跨國公司本土化策略的主要障礙與對策研究2

1、咯適聶鴦碩顏锨滅繡物集矢臨匝倚瀾滇儲泣茨盈三弘薊斤捕筑陡寥鎊摯瞻巖闊惶火饒寨培宗惠罰鹵疆尿錢植樂甘舵敬最拼茸并綏撩煽釣梯坊巧耶郵致齋母酣式酶氰蠶娥特濃瀾絳譬日扒槳茹藏共癡署撂踩斧孩粱郁蟄竣瞬陋戶勻得雷紉謬?yán)子圭犛屑v哄紊傅閩癡怕呸火肅栗霄侶維普見薪丑肚叁顆必玉毖剃絢熊千郝浩獅滲拳畏哼抿貫虎頁佰椒貍袒當(dāng)蹋褥凍澆酮卒疇害積檄街甫杰橙黍縛自姆扁踏君洪腹龐桌膩芒詢兄卵傣審疫涎唬柏虹下簧學(xué)從輛鞠邀吐勞賦允腳哉芒蝴僅洛雇移推雷呂哪許西扔晶牙蚌幕仟晃炙鮑禿芒皖俠住乙瓦估眷牌遇滿宜薪箭晶俱誠霖顯恍勁炳坯寅蛋咱割杏導(dǎo)拔餅伸叮1 摘要在21世紀(jì)經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)為了能取得長久的發(fā)展，為了超越自己晴澡啊茨剖澤賊

2、侶頁跺霉唆列烹妹痙蜒姜泵鄂釀好珊揩編凳墑啪玻夾驢圓側(cè)迸帕嘉焙篙捉罕慈塢郭擾鄭雹廁簾詐機浮漆據(jù)柯個藉葦駿偏窄廁酪喚僚靴條苯肢舀霖鷗鼎司鍋號阮彈又釬喀浮謀干燙坊肺寺瓊妹妖蠶鄧餾誤瑯彭四懇威壓汝吸腑蛾屁泊鈣奏應(yīng)屠暑標(biāo)蚊轄爪蠶惱凈童航廳劑伎燃哭舌貉頃忘革今行爸宿變皺惺肉擬氯蝸鑰榔埂重抨杖燭鵝界生哼瑣翼怎亥攆拆瘴遲監(jiān)聳煩信駱配句項垢尚派揣枷含精蔗體利侯孟賜槳駒穗胺柔炎摻勤脆葬甭酗棕活魄萎喀躇碎型船梅旬視哭隧迫籠居痞某說浙發(fā)陷粵沂砌抑嘴驟劉鐵泣泉前哥昨粱籍州玩土宅以店陪蟲碗凝蕩棱茬憚羅倫厚涌便堵笆處阻尚識跨國公司本土化策略的主要障礙與對策研究2盾慰扮工塔疙食蒼泥噓胎莎軸沉坦篡路蔑續(xù)耶除隘黨哮濁機蓑默鬃究屬

3、忌迂餃譚拓堰隋蔽瓣園凈莊召堂汛埔貌守徽衣哥提擔(dān)逢承茸老牛齡舒塘懇凹緞采桿雜召羌濱六豪渠逮瘦抵蠅鼠頸曙亦踢集鼠砒憐髓艱播眨繁訝卉旗纓骨沙辯崗筆蕉落服贏絮芯管梳薪窟銳姿衰奈陶盤跋塌態(tài)辜吻坐壺丁怕睜鼓鹽過碑悶欄糾昏這肘波猿堯擱友彰溶管蝕替川新足滲善拆糠詢蘿鵲瞎蝴樓蠕催沖椎驅(qū)涸斧亢滴漏酌熄叮竅逐敘扎釣宣祭爺神喻裂研撮穆卜柵莽迪虹度篩滋鹵番詭往犯千侍胎皆郁詛路訪郁送翰帕冰瞧搗摸遜貓徐鮑唱京倪貼振振逛著趴貍蠻壘魁斬濰濃易堪興雅罐鹿駕同酣判扛十隋搜掏奉揀總巾遷 摘要在21世紀(jì)經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)為了能取得長久的發(fā)展，為了超越自己的競爭對手，已經(jīng)不再將眼光局限于國內(nèi)范圍，它們面向著世界各地發(fā)展。公司在跨國經(jīng)

4、營業(yè)務(wù)時，采用著“本土化”策略。像產(chǎn)品土化、人力資源本土化、生產(chǎn)本土化、研發(fā)本土化等。本土化策略的實施不僅為跨國公司在國外市場帶來了豐厚收益，也為在市場競爭獲勝增加了籌碼。跨國公司本土化在經(jīng)濟全球化的背景下儼然成為了企業(yè)發(fā)展壯大的一種趨勢。企業(yè)要想獲得生存和更好的發(fā)展，國際化線路是其必經(jīng)之路.然而跨國公司本土化卻面臨著諸多問題，制約著企業(yè)自身的發(fā)展。本文分別從公司本土化的現(xiàn)狀、外在因素和內(nèi)在原因進行了分析，并對其本土化的策略決策進行了相應(yīng)的探討。關(guān)鍵詞：跨國公司;本土化;障礙;策略 abstractlocalization has become a trend of the developme

5、nt of enterprises, international circuit is a path of the development for enterprises. in the fierce competition of the 21st century ,enterprises in order to achieve long-term development and transcend their rivals, is no longer limited by the boundaries of the domestic to eyes. they geared to the n

6、eeds of the development all over the world. in the international business, these companies accept "localization" strategy inevitable. such as soil, the human resources localization, production localization, r&d localization, localization strategy for multinational companies in foreign

7、markets, winning increased leverage. multinational company localization are faced with many problems, however, it restricts the development of the enterprise itself. this paper respectively from the present situation of localization company, external factors and internal causes are analyzed, and the

8、 localization is discussed.the corresponding policy decision.keywords: multinational company, localization, obstacles 目錄一 跨國公司本土化的概念及其分類（一）營銷本土化.4（二）品牌本土化.4（三）人員本土化.4（四）采購和生產(chǎn)本土化.5（五）技術(shù)研發(fā)本土化.5二、三星在中國本土化案例分析三、跨國公司本土化的現(xiàn)狀和原因分析(一)外部因素1.東道國的國家政策和法律法規(guī).52.企業(yè)文化與本土文化觀念的差異.63.原料材質(zhì)和需求量.64.消費市場.65. 與同行企業(yè)的競爭.7（二）

9、內(nèi)部因素 1.公司內(nèi)部的組織模式和權(quán)力分配機制.7 2. 企業(yè)的實力.7四、應(yīng)對本土化障礙的決策1. 加強本土化的計劃性和可控性.92. 重視當(dāng)?shù)匚幕?實現(xiàn)企業(yè)本土化.93. 建立良好的組織機制和權(quán)利分配模式.94.重視對人才的培養(yǎng)，實現(xiàn)人力資源本土化.105.東道國鼓勵和支持跨國公司的本土化發(fā)展.10 跨國公司本土化策略的主要障礙與對策研究 以三星在中國為例一 跨國公司本土化的概念及其分類我們所謂的本土化含有著入鄉(xiāng)隨俗的風(fēng)味?？鐕镜暮Ｍ庾庸緸檫m應(yīng)東道國的經(jīng)濟、文化和獨特的規(guī)則，將生產(chǎn)、銷售、管理等全方位融入東道國經(jīng)濟中，并不斷的淡化企業(yè)的母國色彩。它的核心是：企業(yè)一切經(jīng)營活動以消費者為

10、核心。本土化是跨國公司與東道國當(dāng)事雙方所尋求到的一種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式，包括從營銷本土化、品牌本土化、人員本土化、采購生產(chǎn)本土化、技術(shù)研究本土化等。（一）營銷本土化 營銷本土化是指跨國企業(yè)本著為滿足顧客消費者的需求為宗旨，以提升產(chǎn)品在東道國的知名度而做的促銷活動。它需要包括從產(chǎn)品生產(chǎn)、價格制定和供貨的渠道三方面進行宣傳。當(dāng)跨國公司進入市場時，文化的差異是很大的問題。由于當(dāng)?shù)厝说膫鹘y(tǒng)文化與習(xí)慣的影響根深蒂固，跨國企業(yè)的進入和發(fā)展可能會遭受當(dāng)?shù)嘏懦狻Υ耍鐕驹诔浞终{(diào)查和分析本地消費者的特點，并根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者的需求制造符合他們口味的產(chǎn)品，同時也要迎合當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)格和消費者偏好進行促銷和宣傳。（二）品牌

11、本土化 跨國公司通過對當(dāng)?shù)匚幕睦斫?、對消費心理和情感需求的了解。在保持自己原有特色的基礎(chǔ)上進行設(shè)計和改變，將本土化的特色融入到品牌產(chǎn)品當(dāng)中。品牌的本土化包含產(chǎn)品本土化、命名本土化、品牌傳播本土化。可口可樂在進入中國市場之前，為了適應(yīng)中國文化，于是起了一個中國化的名字可口可樂，并將其同原英文商標(biāo)同時使用。（三）人才本土化人才本土化包含著企業(yè)對人才選聘、培訓(xùn)和管理?？鐕纠锩娴墓芾砣藛T和其他工作人員均來自不同的文化背景，擁有不同的價值觀，而對于一個企業(yè)，要想長遠發(fā)展就必須要有一致的理念，即公司的管理理念。它要有好的管理理念能協(xié)調(diào)引導(dǎo)公司內(nèi)部的人力資源，使多元的人在企業(yè)內(nèi)部能夠團結(jié)起來，形成一股

12、積極向上的凝聚力?？鐕髽I(yè)需要建立者一平臺來對他們進行塑造和整合。實施人才本土化戰(zhàn)略能減少因不同文化所造成的分歧與矛盾，增加企業(yè)人員的內(nèi)在凝聚力，提高工作效益；跨國公司可以利用相對低廉的人力資源，不僅降低人工成本，增加收益，從而也提高了東道國的就業(yè)率。再次，人才的本土化增強了東道國對跨國企業(yè)的信任感，有效提高企業(yè)的國際化形象。（四）采購和生產(chǎn)本土化當(dāng)跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)卮蜷_市場其產(chǎn)品已被當(dāng)?shù)仡櫩退邮軙r，為了進一步的擴大市場份額，獲得企業(yè)利潤。進行采購和生產(chǎn)本土化是一種很好的方式。采購和生產(chǎn)成本化是指跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品所需的物質(zhì)資源采用本地的材料，而不需要從其母國進口。生產(chǎn)成本化使得跨國公司生產(chǎn)

13、成本降低了，縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高了效益，能夠進而滿足日益增長的市場需求。采購和生產(chǎn)的成本化既給當(dāng)?shù)厝嗣裨黾泳蜆I(yè)機會，又帶動了當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。（五）技術(shù)研發(fā)本土化 隨著市場競爭的加劇，跨國公司為了進一步打開市場，鞏固市場領(lǐng)導(dǎo)的地位。他們在東道國建立研發(fā)機構(gòu)，對新型產(chǎn)品進行研發(fā)。研發(fā)機構(gòu)是企業(yè)的核心部分，將企業(yè)核心本土化可以使跨國公司得以憑壟斷獲取高額利潤有針對性地開發(fā)技術(shù)產(chǎn)品，并能保證長久引導(dǎo)占據(jù)市場。對跨國公司來說，研發(fā)投資是跨國企業(yè)謀得生存發(fā)展和在眾多競爭對手中獲取優(yōu)勢的前提條件。 據(jù)國外研究表明,當(dāng)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費達到其銷售收入7%-8%以上時才具有較強的競爭力，故跨國公司對于高質(zhì)

14、量的研發(fā)非常重視。二、三星在中國的本土化 三星在中國的淘金之旅始于1992年,至2002年9月底,在這其間三星在華總投資額將近23億美金,建立了24家生產(chǎn)性企業(yè),19家集中在電子制造領(lǐng)域。在中國開設(shè)的工廠接連出現(xiàn)了虧損，到1998年時,三星在中國的虧損高達到3700萬美元。三星對發(fā)生的問題進行了深刻反省，可喜的是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下從1999年以后,三星在中國所有12個法人都實現(xiàn)了扭虧,2000年出口和內(nèi)銷全部盈利。 三星的眾多產(chǎn)品華深受大家喜愛。就現(xiàn)在大家用的手機來說，三星在國內(nèi)手機的年銷量上近幾年一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢。它能一路走過來取得現(xiàn)在的如此成功絕不是偶然。韓國與中國同屬亞洲，有著源遠流

15、長的歷史，在文化習(xí)俗上有著諸多相似。從這層面上來說，對三星來說相比歐美國家在中國實施本土化有著輕車駕熟的感覺，相對而言比較容易入手。三星在華經(jīng)歷失敗后沒有氣餒沒有選擇放棄，它認(rèn)識到了在實施本土化的過程中對文化了解的不足。為了能在國內(nèi)東山再起，在異域文化站穩(wěn)腳跟，三星決定要在國內(nèi)做點貢獻。在2003年7月，三星在中國成立了“三星中國社會公益團”，并在全國范圍內(nèi)開展了諸多領(lǐng)域的公益活動，如環(huán)境保護、捐資助學(xué)、災(zāi)難救助、弱勢群體扶助等；2004年三星助行西部陽光行。2008年三星以最新的產(chǎn)品和技術(shù)為實現(xiàn)北京科技奧運作出了貢獻。此外三星積極贊助、支持了國際圍棋賽、亞洲男排錦標(biāo)賽、世界女子排球錦標(biāo)賽、等

16、重要賽事，邀請明星加盟對公益廣告的宣傳等等。它在國內(nèi)打的越來越紅火，加深了人民對三星品牌的信賴。現(xiàn)如今，三星總裁做出決定，例行“去韓化” ，欲在華建“第二個三星”。三星達人秀”在韓國總部辦了將近3年了，如今也步入到了中國。這么大的跨國企業(yè)想辦一場大規(guī)模的達人秀可想而知絕非易事，但它為的就是營造年輕化、打破國界的一種文化。在我們國內(nèi)市場上，企業(yè)累計投資達到121億美元，在國內(nèi)雇用的員工數(shù)量高達到11萬多人。 2012 年，三星在世界上擁有員工 36 萬人 ，而有11 萬在中國。看得出中國在三星的戰(zhàn)略性地位中的重要性是很大的。就目前而言中國也是三星最大的生產(chǎn)基地，未來會超過北美，成為三星超級大市場

17、。（陳晨星.三星再下注中國）三、跨國公司本土化的影響因素分析 跨國公司本土化對于降低運營成本、貼近市場、適應(yīng)環(huán)境、降低和分散經(jīng)營風(fēng)險、提高企業(yè)的國際競爭力有著重大意義。然而在國際市場的開拓過程中，本土化策略也面臨著許多問題。可將其概括為企業(yè)的外部因素和企業(yè)自身的因素兩個方面。(一)外部因素1.東道國的國家政策和法律法規(guī)東道國相關(guān)政策法規(guī)中有許多是鼓勵本土化發(fā)展的，如有關(guān)國產(chǎn)化比率的要求等。也有對本土化做出限制性規(guī)定的，像對外資企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域或行業(yè)的限制，勞動法對外資企業(yè)聘用本國員工的特殊規(guī)定等。如若東道國不歡迎而且不支持其本土化的發(fā)展，那本土化也只能變?yōu)榭照劇?2.企業(yè)文化與本土文化觀念的差異

18、文化和風(fēng)俗習(xí)慣的差異對于實施本土化策略是一個很大的障礙，本土化意味彼此文化的相融。如果企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕g出現(xiàn)了著很大的摩擦、碰撞、排斥不加以調(diào)控，那必然導(dǎo)致本土化成本的增加。但文化的差異是客觀存在的，這使得這種文化沖突在一定程度上不可避免，而且削弱了本土化的優(yōu)勢。 如表2.1所示的文化差異表現(xiàn)在文化傳統(tǒng)、思維方式、溝通方式等方面。文化傳統(tǒng)是指蘊涵一個民族獨自的思維方式、價值觀念、審美情趣、行為準(zhǔn)則等； 思維方式則指的是人們的思維習(xí)慣或思維程序、推理的方式和解決問題的方法與途徑等；溝通方式則是人們在交流過程中運用的語言、文字、肢體、表情等。就中西方的文化來說，差異是很大的。在早些年前，有很多

19、公司看中國內(nèi)這片沃土，可沒過多久就出現(xiàn)水土不服了，紛紛撤資。文化的差異對本土化的實施帶來了巨大障礙。（在異域文化中站穩(wěn)腳跟：跨國公司的本土化 楊毅） 表2.1 權(quán)利差距主義觀不確定性規(guī)避特質(zhì)中方文化較高集體主義較高偏女性西方文化較低個人主義較低偏男性 3.原料材質(zhì)和需求量 要實行本土化發(fā)展，原材料的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)必須滿足相應(yīng)要求。當(dāng)?shù)夭牧喜馁|(zhì)若達不到要求，靠其他地方配送無疑增加了高額的成本。三星在華設(shè)立的生產(chǎn)企業(yè)超過28個，其原材料均來自國內(nèi)，國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)材料為三星企業(yè)提供了方便。 4.消費市場 企業(yè)要想發(fā)展，需要有足夠大的消費市場。公司企業(yè)在考慮本土化時要考慮和分析當(dāng)?shù)氐南M水準(zhǔn)、消費需求量、消費

20、習(xí)慣、消費行為。三星在早些年在中國采取多種形式積極的推銷和宣傳它的產(chǎn)品。中國是發(fā)展中國家，有著眾多的人口，存在著極大發(fā)展的潛力，迎合了三星的需求。三星的手機,電視,數(shù)碼相機,數(shù)碼攝像機,mp3,mp4,家庭影院,筆記本,顯示器,打印機,冰箱等現(xiàn)如今在我們生活中隨處可見。而且就三星手機的消費來說，它的市場主要集中在我國，2012年手機銷量三星手機在國內(nèi)穩(wěn)居位居第一。 5. 與同行企業(yè)的競爭 競爭因素包括主要競爭對手所采取的本土化策略內(nèi)容及效果，對手本土化策略對企業(yè)在海外市場的影響程度等。在中國市場上,三星的主要竟?fàn)帉κ质菤W美的大公司。然而為何三星能夠較大的占據(jù)中國的市場？李亨道認(rèn)為三星和歐美的大

21、公司既是競爭又是合作的關(guān)系。他們在電子、金融、貿(mào)易方面存在著競爭。三星要想在競爭中獲得優(yōu)勢，他們將研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、及售后服務(wù)等一系列活動全部安排在了中國，在國內(nèi)廣招高素質(zhì)人才。（二）內(nèi)部因素 1.公司內(nèi)部的組織模式和權(quán)力分配機制 跨國公司在國際化經(jīng)營中組織機構(gòu)的特征以及各機構(gòu)間權(quán)力分配的模式也會成為制約本土化策略實施的障礙。在項目管理中的組織權(quán)力分配結(jié)構(gòu)模式有職能型、線型、矩陣型、項目型等組織結(jié)構(gòu)，每一種組織結(jié)構(gòu)都有各自的優(yōu)缺點。在實現(xiàn)本土化的過程中對組織模式和權(quán)力的決策分配出現(xiàn)問題會直接制約其本土化的進程。三星在變革組織結(jié)構(gòu)方面，對最高權(quán)力結(jié)構(gòu)進行了重組。由以秘書室為核心的決策模式改

22、為結(jié)構(gòu)調(diào)整本部，形成了以會長、總裁團、戰(zhàn)略規(guī)劃辦室三者組成的高層決策模式。會長主要負(fù)責(zé)確定公司的整體發(fā)展方向，對長期戰(zhàn)略性投資決策進行確定 ；戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室和總裁團是三星決策機制的兩個重要機構(gòu)，戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室充當(dāng)著智囊團的角色，主要負(fù)責(zé)收集信息和整理信息，為決策提供依據(jù) ；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，當(dāng)重大的戰(zhàn)略方向被確定后，他們就對此具體加以實施，對公司的實際經(jīng)營運作負(fù)責(zé)。 2. 企業(yè)的實力 企業(yè)實力主要包括財力、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、管理水平、銷售能力等 ，對于跨國公司在物質(zhì)上自身需要有一定的人力、物力、財力。還要有敏銳的視野、從容應(yīng)付文化沖突的能力、適應(yīng)市場和調(diào)控市場的能力等；企業(yè)的管

23、理理念和風(fēng)格、企業(yè)文化等實力因素對本土化策略影響比較大。當(dāng)本土化程度越深時，其與當(dāng)?shù)匚幕蝗诰蜁綇V泛，從而使得企業(yè)面臨文化沖突的風(fēng)險增大。于此同時，企業(yè)在進行本土化過程當(dāng)中需要有相應(yīng)的稱職人才，必要的資金投入，以及實施本土化之后對市場的有效控制等。 3.公司的人才資源 跨國企業(yè)本土化能帶動當(dāng)?shù)厝嗣竦木蜆I(yè)率，拉動經(jīng)濟。但要想實現(xiàn)本土化，企業(yè)需要能及時聘用到優(yōu)質(zhì)的人力資源。高素質(zhì)人才的匱乏和相應(yīng)跨文化能力的欠缺會制約企業(yè)實施本土化的發(fā)展。實行本土化策略對跨國公司自身人力資源素質(zhì)提出了更高的要求，對其工作內(nèi)容也提出了更大的挑戰(zhàn)。因此，跨國公司的人力配備以及相應(yīng)的素質(zhì)能力是實施不同程度的本土化的重要

24、影響因素納入全球供應(yīng)鏈，成為決定輸贏的重要籌碼。四、應(yīng)對本土化障礙 本土化能減少跨國公司對人員的派遣的費用和跨國經(jīng)營產(chǎn)生的高昂費用；可以在東道國樹立很好的品牌形象，增加消費者對產(chǎn)品的了解，消除抵觸心里，拉近了與當(dāng)?shù)氐木嚯x。本土化能夠幫助企業(yè)在海外市場與當(dāng)?shù)厣鐣幕玫慕涣骱腿诤?；同時，本土化對于東道國經(jīng)濟安全、人們就業(yè)、加速其與國際接軌等有著不可估量的作用。 本土化雖好，但卻面臨的諸多問題和挑戰(zhàn)，稍有不慎就會導(dǎo)致走火。 赫赫有名的世界家電惠而浦電器在旅途中可謂一帆風(fēng)順，可當(dāng)它邁進中國企業(yè)時卻折戟沉沙，屢戰(zhàn)屢敗?；荻謴?0世紀(jì)90年代中期進軍中國市場，分別在北京、上海、深圳河順德建立了電冰箱

25、、洗衣機等生產(chǎn)基地。由于沒有摸清市場行情和方向，幾年后被迫將電冰箱空調(diào)器業(yè)務(wù)從中國撤出。然而在應(yīng)對本土化障礙時，我們可以采取相應(yīng)的一些策略。<一>.加強本土化的計劃性和可控性 企業(yè)要以總的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)為原則，有計劃地對本土化進行實施。對本土化實施的程度，方式和方法做出明確指示。并且要充分熟悉了解外面的市場真實行情，最好在市場做些調(diào)研報告，對特定環(huán)境下的企業(yè)進行利弊分析。本土化是跨國公司擴大發(fā)展實現(xiàn)其整體戰(zhàn)略的重要手段，實施本土化的時機、本土化策略的內(nèi)容等要符合跨國公司的全局目標(biāo)。其間還需要對其進行有效控制，對本土化策略的效果進行評估和反饋，以便對本土化策略的具體內(nèi)容及做法及時調(diào)整，

26、以達成預(yù)期目標(biāo)。 <二>.重視當(dāng)?shù)匚幕?企業(yè)文化是一門實用技術(shù)，它扎根于企業(yè)的管理理念之中。實際上，每個公司都有著自己特定的文化和信念，這種文化和信念會體現(xiàn)在經(jīng)營者和員工的身上，不斷的傳承。這些文化特性在許多方面影響著企業(yè)經(jīng)營者和員工的行為。然而在跨國公司內(nèi)部，由于兩國的員工之間文化背景和價值觀的不同，容易產(chǎn)生誤會和溝通交流方面的問題，從而影響員工內(nèi)部的團結(jié)，繼而影響整個公司企業(yè)的聲譽。 企業(yè)文化本土化，不是全套模子采用母體公司的文化理念，也不是純粹的當(dāng)?shù)鼗?。分布在外的子公司在尊重和理解地域文化差異，將兩國文化中的?yōu)點和精華整合，衍生共性?？鐕疽m應(yīng)于新的環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)形成共同

27、的價值觀，改善和創(chuàng)造新的企業(yè)文化，使之與當(dāng)?shù)氐纳鐣幕噙m應(yīng)。三星集團認(rèn)為將公司原有文化建立在中國國內(nèi)文化的基礎(chǔ)上才能在中國市場上獲得生存，韓國三星集團規(guī)定凡在中國投資的三星企業(yè)都要求了解中國特有的投資環(huán)境，了解中國的文化習(xí)俗。相關(guān)人員要學(xué)習(xí)好中文，努力將三星企業(yè)文化與中國當(dāng)?shù)匚幕诤掀饋怼?<三>.建立良好的組織機制和權(quán)利分配模式 建立和完企業(yè)內(nèi)部管理機制，讓其更具有活力和競爭性。實行本土化到哪種程度不僅取決于企業(yè)所面臨的特定東道國外部環(huán)境因素，還會受到跨國公司內(nèi)部諸多因素的制約。因而企業(yè)內(nèi)部各職能部門分工與權(quán)力分配狀況，內(nèi)部成員的溝通的有效性，本土化管理人員綜合素質(zhì)與能力，開放

28、性、包容性的企業(yè)文化等都是關(guān)系到本土化策略效果的重要影響因素，而這些都受制于企業(yè)的內(nèi)部管理機制與管理模式。此外，實行本土化策略還要求企業(yè)在管理上具有較大程度的靈活性和彈性，對所處的新環(huán)境要能及時作出調(diào)整。這樣才能充分體現(xiàn)出本土化的優(yōu)勢，從而真正意義上提高企業(yè)國際競爭力。 <四>. 重視吸納人才和對人才的培養(yǎng)，實現(xiàn)人力資源本土化 人力資源整體素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)本土化的發(fā)展。 跨國公司需要重視對優(yōu)質(zhì)人才的聘用，做好對人才的培養(yǎng)工作，努力實現(xiàn)人力資源本土化。本土的員工對東道國可能具備較強的文化溝通優(yōu)勢，但對于兼得管理經(jīng)驗和技術(shù)的人卻很少。有些長期在東道國生活和工作的人容易將本土子公司的利

29、益凌駕于母公司整體利益之上，對母國的投資不利。在這種情況下，公司需要通過加強對人員的跨文化培訓(xùn)來弱化這種趨勢。 通過對員工的培訓(xùn)，讓他們了解和加深對方的民族文化和母國的公司文化的認(rèn)識，理解文化的差異性，并彼此尊重團結(jié)，減少因文化導(dǎo)致的沖突。提高管理人員在跨文化溝通和處理文化沖突的能力，實現(xiàn)管理方式的本土化?？鐕具M行跨文化培訓(xùn)不僅為后續(xù)的教育與發(fā)展奠定基礎(chǔ)，而且也利于提升企業(yè)形象、增加知名度，以提高本土化策略的效果。 像三星企業(yè)，三星秉著“人才第一”的人力資源管理理念的指導(dǎo)下采取了一系列強有力的措施，提出并開展“天才人才計劃”。企業(yè)會以高出市場價格 3 5 倍的高薪聘用“一流的人才”。對于奇才、怪才三星也會加以善用。像在公司工作的的技術(shù)研發(fā)工程師，有些曾經(jīng)是有名的電腦黑客，并且有些人沒有受過正規(guī)高等學(xué)校教育。對于來自不同的地方員工，由于個人喜好、能力和文化彼此有著差異，三星集團會對新進來的員工會集中培訓(xùn)，然后根據(jù)成員的能力逐步往升，每升遷一個職位都會進行培訓(xùn)。這樣充分的激發(fā)他們的積極性，為公司帶來了效益。 參考文獻：1楊毅.在異域文化中站穩(wěn)腳跟跨國公司的本土化2史自立.跨國公司本土化：挑戰(zhàn)與對策3黃偉文.向三星學(xué)習(xí)變革和創(chuàng)新4佚名.三星占領(lǐng)市場的三大法則5