企業(yè)競爭的成本管理

1、競爭戰(zhàn)略中的組織間成本治理隨著企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益加劇， 專門多企業(yè)都把成本削減作 為增加企業(yè)經(jīng)濟效益的有效手段。 就目前企業(yè)的實踐來看，許多 企業(yè)選擇了壓低上游供應(yīng)商的采購價格，選擇低成本的供應(yīng)商，認為原材料成本的降低能夠達到專門大的成本削減，這種觀點在企業(yè)實踐中廣為應(yīng)用。然而這種原材料成本的降低大都同時只能 通過和供應(yīng)商談判，利用規(guī)模采購方可實現(xiàn)，同時成本降低空間 有限，而實際上，企業(yè)還能夠通過和供應(yīng)商合作，通過改變產(chǎn)品 設(shè)計或在產(chǎn)品的功能、價格和質(zhì)雖之間選擇一個有效的均衡點來 達到降低成本的優(yōu)勢，這確實是組織間的成本治理 邁克爾 . 波特認為企業(yè)能夠采取的戰(zhàn)略能夠有三種：低成本 戰(zhàn)略、

2、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，且企業(yè)選取的戰(zhàn)略不同，其 成本治理的側(cè)重點也便有所不同。 20 世紀 90 年代，我國企業(yè)中 邯鋼可稱為是執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的典范，其提出的“模擬市場核 算，實行成本否決”曾經(jīng)對我國專門多企業(yè)產(chǎn)生了特不深遠的阻 礙。然而隨著經(jīng)濟的進展，人們對企業(yè)、組織等經(jīng)濟效率問題研 究的日趨深入， 當我們再次提到企業(yè)戰(zhàn)略的時候， 考慮的角度應(yīng) 該是不僅局限于邁克爾 ?波特所提到的三種戰(zhàn)略，因其只是側(cè)重 于單個企業(yè)所實施的戰(zhàn)略， 而沒有考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系 問題， 而在日益重視供應(yīng)鏈和價值鏈的今天， 企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)該 突破單個企業(yè)的界限， 而實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的整合， 追求企 業(yè)

3、聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化， 我們將這種追求企業(yè)之間聯(lián)合經(jīng)濟效益 最大化的企業(yè)戰(zhàn)略稱為競合戰(zhàn)略。 組織間成本治理確實是伴隨著 競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)而產(chǎn)生和進展的。 在實施競合戰(zhàn)略過程中， 組織 間通過相互間的共同努力來減少信息不對稱和契約不完備所引發(fā)的成本， 以達到降低成本的目的。 因而競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)和推廣 必定使得企業(yè)更加關(guān)注和推行組織間的成本治理。那么， 在競合戰(zhàn)略下， 企業(yè)如何實行成本治理來達到戰(zhàn)略目 標呢？能夠?qū)ｉT明確的講， 競合戰(zhàn)略既然差不多跨越了組織， 達 到了組織間的聯(lián)合，那么，與之配合的企業(yè)成本治理技術(shù)，也應(yīng) 該突破組織界限，通過合作達到企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合成本削 減。以豐田公司的目標成本治

4、理為特色的日本差不多有眾多企業(yè) 進行組織間成本治理， 同時取得專門大經(jīng)濟效益的成功案例， 治 理會計學(xué)家?guī)扃昃驮鴮θ毡酒髽I(yè)的這種實踐做過調(diào)查研究， 同時 將這種跨越企業(yè)邊界的成本治理技術(shù)稱為組織間成本治理。我國企業(yè)現(xiàn)在差不多開始意識到供應(yīng)鏈的重要性， 同時想借 助企業(yè)間的聯(lián)合達到成本削減的目的， 而非單純是從壓低供應(yīng)商 的價格來降低成本。那么，企業(yè)在實踐中，究竟能夠采納哪幾種 組織間成本治理技術(shù)呢？這些技術(shù)給企業(yè)帶來的成本削減是否 相同？我們借助庫珀的案例研究來講明組織間成本治理的具體操作模式，庫珀在對日本企業(yè)進行調(diào)查研究中發(fā)覺，依照關(guān)聯(lián)企 業(yè)產(chǎn)品設(shè)計變化程度的大小不同， 企業(yè)在實踐中能夠采納以下三 種組織間成本治理模式：第一種模式是對產(chǎn)品的功能、 價格和質(zhì)量做出權(quán)衡，選擇性 價質(zhì)的最優(yōu)契合點，即是盡量以較低的成本來達到產(chǎn)品所必需的 功能和質(zhì)量。這種技術(shù)的核心和關(guān)鍵確實是進行價值工程分析， 即供應(yīng)商和賣方之間進行協(xié)商，雙方對產(chǎn)品必需的性能和質(zhì)量、 雙方能夠同意的價格進行商討， 做出權(quán)衡，力圖以較低的成本來 達到合理的功能和質(zhì)量。舉例來講，當供應(yīng)商確定一個項目的制 造成本將要超過目標成本時， 為了達到目標成本，就必須放寬對 項目的功能和質(zhì)量要求。一旦確認了有放寬產(chǎn)品功能和質(zhì)量的必 要性，供應(yīng)商就會和賣方召開會議， 或者是雙方的設(shè)計團隊共同