo)致質(zhì)量問題主要原因的因果分析圖（魚刺圖）等。6. 項目人力資源管理? 一方面是對外在因素（即人員數(shù)量及其專業(yè)構(gòu)成比例等量的方面）的管理；另一方面是對內(nèi)在因素（即人員心理和行為等質(zhì)的方面）的管 理。項目人力資源管理主要包括如下工作過程：? 1）項目組織與人力資源計劃。具體 包括制定組織規(guī)劃（明確組織結(jié)構(gòu)形式、分工及授權(quán)等 卜制定人員配備計劃、制定團(tuán)隊成員開發(fā)計 劃（培訓(xùn)、考評和激勵等）。? 2）人員選擇及配備。? 3）項目團(tuán)隊建設(shè)。即通過對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行培訓(xùn)、績效考核與激勵，使個體員工具有必要的知識和技能并不斷發(fā)展。7. 項目溝通管理?項目溝通管理主要包括以下工作過程：?

8、1 ）編制溝通計劃? 2）信息發(fā)布? 3）績效報告?績效報告應(yīng)包括進(jìn)度、費用、資源投入、質(zhì)量、風(fēng)險等方面項目主要控制指標(biāo)的現(xiàn)狀、與計劃偏差情況、未來預(yù)期等信息。8. 項目風(fēng)險管理?對主要的項目風(fēng)險應(yīng)當(dāng)進(jìn)行帕累托分析以評估風(fēng)險的大小，在風(fēng)險管理中，應(yīng)首先識別對項目可能會產(chǎn)生最嚴(yán)重影響的事件，通過將注意力集中于那些占整體 10 % 20 %的最大的風(fēng)險，就有可能解決影響項目大約80 %的總體風(fēng)險量。在項目風(fēng)險管理中可以采用多種應(yīng)對辦法，包括：?消除風(fēng)險。（也叫風(fēng)險規(guī)避）?降低風(fēng)險。?分擔(dān)風(fēng)險。（也叫風(fēng)險轉(zhuǎn)移）?消解風(fēng)險（含風(fēng)險自留方式）。項目管理任務(wù)的三個層面?九大任務(wù)可以分為三個不同的層面：?第

9、一層面：包括范圍與質(zhì)量管理、時間進(jìn)度管理、費用管理，是外在的項目管理任務(wù)，客戶直接關(guān)注的重點是第一層面管理任務(wù)的完成情況。?第二層面：包括溝通管理、風(fēng)險管理、人力資源管理和采購管理，是內(nèi)在的項目管理任務(wù)， 客戶對此一般不直接關(guān)注，但項目的管理者則必須對此予以足夠的關(guān)注。?第三層面：綜合管理，統(tǒng)一輸出為最終的整體管理成果。1.3項目管理組織?項目管理組織方式?常見的項目管理組織方式包括項目式組織、職能式組織、矩陣式組織，其中矩陣式組織還可細(xì)分為強(qiáng)矩陣和弱矩 陣兩類組織。項目式組織? 1）特征。?每個團(tuán)隊成員均只有一個上級，上級對下級的管理是直接即不通過職能部門的，所以他們之間是一種直線的命令式關(guān)

10、 系。?上一級組織系統(tǒng)對項目進(jìn)行管理的組織關(guān)系明確、責(zé)任界定清晰；?各個項目部與配屬人員責(zé)權(quán)明確，直面項目任務(wù)，管控易于落實；?項目經(jīng)理是每個成員唯一的直接上級，命令源單一。職能式組織?特征：? 1）上一級組織系統(tǒng)已設(shè)立了職能機(jī)構(gòu)，往往成為一層事業(yè)部式的管理組織；? 2）項目管理統(tǒng)籌負(fù)責(zé)人對項目的管理往往需通過多個內(nèi)設(shè)的職能機(jī)構(gòu)完成。矩陣式組織?特征：? 1 ）項目的上一級組織的管理規(guī)模較大，存在利用管理規(guī)模效益的可能；? 2 ）上一級組織已在該系統(tǒng)層面設(shè)立了專業(yè)分工細(xì)化的職能部門；? 3 ）在面臨項目管理任務(wù)時，同時設(shè)立了分別的項目管理部門；? 4）項目部與各職能部聯(lián)合管理同一項目。矩陣式組

11、織又可分為強(qiáng)矩陣和弱矩陣。?強(qiáng)矩陣組織。項目部門本身仍處于項目管理主導(dǎo)的組織方式。職能部門向項目部提供的是咨詢性意見，項目經(jīng)理承擔(dān)最終的主要管理責(zé)任。?弱矩陣組織。項目部門不處于主導(dǎo)地位，項目經(jīng)理對職能部門發(fā)出的是支持工作的請求，職能部門承擔(dān)最終的主要管理責(zé)任。項目管理組織方式的選擇.項目式組織-適合于項目上一級組織內(nèi)部尚未設(shè)立專業(yè)職能部門、總體管理規(guī)模較小的項目管理的情況；-該上一級組織同時實施的往往是單一項目，甚至只是偶爾實施這類項目；-項目技術(shù)與管理的構(gòu)成相對簡單，所需項目管理團(tuán)隊規(guī)模較小，項目部配置的力量自身就可承擔(dān)并勝任全部項目 管理需求。.職能式組織-適合于項目的上一級組織已在內(nèi)部

12、設(shè)立了專業(yè)性職能部門作為項目管理的支持體系；-該單位在同一時期內(nèi)往往執(zhí)行多個專業(yè)性類似的項目；-項目運行較為規(guī)律、變動性較小使得內(nèi)部管理工作的協(xié)調(diào)不太困難；-項目實施期較短，不值得組建又解散項目式組織的情況；-項目的專業(yè)技術(shù)與管理構(gòu)成復(fù)雜，非一般項目部層面的管理人員能夠獨自勝任。.矩陣式組織-項目上一級組織內(nèi)已設(shè)立專業(yè)性職能部門的作為項目管理的支持體系；-項目技術(shù)與管理較為復(fù)雜，項目部人員需要上一級組織專業(yè)支持系統(tǒng)高素質(zhì)人員給予業(yè)務(wù)支持或指導(dǎo)；-項目實施期較長，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作量大且較為困難；-其中的強(qiáng)矩陣方更適合項目規(guī)模較大、內(nèi)外部協(xié)調(diào)困難較多、派遣的項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊能力又較強(qiáng)的情況；-反之則

13、可采用弱矩陣方式。組合式組織-適合在項目上一級組織與項目部兩個層面出現(xiàn)特殊情況、具有特別要求、且采用前述任何一種單一的管理組織方 式均不太適合的項目或項目群的管理；-項目規(guī)模巨大，須在項目內(nèi)部設(shè)置專業(yè)職能部門的，此時在項目上一級組織層面對項目的管理組織方式是項目式的，但在項目內(nèi)部的組織方式卻又是職能式的；-在項目上一級組織有多個下屬項目散布于靠近總部的區(qū)域，適合采用職能式組織，但同時也有一些項目地 處遠(yuǎn)離總部的另一地域不便使用總部支持系統(tǒng)，需在另一地域設(shè)立小型分部支持系統(tǒng)的。多項目的集成管理方法與技巧.多項目集成管理的組織方式一般為項目群管理方式；.多項目集成管理的技巧一般是項目組合管理；.項

14、目化管理.項目群管理利用將多個項目歸類成群（組），使管理規(guī)模擴(kuò)大、可達(dá)至內(nèi)部專業(yè)分工細(xì)化、資源共享，以取得管理質(zhì)量提高、成本下降的效果。.項目群是矩陣式管理組織方式的特殊運用。.項目群組織方式既可以與項目式管理組織方式結(jié)合，也可以與矩陣式管理組織方式結(jié)合運用。.第二部分工程建設(shè)項目管理（15*1+5*2=25）項目生命周期與階段劃分.設(shè)計準(zhǔn)備階段需要形成方案設(shè)計任務(wù)書和編制可行性研究報告.國際上，認(rèn)為方案設(shè)計是編制可行性研究報告的基礎(chǔ)及一部分，所有方案設(shè)計不是設(shè)計的范疇。.對于非工業(yè)項目而言，動用前準(zhǔn)備階段不存在。設(shè)計工作一般被劃分為 方案設(shè)計（或稱為“工程方案與可行性研究”）、初步設(shè)計 及施

15、工圖設(shè)計 三個階段。.四階段劃分的意義在于明確了立項決策和審定投資決策合成整體的項目策劃決策階段，與國內(nèi)習(xí)慣相一致。參與方及其利益相關(guān)方.業(yè)主是工程建設(shè)項目的出資人和項目權(quán)益的所有者，承擔(dān)項目投資的風(fēng)險和責(zé)任， 有權(quán)決定項目的功能決策和定位、建設(shè)與投資規(guī)模的限度、項目的各項總體管理目標(biāo)、項目運作的模式，并確定項目的其他參與方等。項目利益相關(guān)方項目訴求與管理目標(biāo)業(yè)主：投資少、風(fēng)險小、周期短、收益高、無遺留的質(zhì)量與法律問題管理咨詢方：報酬合理、業(yè)主信任、信息及時準(zhǔn)確、決策迅速設(shè)計、施工、供貨等承包商 ：明確及時的指令、準(zhǔn)確詳盡的設(shè)計任務(wù)書、清晰正確的施工圖、標(biāo)準(zhǔn)的貨物規(guī)格、充 分的生產(chǎn)與施工周期、

16、最小限度的變更指令、及時的付款、豐厚的利潤其他（如政府、金融、公眾）：項目實施與國家的政策、法律、目標(biāo)一致，安全收回貸款或撤回?fù)?dān)保，良好的社會 效益與使用功能，工程質(zhì)量優(yōu)良，無污染及環(huán)境破壞各參與方介入項目的周期.業(yè)主對項目的介入必須是全過程的。.管理咨詢方介入項目的時間依業(yè)主方委托方式與時間的不同而不同。施工方介入項目的開始期卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件一一招標(biāo)圖紙的完備情況相互銜 接。項目管理的實施方法1）線性順序法（圖 2-3 ）-這一實施過程的特點是明確劃分工程項目設(shè)計、招標(biāo)采購與施工過程，在完成前一項全部工作后，再進(jìn)行下一步 工作。2）快速路徑法（圖 2-4 ）-

17、這一實施過程的特點是相應(yīng)工程的采購與施工是可以分步驟實施的，實施可明顯地縮短項目總的實施周期，但其風(fēng)險與弊端也是顯而易見的項目常用的管理模式.建造管理模式（CM ）（圖2-6 ）：-對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包，其技術(shù)基礎(chǔ)是快速路徑法。-由業(yè)主直接就每個分項工程與專業(yè)承包商簽訂平行的承包合同。-最大優(yōu)點是可以縮短工程從設(shè)計到竣工的周期，從而減少投資、降低風(fēng)險。.管理承包模式（MC ）（圖2-7 ）:-業(yè)主要求管理承包商提出保證最大工程費用，作為承包基數(shù)，超支由管理承包商承擔(dān)，結(jié)余與業(yè)主分成。-合同關(guān)系建立在設(shè)計方與管理承包商之間。-中國的代建制就是基于中國式的管理承包模式。工程建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)評價

18、.工程建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)評價包括財務(wù)評價和國民經(jīng)濟(jì)評價，經(jīng)濟(jì)評價的技術(shù)基礎(chǔ)是有關(guān)現(xiàn)金流量和資金時間價值的知 識。.資金時間價值的含義：-用于投資，增值；-存入銀行，犧牲使用價值。名義利率和實際利率-復(fù)利法-計息周期不同-項目經(jīng)濟(jì)評價中應(yīng)采用實際利率.基準(zhǔn)收益率影響因素：-資金成本和機(jī)會成本-投資風(fēng)險/-通貨膨脹.基準(zhǔn)收益率應(yīng)大于貸款利率經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo) 凈現(xiàn)值-評價標(biāo)準(zhǔn)：NPV > 0可以投資；NPV < 0不可以投資 內(nèi)部收益率-評價標(biāo)準(zhǔn)：FIRR > ic項目盈利能力達(dá)到預(yù)期可以接受；FIRR < ic不可以以接受 投資回收期-評價標(biāo)準(zhǔn)：Pt < Pc項目盈利能力達(dá)到預(yù)

19、期可以接受；Pt > Pc不可以以接受工程項目財務(wù)評價財務(wù)評價是在國家現(xiàn)行財稅制度和價格體系的前提下，計算項目范圍內(nèi)的財務(wù)效益和費用，分析項目的盈利能力、 清償能力和財務(wù)生存能力，從而評價建設(shè)項目在財務(wù)上的可行性。.對于經(jīng)營性項目，主要是評價項目的盈利能力、償債能力和財務(wù)生存能力；對于非經(jīng)營性項目， 可以只評價項目的財務(wù)生存能力。.盈利能力指標(biāo)：凈現(xiàn)值、投資收益率、內(nèi)部回收期.償債能力指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、利息備付率、償債備付率財務(wù)生存能力指標(biāo)：凈現(xiàn)金流量、累計盈余資金不確定分析.不確定分析的目的是找出對項目效益具有較大影響的不確定因素，并確定其敏感度，從而為項目風(fēng)險分析提供基礎(chǔ)和依據(jù)。.包

20、括盈虧平衡分析和敏感性分析。.盈虧平衡分析只能用于財務(wù)評價，不能用于國民經(jīng)濟(jì)評價。1）盈虧平衡分析-盈虧平衡點是指項目的盈利與虧損的平衡點，采用產(chǎn)量表示的盈虧平衡點計算公式如下：-BEP產(chǎn)量=年固定成本/（單位產(chǎn)品價格-單位產(chǎn)品可變成本-單位產(chǎn)品營業(yè)稅金及附加）-盈虧平衡點越低，表明項目對產(chǎn)出品數(shù)量變化的適應(yīng)能力越強(qiáng)，項目的抗風(fēng)險能力也就越強(qiáng)。2）敏感性分析-A.敏感度系數(shù)，是項目評價指標(biāo)變化的百分率與影響因素變化率的比值，敏感度系數(shù)越高，說明該因素對項目的 影響越大。-B.臨界點，又稱轉(zhuǎn)換值，是指影響因素的變化導(dǎo)致項目結(jié)論由可行變?yōu)椴豢尚袝r的臨界數(shù)值，臨界點越低，說明 影響因素對項目的影響越

21、大。-敏感度越高，說明該因素對項目的影響越大。工程項目社會評價.主要內(nèi)容：-1 ）社會影響分析；-2）項目于所在地的相互適應(yīng)性分析；-3 ）社會風(fēng)險分析。.基本步驟：-1）社會資料調(diào)查-2）識別影響和風(fēng)險因素-3）方案的改進(jìn)與優(yōu)化工程項目環(huán)境評價原則：-符合國家環(huán)境保護(hù)法律、法規(guī)和環(huán)境功能規(guī)劃的要求；-堅持污染物排放總量控制和達(dá)標(biāo)排放的要求；-堅持“三同時”原則；同時設(shè)計、同時施工、同時投產(chǎn)使用。-力求環(huán)境效益與經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一；-注重資源的綜合利用。.環(huán)境影響評價文件：1)實行審批制的項目：應(yīng)在報送可行性研究報告之前完成環(huán)境影響評價文件的報批2 )實行核準(zhǔn)制的項目：應(yīng)在提交項目申請報告之前完成

22、環(huán)境影響評價文件的報批3) 實行備案制的項目：應(yīng)在項目開工前完成環(huán)境影響評價文件的報批 工程項目各參與方管理的集成.業(yè)主、管理咨詢方、設(shè)計方、施工方的項目管理集成。.工程建設(shè)項目管理的基本依據(jù)：-工程項目管理導(dǎo)則(試行)-建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GB/T503262006)-建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范(GB/T50358-2005)。項目各階段業(yè)主方的工作內(nèi)容.初步?jīng)Q策階段.設(shè)計準(zhǔn)備與審定決策階段.工程設(shè)計與計劃階段施工階段.試生產(chǎn)階段.保修階段項目管理實施模式(1 )業(yè)主方自設(shè)管理機(jī)構(gòu)實施管理，一般僅適用于三類情況：一是業(yè)主方常年進(jìn)行工程建設(shè)項目投資，擁有穩(wěn)定的專業(yè)化的工程項目管理機(jī)構(gòu)，具有所

23、投資項目的管理經(jīng)驗與能力；二是因投資項目較小、周期很短而較難委托專業(yè)項目管理；三是因保密等特殊情況。(2) 業(yè)主方委托專業(yè)管理咨詢單位代理管理-業(yè)主方不設(shè)立專業(yè)的項目管理架構(gòu)，只派出管理代表或監(jiān)管代表做項目的決策與監(jiān)督性工作，而將狹義管理工作 的主體部分委托專業(yè)的管理咨詢單位承擔(dān)。(3) 業(yè)主方與管理咨詢單位的一體化項目管理-一體化管理可減少雙方工作交接的困難與時間，也有助于解決一些項目后期由業(yè)主方運營管理而項目管理咨詢單位對運營不夠?qū)I(yè)的問題。-但采用此種實施方式的最大問題是，兩個管理團(tuán)隊可能具有不同的企業(yè)文化、工資體系、工作系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)的融合 存在風(fēng)險，雙方各自的管理責(zé)任也很難劃分清楚。(4

24、) 由專業(yè)項目管理單位進(jìn)行管理承包-基本分工方式與上述委托代理式管理相似，但管理咨詢單位不但承擔(dān)合同范圍的管理工作，而且還對合同約定的 管理目標(biāo)進(jìn)行承包，即如不能實現(xiàn)管理目標(biāo)，該管理咨詢單位承擔(dān)以管理承包額為基數(shù)的經(jīng)濟(jì)處罰。工程建設(shè)項目的進(jìn)度管理.項目進(jìn)度計劃的類型：(1 )不同深度的計劃(總體規(guī)劃、總控制規(guī)劃、系統(tǒng)進(jìn)度計劃、單項和單位進(jìn)度計劃)（2 ）不同功能的計劃（控制性、指導(dǎo)性、實施性進(jìn)度計劃）（3）不同項目參與方各自的計劃（業(yè)、勘、設(shè)、施、設(shè)）（4 ）不同周期的計劃（年度、周、月）.進(jìn)度管理的基礎(chǔ)是進(jìn)度計劃的策劃和編制，管理的核心是使計劃安排與項目進(jìn)度的執(zhí)行系統(tǒng)有效結(jié)合。.業(yè)主方是唯一

25、介入工程建設(shè)項目全過程管理的項目參與方。.對于大型復(fù)雜建設(shè)工程項目，進(jìn)度計劃體系一般不少于三個層級：.第一級計劃一總控制計劃（前急后松，5%10%的裕量）.第二級計劃一專業(yè)工程進(jìn)度計劃（非可執(zhí)行計劃，只是指導(dǎo)三級計劃的工具和基礎(chǔ)）.第三級計劃一短周期工程綜合進(jìn)度計劃（完全的實施性或操作性計劃）項目管理的核心角色.業(yè)主及其聘用的管理咨詢單位所做的進(jìn)度管理工作處于核心地位。.進(jìn)度管理是一個動態(tài)控制和重復(fù)循環(huán)的過程進(jìn)度計劃的編制.技術(shù)手段：-橫道圖一一最常見且被最廣泛應(yīng)用-關(guān)鍵路徑法一一最常用的數(shù)學(xué)分析技術(shù)-管理軟件的使用一一注重適用性網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù).時差：指工作的機(jī)動時間，分為自由時差和總時差。自由

26、時差：在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可利用的機(jī)動時間。.總時差：在不影響計劃完工工期的前提下，本工作可以利用的機(jī)動時間。.總時差計算：-最遲開始-最早開始-最遲完成-最早完成自由時差：-今后工作的最早開始-本工作的最早完成.關(guān)鍵線路：.各條路徑中，持續(xù)時間最長的路徑。.計算工期等于計劃工期的情況下，關(guān)鍵線路總時差為零，即關(guān)鍵線路上所有工作總時差均為零。.確定方法：路徑最長法+時差最小法工程建設(shè)項目質(zhì)量管理.質(zhì)量計劃是質(zhì)量策劃的重要成果之一施工單位的質(zhì)量計劃用于施工單位向業(yè)主表明其質(zhì)量管理方針等，展現(xiàn)施工單位對質(zhì)量責(zé)任的承諾和保證。.質(zhì)量計劃編制主體是施工單位.質(zhì)量計劃編制經(jīng)完成

27、企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人審批，工程監(jiān)理或建設(shè)單位批準(zhǔn)確認(rèn)后執(zhí)行.質(zhì)量計劃內(nèi)容也可在施工組織設(shè)計中體現(xiàn)。施工階段的質(zhì)量自控主體是施工單位和供應(yīng)主體，不能因為監(jiān)控主體的存在和監(jiān)控責(zé)任的實施而減輕或免除其質(zhì)量責(zé)任。.工程質(zhì)量的監(jiān)控主體是建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位及政府。施工質(zhì)量的過程控制施工生產(chǎn)過程活動控制， 一方面包括質(zhì)量控制點的設(shè)置和管理等，另一方面針對施工活動的設(shè)計和其他施工變更等實施有效的變更控制.建設(shè)工程質(zhì)量管理條例規(guī)定最低保修期限為：1 ）基礎(chǔ)設(shè)施工程、房屋建筑的地基基礎(chǔ)工程和主體結(jié)構(gòu)工程，為設(shè)計文件規(guī)定的該工程的合理使用年限；2） 屋面防水工程、有防水要求的衛(wèi)生間、房間和外墻面的防滲漏保修期為

28、5年；3）供熱與供冷系統(tǒng)保修期為兩個采暖期和供熱期；4 ）電氣管線、給排水管道、設(shè)備安裝和裝修工程保修期為2年；.5 ）其他項目的保修期限由承發(fā)包雙方在合同中規(guī)定。 .建設(shè)工程的保修期，自竣工驗收合格之日算起。施工過程中，隱蔽工程在隱蔽前通知建設(shè)單位（或工程監(jiān)理單位）進(jìn)行驗收，并形成驗收文件；.分部分項工程完成，應(yīng)在施工單位自行驗收合格后，通知建設(shè)單位（或工程監(jiān)理單位）驗收，重要的分部分項工程應(yīng)請設(shè)計單位參加驗收；建設(shè)工程施工質(zhì)量檢查評定驗收的基本內(nèi)容：-檢驗批、分部分項工程內(nèi)容的抽樣檢查-施工質(zhì)量保證資料的檢查，包括全過程技術(shù)質(zhì)量管理資料等-工程外觀質(zhì)量的檢查和確認(rèn).工程質(zhì)量不符合要求的處理

29、勘察設(shè)計成果存在缺陷一一根據(jù)規(guī)定及時實施完善經(jīng)返工或更換設(shè)備的工程一一必須重新檢查驗收經(jīng)有資質(zhì)的單位鑒定達(dá)到設(shè)計要求一一予以驗收經(jīng)返修或加固處理可以滿足使用要求一一按規(guī)定驗收經(jīng)返修或加固處理不滿足要求一一嚴(yán)禁通過驗收工程項目施工安全管理五種常見傷害：坍塌、觸電、高空墜落、物體打擊和機(jī)械傷害。方針：安全第一，預(yù)防為主目標(biāo)：健康安全和財產(chǎn)免受損失，實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)防。工程項目施工環(huán)境管理主要體現(xiàn)：設(shè)計方案和施工環(huán)境的控制設(shè)計方案一一間接影響施工過程直接影響工程建設(shè)投資構(gòu)成圖建設(shè)投資中的工程費用、工程建設(shè)其他費用、基本預(yù)備費屬于靜態(tài)投資部分。漲價預(yù)備費和建設(shè)期利息屬于動態(tài)投資部分。工程設(shè)計與計劃階段投資管

30、理工程設(shè)計準(zhǔn)備與設(shè)計階段是整個工程造價控制的龍頭。初步設(shè)計對投資的影響約為 45% ,施工圖設(shè)計準(zhǔn)備階段對投資的影響約為40% ,期間可能插入的技術(shù)設(shè)計影響約為 40%。合同簽訂于施工階段工程造價控制的主要內(nèi)容使建筑安裝工程造價的管理。項目投標(biāo)過程的核心是通過標(biāo)底、招標(biāo)控制價、投標(biāo)報價的編制最終形成合同價格，為施工階段的造價管理奠定基礎(chǔ)。投標(biāo)報價的編制依據(jù)：企業(yè)定額；招標(biāo)文件；市場價格信息投標(biāo)報價技巧的選擇和應(yīng)用：不平衡報價法多方案報價法增加建議方案法突然降價法無利潤報價法分包商報價的選用招標(biāo)人防范不平衡報價的措施：提高招標(biāo)圖紙的設(shè)計深度和質(zhì)量提高工程量清單編制質(zhì)量限制嚴(yán)重的不平衡報價：編制合

31、理的招標(biāo)控制價，加重對不平衡報價的懲罰措施 改善評標(biāo)委員會的專家構(gòu)成.工程預(yù)付款：包工包料工程中，施工企業(yè)需要有一定量的備料周轉(zhuǎn)金，在合同中約定發(fā)包人在開工前撥付承包人一 定限額的工程預(yù)付款.原則上預(yù)付比例不低于合同金額的10%，不高于合同金額的 30%，重大項目可以逐年按照工程計劃支付。.質(zhì)量保證金：從第一個付款周期開始，在每次進(jìn)度款支付中，扣留質(zhì)量保證金，直到金額達(dá)到約定比例為止。.約定缺陷責(zé)任期滿，承包人完成缺陷責(zé)任的，承包人申請，發(fā)包人返還。.變更的估價：承包人提出，經(jīng)發(fā)包人審核同意后調(diào)整。調(diào)整原則如下：合同中已有適用的，按合同已有的價格變更合同中只有類似的，可參照類似的價格變更合同中

32、沒有適用或類似的，協(xié)商一致確定價格變更工程建設(shè)項目風(fēng)險管理.常用的風(fēng)險識別方法：PEST分析法；故障樹法；專家調(diào)查法；幕景分析法風(fēng)險估計：通過風(fēng)險分析技術(shù)，采用定性定量分析方法，估計各種風(fēng)險發(fā)生的概率和風(fēng)險嚴(yán)重程度。.常用的方法：故障樹法；蒙特卡羅法；影像圖法風(fēng)險評價：綜合考慮風(fēng)險屬性、風(fēng)險管理的目標(biāo)和風(fēng)險主體的承受能力，確定風(fēng)險處置措施對系統(tǒng)的影響程度。.常用評價方法：層次分析法；等風(fēng)險圖法；模糊數(shù)學(xué)法風(fēng)險處置：應(yīng)對風(fēng)險采取的措施。.常用的方法：風(fēng)險回避；風(fēng)險控制；風(fēng)險轉(zhuǎn)移(設(shè)定保護(hù)性合同條款 工程擔(dān)保)工程保險工程保險.工程相關(guān)保險：相關(guān)人員保險；施工機(jī)具保險；相關(guān)職業(yè)責(zé)任保險；其他險種.

33、工程保險原則：保險利益原則；損害補償原則；近因原則；最大誠信原則第三部分(1) 貨物生產(chǎn)和貿(mào)易管理(12*1+4*2=20?)(2) 服務(wù)項目管理4.1貨物生產(chǎn)過程及管理.貨物生產(chǎn)系統(tǒng)-生產(chǎn)系統(tǒng)是生產(chǎn)制造企業(yè)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，生產(chǎn)系統(tǒng)的管理具有三個職能，分別是計劃、組織和控制。知識點：研究與開發(fā)管理.研究和開發(fā)分類：一般來說可以分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和開發(fā)研究三大類。生產(chǎn)制造企業(yè)的研發(fā)主要出于開發(fā)研究的層面。.開發(fā)研究的主要特征，是以生產(chǎn)產(chǎn)品為目的，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究與市場需求和具體的產(chǎn)品聯(lián)系起來。.當(dāng)前企業(yè)的戰(zhàn)略重點已經(jīng)從原來的以制造為中心，轉(zhuǎn)移到研發(fā)和客戶服務(wù)兩個經(jīng)營重點，形成啞鈴式戰(zhàn)略

34、結(jié)構(gòu)。 知識點：生產(chǎn)過程管理廣義的生產(chǎn)過程，是指一個新產(chǎn)品從構(gòu)思開發(fā)到投產(chǎn)銷售需要經(jīng)過的全過程。.狹義的生產(chǎn)過程，是指按照產(chǎn)品的設(shè)計圖紙完成一個批次產(chǎn)品加工的單一過程。生產(chǎn)管理的目的：通過合理組織生產(chǎn)過程，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。.具體任務(wù)：采用合理的組織形式和建立完善的運行機(jī)制。知識點：庫存管理庫存管理：是對庫存物料進(jìn)行計劃和控制的過程。庫存控制的首要任務(wù)：是根據(jù)產(chǎn)品計劃來控制合理的庫存規(guī)模。庫存的信息化管理：首先對物料進(jìn)行科學(xué)分類、編碼重視倉庫和貨位的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) ：說明物料存在的位置、數(shù)量、狀態(tài)和資金占用情況.說明在制品庫存與工序之間的關(guān)系.物料追溯盡量采用條形碼或自動識別設(shè)施 注意維護(hù)數(shù)據(jù)

35、準(zhǔn)確性3.2貨物的質(zhì)量管理與監(jiān)督.知識點：售后服務(wù)的質(zhì)量保障.貨物的售后服務(wù)通常包括產(chǎn)品的安裝、維修、保養(yǎng)、保質(zhì)期內(nèi)免費服務(wù)、備配件供應(yīng)、抱怨處理和緊急要求等方面。.質(zhì)保期內(nèi)免費服務(wù)： 通常因產(chǎn)品的設(shè)計、 制造、裝配及原材料缺陷等原因引起的質(zhì)量缺陷或破壞，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供免費的維修或者更換備配件。抱怨處理.緊急需求：包括用戶的特殊需求和因意外原因遇到困難時提供的緊急支援。知識點：企業(yè)外部質(zhì)量監(jiān)督.質(zhì)量監(jiān)督的種類：國家監(jiān)督；行業(yè)監(jiān)督；社會監(jiān)督國家監(jiān)督的監(jiān)督手段：產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證制度（3C）；工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)許可制度.行業(yè)監(jiān)督：由社會中介機(jī)構(gòu)通過產(chǎn)品質(zhì)量檢驗、檢測、認(rèn)證等方式對產(chǎn)品制造企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)

36、督。.依合同約定方式的質(zhì)量監(jiān)督 ：安排監(jiān)理監(jiān)造驗收后付清款項 質(zhì)量付款保函知識點：節(jié)能環(huán)保質(zhì)量要求四類產(chǎn)品環(huán)保節(jié)能的標(biāo)志：中國環(huán)境標(biāo)志：屬于國家強(qiáng)制性標(biāo)志.以企業(yè)生命為準(zhǔn)繩的第三方評審體系節(jié)能標(biāo)識：接近于國際先進(jìn)水平能源效率標(biāo)志：屬于國家強(qiáng)制性標(biāo)志4.3國內(nèi)貿(mào)易過程的項目化管理國內(nèi)貿(mào)易的交貨時間和交貨地點是買賣合同的主要貿(mào)易條件交貨時間：按時交貨、提前交貨或延遲交貨交貨地點：工廠交付和用戶現(xiàn)場交付。工廠交付：貨物連同其損毀、滅失的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給買方用戶現(xiàn)場交付：賣方保證貨物在運輸過程中的安全和質(zhì)量。4.1服務(wù)項目與服務(wù)項目管理概述服務(wù)項目的內(nèi)涵：可交付物為無形服務(wù)是一種高知識含量的定制性服務(wù)只有具

37、備高知識含量和定制化特點，才能稱為服務(wù)項目。服務(wù)項目的特點：目標(biāo)受整體項目目標(biāo)約束服務(wù)項目目標(biāo)必須服從于整體項目的目標(biāo)高智力性服務(wù)項目采購中，采購人一般不采用最低投標(biāo)價法，而是綜合考慮服務(wù)方的資質(zhì)、經(jīng)驗、人員及知識水平等。服務(wù)項目管理基本原則覆蓋服務(wù)項目的整個生命周期 ：成果提交階段指導(dǎo)實施階段追蹤和評價階段獲取階段調(diào)研階段服務(wù)方案提出階段用系統(tǒng)的思想來管理服務(wù)項目 服務(wù)項目生命周期與項目管理 獲取階段V招標(biāo)米購方式"非招標(biāo)采購方式：.單一來源采購 .競爭性談判詳細(xì)需求調(diào)研階段"組建項目組"詳細(xì)需求調(diào)查分析“項目目標(biāo)系統(tǒng)確定.基礎(chǔ)目標(biāo).管理任務(wù).服務(wù)方案提出階段&

38、quot;服務(wù)項目范圍計劃"服務(wù)項目人力資源計劃"服務(wù)項目時間計劃"服務(wù)項目成本計劃.目標(biāo)：制定出項目的預(yù)算，為項目執(zhí)行和控制確定基準(zhǔn)。.服務(wù)項目成本計劃需要明確以下內(nèi)容："服務(wù)項目總金額：包括人員的酬金、可報銷費用和不可預(yù)見費用 "咨詢?nèi)藛T酬金的預(yù)算明細(xì)"可報銷費用的預(yù)算明細(xì) 2不可預(yù)見費用知識點：我國服務(wù)項目招標(biāo)采購評審方法.最低投標(biāo)價法.綜合評估法：現(xiàn)階段設(shè)計、勘察和監(jiān)理服務(wù)招標(biāo)采購的評審 方法大多采用綜合評估法。.法律法規(guī)允許的其他評標(biāo)辦法.評價內(nèi)容咨詢服務(wù)方法和途徑"服務(wù)方資歷和經(jīng)驗"團(tuán)隊人員 "

39、;服務(wù)報價4.4服務(wù)項目團(tuán)隊管理.人力資源規(guī)劃.團(tuán)隊組建與管理：2責(zé)任分配矩陣"項目經(jīng)理與咨詢專家管理咨詢專家在服務(wù)項目中的角色：建議者.診斷者分析者4.5工程咨詢服務(wù)項目管理.工程咨詢成果質(zhì)量評價方法要求進(jìn)行三層次評價："階段性評價"成果評價2實施結(jié)果評價.階段性評價.由工程咨詢單位在每一個工作階段完成后，進(jìn)行內(nèi)部的評價，及時發(fā)現(xiàn)問題和糾正。.成果評價是咨.咨詢成果完成后，會同委托單位共同進(jìn)行評價，是反映工程咨詢單位和相關(guān)負(fù)責(zé)人工作成果質(zhì)量的正式評價,詢單位質(zhì)量信譽的主要標(biāo)志。.實施結(jié)果評價.咨詢成果提交后一定期間內(nèi)，由工程咨詢單位進(jìn)行回訪評價。投融資服務(wù)項目管

40、理投融資服務(wù)的內(nèi)容：主要貫穿于項目生命周期中的開始階段和計劃階段。投資決策服務(wù)：主要集中在開始階段.工作內(nèi)容包括：V投資機(jī)會研究"項目建議書"項目可行性研究"項目評估及決策知識點：投融資服務(wù)項目質(zhì)量管理.包括兩個方面：結(jié)果質(zhì)量 +過程質(zhì)量投融資服務(wù)項目的質(zhì)量實現(xiàn)，主要是通過過程質(zhì)量的控制。.結(jié)果質(zhì)量：用定性的評價標(biāo)準(zhǔn).過程質(zhì)量：需要強(qiáng)化V進(jìn)行詳細(xì)的需求分析V做好質(zhì)量計劃V建立良好的質(zhì)量保證措施4.7物流服務(wù)項目管理.無考點科技研發(fā)與咨詢服務(wù)項目管理.其核心是當(dāng)事人就新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝和新材料及其系統(tǒng)的研究開發(fā)，分為委托開發(fā)項目和合作開發(fā)項目。 .技術(shù)合同無效及

41、解除的特殊情形：V非法壟斷技術(shù)V妨礙技術(shù)進(jìn)步V侵害他人技術(shù)成果第五部分招標(biāo)采購的項目化管理5.1招標(biāo)采購項目管理概述.質(zhì)量管理的特點：V質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以預(yù)先確定V服務(wù)的提供與使用具有同步性V招標(biāo)內(nèi)容的多樣性.招標(biāo)服務(wù)的度量尺度：V功能性V經(jīng)濟(jì)性V時間性.進(jìn)度管理的特點：V必須服從于整體項目進(jìn)度要求V合理性和緊湊性.成本管理的特點：V人力資源及其相關(guān)費用占據(jù)很大比例"合理組建團(tuán)隊并確定適當(dāng)?shù)慕M織模式是關(guān)鍵.組織管理的特點：V單一項目需要人力資源量少"適宜食用項目群式管理"項目集成，協(xié)調(diào)溝通知識點：招標(biāo)采購項目管理任務(wù)序號任務(wù)主要工作內(nèi)容1綜合管理：編制招標(biāo)采購計劃，確定

42、目標(biāo)任務(wù)，確定招標(biāo)采購的管理流程計劃和制定控制措施，協(xié)調(diào)各種資源并實施2范圍管理：界定招標(biāo)范圍和招標(biāo)服務(wù)工作范圍，合理劃分標(biāo)段與合同包33時間管理：確定招標(biāo)工作各環(huán)節(jié)的順序，測算所持續(xù)的時間，編制進(jìn)度計劃，按進(jìn)度計劃進(jìn)行控制4成本管理：制定人力資源使用計劃，作出各種成本估算，編制成本預(yù)算，進(jìn)行成本控制5質(zhì)量管理：分析招標(biāo)采購項目的特點，確定質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證體系、技術(shù)文件，驗收程序、標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行過程控 制。6人力資源管理：確定項目組織機(jī)構(gòu)的形式，選派與項目相適應(yīng)的人員，組建團(tuán)隊，分配任務(wù)。7溝通管理：制定與政府監(jiān)管部門、委托人等相關(guān)人員的溝通計劃，利用或建立信息體系。編制溝通管理的措施，執(zhí)行情況

43、報告；制定團(tuán)隊成員之間交流與溝通計劃并實施8風(fēng)險管理：識別招標(biāo)采購項目的風(fēng)險，制定風(fēng)險應(yīng)對的措施9采購管理：收集并分析市場信息， 分析是否需要招標(biāo)項目組織機(jī)構(gòu)以外的資源（價格信息、咨詢專家、合作企業(yè)），制定計劃并實施。知識點：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS ）反應(yīng)招標(biāo)該夠過程所包含工作的相依分解示意圖包含了招標(biāo)采購過程的所有工作及活動結(jié)構(gòu)層次越下層，定義越詳細(xì)知識點：里程碑計劃是以項目中某些重要事件的完成或開始時點為基準(zhǔn)所編制的計劃.是進(jìn)度計劃的表達(dá)方式之一實質(zhì)是一種進(jìn)度目標(biāo)計劃.通?？捎袡M道圖或網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達(dá)知識點：橫道圖表示進(jìn)度或活動起始時間和活動過程優(yōu)點：直觀、簡單、易于制作、便于理解不足：不能系統(tǒng)表達(dá)邏輯關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，難以進(jìn)行計劃的優(yōu)化適用于：小型項目種類："帶有時差網(wǎng)絡(luò)圖"帶有邏輯關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖知識點：排列圖法是一種通過排序，尋找影響質(zhì)量的主要因素的方法。按照累計頻率分三部分：0-80%, A類一一主要因素80%-90% B類次要因素90%-100% C類一般因素知識點：費用估計法.常用于成本控制.包括：類比估計法、自上而下估計法、自下而上估計法.擬采購項目詳細(xì)資料缺乏時，可有效使用.花費較小，準(zhǔn)確性較低.有效性取決于選取的類似項目是否與擬采購項目實質(zhì)上的相似度。 5.2招標(biāo)采購項目管理方案.