標(biāo)準(zhǔn)成本制度在五糧液中的應(yīng)用論文會(huì)計(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)

1、I標(biāo)準(zhǔn)成本制度在五糧液中的應(yīng)用 摘要摘要 隨著企業(yè)現(xiàn)代化程度的提高，其內(nèi)部管理的要求也越來(lái)越高，這其中，成本制度是重中之重，決定著每個(gè)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式和運(yùn)轉(zhuǎn)模式。標(biāo)準(zhǔn)成本制度，作為一項(xiàng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理十分有益的制度，不僅有利于成本控制，有利于決策預(yù)算，更有利于分清各成本中心的責(zé)任。 本文以五糧液集團(tuán)為例，基于對(duì)公司傳統(tǒng)文化背景和標(biāo)準(zhǔn)成本制度內(nèi)容的介紹，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)行情況等多方面進(jìn)行分析，并得出結(jié)論，當(dāng)今現(xiàn)代化的新型生產(chǎn)環(huán)境之下，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的應(yīng)用，使得費(fèi)用和成本核算更為可信準(zhǔn)確，從而使得標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)差異的評(píng)價(jià)和分析更為有效和可靠。本文的分析，有利于標(biāo)準(zhǔn)成本在成本控制和簡(jiǎn)化成本核算等多方面更

2、好地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。 關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞 標(biāo)準(zhǔn)成本制度 現(xiàn)代化企業(yè)管理 成本控制 五糧液集團(tuán)Application of Standard Cost System in Wuliangye GroupIIAbstract The requirement to firm internal management increases with the modernization of enterprises. Costing system, with its high priority, determines the future of every enterprises management mode and

3、 operation mode. As a very useful system on the enterprises internal management, the standard cost system, is beneficial not only to cost control, decision budget but also to the separation of responsibilities among cost centers. In this paper, we take Wuliangye Group as an example, based on the int

4、roduction of companys traditional cultural background and the content of the standard cost system, analyze the implementation of standard cost system, and draw a conclusion that the application of standard cost system in the current modernized production environment makes the cost accounting more cr

5、edible and accurate, and the evaluation and analysis of differences under standard cost system more effective and reliable. The analysis in this paper contributes to the better roles of standard cost in cost control and the simplification of cost accounting.Keywords Standard cost system; Modern ente

6、rprise management; Cost control; Wuliangye Group目 錄III緒論 .1一、標(biāo)準(zhǔn)成本制度的簡(jiǎn)介 .1（一）標(biāo)準(zhǔn)成本制度的定義 .1（二）標(biāo)準(zhǔn)成本制度的理論與發(fā)展 .2（三）標(biāo)準(zhǔn)成本制度的運(yùn)用現(xiàn)狀 .2二、五糧液集團(tuán)簡(jiǎn)介 .3三、五糧液集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度介紹 .7（一）標(biāo)準(zhǔn)成本的制定時(shí)間 .7（二）標(biāo)準(zhǔn)成本的制定方法 .7（三）對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本差異的記錄 .8（四）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本的成本分析 .9（五）成本的差異控制與溝通改進(jìn) .10四、五糧液集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)成本制度執(zhí)行情況分析 .10（一）執(zhí)行情況分析 .10（二）存在問(wèn)題 .10（三）建議與意見(jiàn) .11結(jié)論 .1

7、3致謝語(yǔ) .15參考文獻(xiàn) .161引言當(dāng)今社會(huì)，客戶(hù)需求多樣化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)比激烈，制造模式不斷更新，企業(yè)為了適應(yīng)這樣的大環(huán)境，必須從自身出發(fā)，加強(qiáng)管理，更加細(xì)致準(zhǔn)確地進(jìn)行成本核算，實(shí)現(xiàn)資源消耗的有效控制等。成本管理以成本控制和成本核算為核心，這種成本管理模式成為當(dāng)今企業(yè)不可缺失的管理方式。標(biāo)準(zhǔn)成本制度把企業(yè)的科學(xué)管理方法充分運(yùn)用到成本核算之中，是成本控制系統(tǒng)和會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，優(yōu)勢(shì)在于實(shí)現(xiàn)了成本控制、成本分析、成本計(jì)劃和成本計(jì)算的融合。標(biāo)準(zhǔn)成本制度在上個(gè)世紀(jì) 20 年代誕生于美國(guó)，隨后德國(guó)、英國(guó)、瑞典、日本等各個(gè)國(guó)家開(kāi)始陸續(xù)適用。因此西方的工業(yè)企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)成本制度一直以來(lái)都得到廣泛的認(rèn)可

8、與應(yīng)用。但是我國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度還處于起步階段，在企業(yè)實(shí)務(wù)中應(yīng)用的較少。近十幾年來(lái)，隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的穩(wěn)步發(fā)展，企業(yè)開(kāi)始愈加重視經(jīng)濟(jì)效益和成本管理，企業(yè)會(huì)計(jì)電算化程度的提高更為標(biāo)準(zhǔn)成本制度的推行創(chuàng)造了可能，有些企業(yè)身先士卒，開(kāi)始適用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，并取得了比較好的成果。對(duì)于五糧液集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其標(biāo)準(zhǔn)成本制度在其企業(yè)內(nèi)部得到廣泛有效的應(yīng)用，本文以五糧液集團(tuán)為例，分析標(biāo)準(zhǔn)成本制度的使用情況并做出總結(jié)，旨在為同類(lèi)型企業(yè)完善成本控制制度提供啟發(fā)和幫助。一、標(biāo)準(zhǔn)成本制度的簡(jiǎn)介 在這一章，將對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本制度做簡(jiǎn)單地介紹。（一）標(biāo)準(zhǔn)成本制度的定義標(biāo)準(zhǔn)成本制度根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本的有關(guān)指標(biāo)而設(shè)定的，比如技術(shù)指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、

9、作業(yè)指標(biāo)等等，是一種成本控制系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合體，優(yōu)勢(shì)在于將成本的核算功能與事前控制、事中控制、事后控制巧妙地結(jié)合到一起。標(biāo)準(zhǔn)成本制度主要包括以下幾個(gè)重要內(nèi)容，標(biāo)準(zhǔn)成本的預(yù)算控制，標(biāo)準(zhǔn)成本2的制定和標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析。標(biāo)準(zhǔn)成本的管理，包括控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和標(biāo)準(zhǔn)成本指導(dǎo)兩方面，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)施與制定來(lái)實(shí)現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理包括三大方面：核算實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本，差異分析以及成本差異的追蹤與改進(jìn)。具體來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)量化分析，把成本目標(biāo)合理地分配到各成本中心，形成由上而下逐層分解，由下而上的保證成本管理系統(tǒng)；通過(guò)分析成本動(dòng)因和成本標(biāo)準(zhǔn)，制定出有關(guān)的成本標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算目標(biāo)；比較標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本，并對(duì)差異進(jìn)行解

10、析，追蹤，實(shí)施事前、事中和事后的全過(guò)程成本控制；借助對(duì)各成本中心績(jī)效的考核，著力于成本改善，并運(yùn)用成本標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)于生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)決策的成本管理體系。（二）標(biāo)準(zhǔn)成本制度的理論與發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，標(biāo)準(zhǔn)成本差異的分析，標(biāo)準(zhǔn)成本差異的處理這三個(gè)部分組成了標(biāo)準(zhǔn)成本制度的成本控制系統(tǒng)。這一系統(tǒng)以標(biāo)準(zhǔn)成本理念為基礎(chǔ)，將實(shí)際成本分為符合標(biāo)準(zhǔn)成本和脫離標(biāo)準(zhǔn)成本兩部分，分析成本差異并采取相應(yīng)舉措，目的在于實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。標(biāo)準(zhǔn)成本法以泰羅的科學(xué)管理理念為基礎(chǔ)，產(chǎn)生于 20 世紀(jì)初的美國(guó)，并在長(zhǎng)期實(shí)踐中成為有效的成本核算與控制方法。當(dāng)時(shí)美國(guó)的管理工程師們最早發(fā)現(xiàn)并注意到了標(biāo)準(zhǔn)成本法的重要性，他們?yōu)榱颂岣咦鳂I(yè)效率，減

11、少無(wú)效勞動(dòng)，制定了成本標(biāo)準(zhǔn)和消耗限額。但是他們并未進(jìn)行差異分析，只是簡(jiǎn)單地對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較。標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)研究的正式開(kāi)始，以 1919 年美國(guó)成本會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)的成立為標(biāo)志。如今，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的理論基礎(chǔ)和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)都在長(zhǎng)期的研究和實(shí)踐中得到了充分發(fā)展和完善。（三）標(biāo)準(zhǔn)成本制度的運(yùn)用現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)成本制度是一種有機(jī)結(jié)合的成本控制系統(tǒng)，它包括了成本的核算功能，前饋控制和反饋控制。與傳統(tǒng)成本核算制度相比，有其優(yōu)越性。我國(guó)企業(yè)要想實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，必須具備以下三個(gè)前提條件：第一，成本核算要與企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)管理需求相匹配，做到成本控制，成本分析與成本核算的有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮其在成本預(yù)測(cè)、成本控制、經(jīng)營(yíng)決策和提高經(jīng)

12、濟(jì)效益等方面的作用；第二，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，完善和健全企業(yè)管理，通過(guò)員工培訓(xùn)與教育，樹(shù)立起標(biāo)準(zhǔn)成本意識(shí)；第三，打破傳統(tǒng)成本觀念的束縛，使當(dāng)期成本差異體現(xiàn)在當(dāng)期產(chǎn)品成本中，從而提高成本指標(biāo)各方面的靈敏3度。標(biāo)準(zhǔn)成本制度起源于西方，并在西方工業(yè)企業(yè)中長(zhǎng)期以來(lái)得到廣泛應(yīng)用，根據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，美國(guó)企業(yè)中使用標(biāo)準(zhǔn)成本制度的比例達(dá)到 86%，其次是英國(guó)、瑞典和日本，分別達(dá)到 76%、73%和 65%，而我國(guó)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的應(yīng)用還處于初始階段，在很多企業(yè)并未廣泛、深入地展開(kāi)。例如在上世紀(jì)八十年代，沈陽(yáng)中捷友誼廠(chǎng)、鞍剛中型廠(chǎng)、撫順?biāo)鄰S(chǎng)和九十年代的上海合眾開(kāi)利空調(diào)設(shè)備有限公司、上海唐納利干巷汽車(chē)系統(tǒng)有限公司、一

13、汽大連柴油機(jī)廠(chǎng)、上海寶鋼集團(tuán)鋼管分公司等。他們根據(jù)各自企業(yè)的特點(diǎn)，分別對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本制度進(jìn)行消化吸收，從而達(dá)到了簡(jiǎn)化成本的工作量，加強(qiáng)成本控制和成本管理等多方面的效果。標(biāo)準(zhǔn)成本制度比較適用于品種不多的大批量生產(chǎn)的企業(yè),適用于產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中變動(dòng)成本比重比較高的勞動(dòng)密集型企業(yè)。21 世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)不少企業(yè)都引入了標(biāo)準(zhǔn)成本制度，且給企業(yè)帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益。本文以五糧液集團(tuán)為例，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本制度在五糧液集團(tuán)的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析和總結(jié)，希望能對(duì)這個(gè)行業(yè)或類(lèi)似行業(yè)的成本控制有所啟發(fā)和幫助。二、五糧液集團(tuán)簡(jiǎn)介五糧液公司于上世紀(jì) 50 年代初由八家古傳釀酒作坊聯(lián)合組建而成，當(dāng)時(shí)稱(chēng)為中國(guó)專(zhuān)賣(mài)公司四川省宜賓酒廠(chǎng)，1959 年

14、被正式命名為宜賓五糧液酒廠(chǎng)，1998 年改制之后又改名為四川省宜賓五糧液集團(tuán)有限公司，五糧液集團(tuán)有限公司至今已經(jīng)發(fā)展成為了包括 17 個(gè)全資或控股子公司的具有規(guī)模效益優(yōu)勢(shì)和巨大發(fā)展?jié)摿Φ奶卮笮推髽I(yè)集團(tuán)。五糧液集團(tuán)于 2011 年銷(xiāo)售收入突破了 487.29 億元人民幣，并且實(shí)現(xiàn)利稅 139.18 億元，中國(guó)企業(yè)效益 200 佳，榮列第 72 位；在中國(guó)制造業(yè) 500 強(qiáng)第 100 位；在中國(guó)企業(yè)500 強(qiáng)中榮列第 204 位。五糧液 2012 年銷(xiāo)售收入 600.68 億元，增長(zhǎng)23.31%。 企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)越多、各產(chǎn)品線(xiàn)行業(yè)差異越大，管理難度相應(yīng)就越高。而對(duì)于五糧液集團(tuán)來(lái)說(shuō)，作為集團(tuán)定義的成本中

15、心，外部競(jìng)爭(zhēng)壓力不大，標(biāo)準(zhǔn)成本的制定與市場(chǎng)狀況也有一定的差距；由于集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格及銷(xiāo)售 ：周江平.標(biāo)準(zhǔn)成本管理在 OEM 代工企業(yè)的應(yīng)用研究D.蘇州大學(xué).2012 年4政策的影響，生產(chǎn)企業(yè)難以全面了解市場(chǎng)情況，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)成本的制定更多地立足于集團(tuán)內(nèi)部的目標(biāo)；根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)定的固定內(nèi)部轉(zhuǎn)移銷(xiāo)售價(jià)，借助于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，缺乏對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)的考核，缺乏完善的內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核體系；而傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)脫離，差異較大，令企業(yè)管理者無(wú)法準(zhǔn)確控制關(guān)鍵點(diǎn)。在現(xiàn)代大型集團(tuán)化企業(yè)里，迫切需要在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)之外，建立管理會(huì)計(jì)口徑的信息系統(tǒng)，突破法人實(shí)體的限制，以市場(chǎng)銷(xiāo)售為基礎(chǔ)，實(shí)時(shí)了解全面的標(biāo)準(zhǔn)成本，

16、并對(duì)各法人實(shí)體的實(shí)際價(jià)值貢獻(xiàn)作出評(píng)判，以便進(jìn)一步優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)成本的核算與管理，符合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及其貫徹執(zhí)行，達(dá)到集團(tuán)效益最大化。因此迫切需要對(duì)現(xiàn)有的成本會(huì)計(jì)制度進(jìn)行研究并且針對(duì)其存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策。接下來(lái)先對(duì)五糧液集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析。主要報(bào)表項(xiàng)目解讀資產(chǎn)負(fù)債表表表 1 1 五糧液集團(tuán)五糧液集團(tuán) 2010201020122012 年資產(chǎn)負(fù)債簡(jiǎn)表年資產(chǎn)負(fù)債簡(jiǎn)表2010/12/31201112/312012/12/31資產(chǎn)總額286735036905844524764貨幣資金（萬(wàn)元）141344621550862784551應(yīng)收賬款（萬(wàn)元）893175628100負(fù)債總額10307401345

17、9151372657短期借款（萬(wàn)元）-應(yīng)付賬款（萬(wàn)元）155442345273053所有者權(quán)益183661023446693152107實(shí)收資本（萬(wàn)元）379597379597379597資本公積金（萬(wàn)元）953209532095320未分配利潤(rùn)（萬(wàn)元）105923415001582205045五糧液集團(tuán)自 2011 年開(kāi)始資產(chǎn)規(guī)模增加幅度較大，所有者權(quán)益在2011 年有所上升，又于 2012 年又有所上升，說(shuō)明企業(yè)的資金保障實(shí)力增強(qiáng)。5利潤(rùn)表表表 2 2 五糧液集團(tuán)五糧液集團(tuán) 2010-20122010-2012 年利潤(rùn)表簡(jiǎn)表年利潤(rùn)表簡(jiǎn)表201020112012營(yíng)業(yè)總收入（萬(wàn)元）272010

18、520350592720105營(yíng)業(yè)總成本（萬(wàn)元）94430211853601350269營(yíng)業(yè)成本（萬(wàn)元）486319689541801572銷(xiāo)售費(fèi)用（萬(wàn)元）180323206999225897管理費(fèi)用（萬(wàn)元）156185175069200918財(cái)務(wù)費(fèi)用（萬(wàn)元）-19247-47659-78959投資收益（萬(wàn)元）338240301營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（萬(wàn)元）6094758496941370214利潤(rùn)總額（萬(wàn)元）6070248499951373867減：所得稅（萬(wàn)元）150819210558340293凈利潤(rùn)（萬(wàn)元）4562066394381033573通過(guò)分析五糧液集團(tuán)的利潤(rùn)表，發(fā)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)均處

19、于逐漸上升的趨勢(shì)。在這三年中，五糧液集團(tuán)的投資收益都為正，但是數(shù)額很小，僅占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)很小的一部分。其中 2010 年占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例為 0.055%，2011 年占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例為 0.025%，2012 年占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例為 0.021%。凈利潤(rùn)在 2011 年有所增加，其中 2012 年增幅較大，達(dá)到 1033573 萬(wàn)元，其中主要來(lái)自營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。這以上數(shù)據(jù)說(shuō)明了五糧液集團(tuán)在 2010 年-2012 年間經(jīng)營(yíng)成果還是相當(dāng)可觀的，其主要的利潤(rùn)來(lái)自營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，利潤(rùn)質(zhì)6量較好，具有可持續(xù)性。2011 年開(kāi)始五糧液實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)成本制度，從上表可知，近三年來(lái)五糧液的營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)和基本每股收益都呈現(xiàn)穩(wěn)步

20、上升的趨勢(shì)，說(shuō)明公司營(yíng)業(yè)收入的質(zhì)量比較高， “造血功能”比較好，對(duì)凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)很大。尤其是 2012 年增長(zhǎng)較快，這與企業(yè)的加強(qiáng)成本控制不無(wú)關(guān)系。現(xiàn)金流表量表表表 3 3 五糧液集團(tuán)五糧液集團(tuán) 2010-20122010-2012 年現(xiàn)金流量簡(jiǎn)表年現(xiàn)金流量簡(jiǎn)表2010 年2011 年2012 年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的現(xiàn)金流（萬(wàn)元）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)（萬(wàn)元）211997327783943388309經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)（萬(wàn)元）134966118250922513343經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~（萬(wàn)元）770312953302874969投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量（萬(wàn)元）投資活動(dòng)現(xiàn)金流入小計(jì)（萬(wàn)元）520230

21、91413投資活動(dòng)現(xiàn)金流出小計(jì)（萬(wàn)元）469686365635551投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~（萬(wàn)元）-46448-61347-34138籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~（萬(wàn)元）-64777-150314-211385通過(guò)現(xiàn)金流量表，可以看出 2010 年至 2012 年，外源性的資金為負(fù)值，不能對(duì)投資活動(dòng)需求進(jìn)行補(bǔ)充，五糧液集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造的現(xiàn)金主要用來(lái)滿(mǎn)足投資需求，補(bǔ)充外源性資金帶來(lái)的不足。企業(yè)本身的資金實(shí)力比較強(qiáng)。企業(yè)發(fā)展能力分析表表 4 4 20102010 年至年至 20122012 年五糧液集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率年五糧液集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率報(bào)告期2010 年2011 年2012 年主營(yíng)

22、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率31.601%40.16%61.64%7從上表的數(shù)據(jù)中看出，五糧液集團(tuán)目前還處在成長(zhǎng)期，2010 年到2012 年三年的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都超過(guò)了 30%，總體上來(lái)看，比較穩(wěn)定，說(shuō)明該公司成長(zhǎng)較快。表表 5 5 20102010 年至年至 20122012 年五糧液集團(tuán)銷(xiāo)售毛利率年五糧液集團(tuán)銷(xiāo)售毛利率報(bào)告期2012 年2011 年2010 年銷(xiāo)售毛利率%70.5366.1268.71分析盈利能力的一個(gè)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)是銷(xiāo)售毛利率，銷(xiāo)售毛利率是指毛利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入之間的比率。該指標(biāo)值是正指標(biāo)值，指標(biāo)數(shù)值越高越好。從上表我們可以看出 2010 年至 2012 年中，銷(xiāo)售毛利率最高的是 2012年，

23、為 70.53%。其中一個(gè)因素，就是從 2011 年開(kāi)始，五糧液集團(tuán)開(kāi)始實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度。三、五糧液集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度介紹本章節(jié)從相關(guān)成本管理理論出發(fā)，通過(guò)對(duì)五糧液公司標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)施情況的分析和總結(jié)，探討在現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式下，如何使標(biāo)準(zhǔn)成本法的運(yùn)用更適用于現(xiàn)代新型的環(huán)境，使成本、費(fèi)用的核算更準(zhǔn)確、可信，標(biāo)準(zhǔn)成本差異的分析和評(píng)價(jià)方法更有效。相信對(duì)進(jìn)一步發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)成本在簡(jiǎn)化成本核算、進(jìn)行成本控制方面的優(yōu)勢(shì)有一定的借鑒意義。（一）標(biāo)準(zhǔn)成本的制定時(shí)間五糧液集團(tuán)在其每個(gè)財(cái)年的年初，開(kāi)始制訂當(dāng)年的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，這種標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，是參考上一財(cái)年經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)，并根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所制訂的，原則上標(biāo)準(zhǔn)成本在本財(cái)

24、年內(nèi)是不會(huì)改變的。（二）標(biāo)準(zhǔn)成本的制定方法標(biāo)準(zhǔn)成本的制定包含了兩部分的內(nèi)容，即采購(gòu)件及原材料的標(biāo)準(zhǔn)成本制定和產(chǎn)成品或半成品的標(biāo)準(zhǔn)成本制定。1.采購(gòu)件及原材料的標(biāo)準(zhǔn)成本原材料標(biāo)準(zhǔn)成本，根據(jù)原材料在這一財(cái)年內(nèi)的采購(gòu)價(jià)格制定，為了降8低對(duì)單一供應(yīng)商的依賴(lài)，并保證交貨的及時(shí)率，五糧液集團(tuán)選擇多家供應(yīng)商為其供應(yīng)材料，但必有一家作為他的主供應(yīng)商，主供應(yīng)商所提供的采購(gòu)件原材料的價(jià)格被定為標(biāo)準(zhǔn)成本的采購(gòu)價(jià)，如果原材料是從國(guó)外采購(gòu)回國(guó)的，就要安到廠(chǎng)價(jià)來(lái)折算，這就要為之加上一定的運(yùn)費(fèi)和關(guān)稅。如果原材料的采購(gòu)單位和公司庫(kù)存要求的單位不一致的話(huà)，就要設(shè)立一種不同單位間的轉(zhuǎn)換關(guān)系。2.產(chǎn)成品、半成品的標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)成品、半

25、成品的標(biāo)準(zhǔn)成本是有多方面構(gòu)成的。它包括了人工及制造費(fèi)用，材料成本等一系列的費(fèi)用，這兩項(xiàng)費(fèi)用又是不同的統(tǒng)計(jì)方法，人工及制造費(fèi)用是由工藝路線(xiàn)表歸集而成，材料成本是由產(chǎn)品材料清單歸集而成，材料清單的信息主要包括所需原材料或半成品的型號(hào)及單位消耗量，工藝路線(xiàn)表則規(guī)定了生產(chǎn)某件產(chǎn)品所需經(jīng)過(guò)的工序及花費(fèi)的人工時(shí)間及機(jī)器運(yùn)行時(shí)間。隨著運(yùn)行成本在程序中的更新，材料成本便在 ERP 系統(tǒng)計(jì)算和進(jìn)行更新，計(jì)算勞動(dòng)和制造費(fèi)用，需要在年底前根據(jù)年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行分配，計(jì)算出各流程(工作中心)的單位勞動(dòng)力成本和生產(chǎn)成本。在確定單位成本和時(shí)間，可以計(jì)算每個(gè)產(chǎn)品的直接人工和制造費(fèi)用。每個(gè)工作中心和制造單位的勞工成

26、本計(jì)算是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，由三個(gè)方面所組成。第一，每一個(gè)工作中心的單位成本都是由多方面構(gòu)成的，它包括了機(jī)器運(yùn)行單位折舊成本、固定制造費(fèi)用單位成本、變動(dòng)制造費(fèi)用單位成本、直接人工單位成本、生產(chǎn)支持部門(mén)費(fèi)用單位成本。每一個(gè)成本都有其自己的計(jì)算方式。機(jī)器運(yùn)行單位折舊成本=年度折舊費(fèi)/年運(yùn)行小時(shí)數(shù)/工作效率固定制造費(fèi)用單位成本=年度固定制造費(fèi)用/年工作小時(shí)數(shù)/工作效率變動(dòng)制造費(fèi)用單位成本=年度變動(dòng)制造費(fèi)用/年工作小時(shí)數(shù)/工作效率直接人工單位成本=直接人工平均月工資/平均月工作小時(shí)數(shù)/工作效率生產(chǎn)支持部門(mén)費(fèi)用單位成本=年度生產(chǎn)支持部門(mén)費(fèi)用/年工作小時(shí)數(shù)/工作效率第二，單位成本的計(jì)算依據(jù)包括了人員分配、

27、每個(gè)工作中心的工作效率和年度工作時(shí)間。這些都是在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中明確規(guī)定的，公司的財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)都要對(duì)其做進(jìn)一步的詳細(xì)確認(rèn)。第三，構(gòu)成固定資產(chǎn)的工作中心。為了準(zhǔn)確地核算單位制造成本和有效分析實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，需要首先將各工作中心的固定資產(chǎn)歸9集好，工作中心通常根據(jù)工序制定，每道工序的固定資產(chǎn)的原值及當(dāng)年折舊費(fèi)用可以自賬面獲取，與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所含數(shù)據(jù)一致。（三）對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本差異的記錄在全面成本控制標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上，要逐項(xiàng)、分級(jí)地對(duì)其做分析稽核，并要求這將種稽核制度化、系統(tǒng)化。對(duì)差異發(fā)生的原因進(jìn)行調(diào)查，以清楚掌握成本核算是否存在問(wèn)題，各個(gè)方面是否合理等，是否存在故意造假或數(shù)據(jù)處理錯(cuò)誤等。確定責(zé)任歸

28、因后，根據(jù)不同情況實(shí)施具體措施，從而達(dá)到成本控制的目的。全面的成本控制的實(shí)施，不僅要有據(jù)可循，還要有周密安排和管理，更要按照制度嚴(yán)格執(zhí)行。在企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)部門(mén)都要按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)，具體的有自己的對(duì)成本的否決權(quán)，分權(quán)否決，從上到下的落實(shí)。這樣就使每個(gè)部門(mén)的每個(gè)業(yè)務(wù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本否決權(quán)得到一定的約束，而且全面的落實(shí)了成本否決權(quán)；從而開(kāi)始建立起一種縱橫連鎖的有條理的考核體系。還可以進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)考核，不但能使各部門(mén)成本的完成情況更加的透明，而且對(duì)提高成本的控制效果作用明顯，計(jì)算機(jī)的信息系統(tǒng)的及時(shí)更新，能夠使得質(zhì)量狀況、資產(chǎn)狀況、銷(xiāo)售狀況、生產(chǎn)狀況等動(dòng)態(tài)的反應(yīng)出日常的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，如果要做到控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，就要做

29、到信息齊全、制度的嚴(yán)密、準(zhǔn)確、處理及時(shí)等多方面的內(nèi)容。第一，對(duì)于訂單的采購(gòu)，每當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，都是完全按照實(shí)際成本核算的，標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本他們之間所存在的差異，也要被計(jì)入采購(gòu)成本差異當(dāng)中。第二，對(duì)于生產(chǎn)工單指令，每個(gè)工單計(jì)劃的直接材料成本就是實(shí)際用量和標(biāo)準(zhǔn)成本的乘積，但是我們?yōu)榱撕怂愕暮?jiǎn)化，要根據(jù)實(shí)際的耗用數(shù)量，系統(tǒng)倒沖計(jì)算單位標(biāo)準(zhǔn)成本乘以耗用數(shù)量，這樣才能組成完工工單的制造費(fèi)用及人工成本。第三，每一期的制造費(fèi)用和實(shí)際人工，都是根據(jù)應(yīng)計(jì)工資及實(shí)際訂單成本來(lái)記錄的，這樣就做到了全部為訂單材料成本直接費(fèi)用，使成本的準(zhǔn)確度較高。第四，當(dāng)期的標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本他們之間的差異，會(huì)在月末結(jié)賬時(shí)，根據(jù)存貨情

30、況，由會(huì)計(jì)進(jìn)行分配，是從當(dāng)期費(fèi)用中轉(zhuǎn)出的庫(kù)存存貨吸收的成本，也就是留在當(dāng)期的費(fèi)用只會(huì)影響當(dāng)期的利潤(rùn)。10（四）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本的成本分析在日常工作之中，成本會(huì)計(jì)會(huì)在每周進(jìn)行工單成本差異和采購(gòu)成本差異的檢查，第一，運(yùn)費(fèi)和關(guān)稅差異、發(fā)票差異、價(jià)格差異、匯率差異等共同構(gòu)成了采購(gòu)成本差異。其中的發(fā)票差異，是由應(yīng)付賬款的同事來(lái)負(fù)責(zé)進(jìn)行處理，分析，為此規(guī)定了有限的公差范圍，成本會(huì)計(jì)則主要分析訂單金額和入庫(kù)成本之間的差異。之所以存在這樣的差異，通常是由向非主供應(yīng)商采購(gòu)引起，引起這種差異的可能性還有很多，比如采購(gòu)單位的轉(zhuǎn)換失誤，幣種錯(cuò)誤，或是交易結(jié)算匯率等，成本會(huì)計(jì)就是要檢查出到底是存在著哪些差異。第二，制造費(fèi)用

31、及人工差異和材料消耗差異共同構(gòu)成了工單成本差異。制造費(fèi)用及人工的差異都是比較少的，制造費(fèi)用及人工的吸收成本的計(jì)算方式是由標(biāo)準(zhǔn)成本乘以數(shù)量倒沖，這種差異又分為完工數(shù)量差異和單位消耗工時(shí)差異，完工數(shù)量差異是由于操作失誤或者是不同步的系統(tǒng)數(shù)據(jù)更新所引起的，他是指倒沖使用的完工數(shù)量和實(shí)際完工入庫(kù)的數(shù)量之間所存在的差異；單位消耗工時(shí)差異是由于生產(chǎn)工藝的變動(dòng)所引起的。因?yàn)槿斯げ僮魇д`或系統(tǒng)數(shù)據(jù)更新不同步而引起差異是很少的。材料消耗差異，一般他都是由替換物料或是投料數(shù)量差異所引起的，成本會(huì)計(jì)就要在這個(gè)時(shí)候查出存在差異的物料及數(shù)量。（五）成本的差異控制與溝通改進(jìn)在檢查出采購(gòu)成本核算成本差異和工作訂單成本差異，

32、將分發(fā)給相關(guān)的詳細(xì)差異，供應(yīng)鏈采購(gòu)人員和工程人員進(jìn)行進(jìn)一步的跟蹤及確認(rèn)，確定匯率的差異從那些沒(méi)有治療，如果采購(gòu)單位貨幣轉(zhuǎn)換誤差或錯(cuò)誤造成的存儲(chǔ)成本和采購(gòu)價(jià)格差異需要協(xié)同采購(gòu)人員和倉(cāng)庫(kù)人員將錯(cuò)誤的收到正確的再度逆轉(zhuǎn)貨幣轉(zhuǎn)換單位或存儲(chǔ)。確定采購(gòu)的成本或更新的物料消耗的差異造成的將是分?jǐn)傇诿總€(gè)結(jié)束，和實(shí)際操作不正確或系統(tǒng)不同步造成的勞動(dòng)力和生產(chǎn)成本的需要吸收不同的成本和成本差異的會(huì)計(jì)調(diào)整。減少錯(cuò)誤，避免手工操作，公司將根據(jù)反饋信息部門(mén)需要定期的或不規(guī)則的供應(yīng)鏈和成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)操作員提供產(chǎn)品維護(hù)、制造和成本模塊培訓(xùn)，成本會(huì)計(jì)在日常工作中發(fā)生的各種原因的差異和與相關(guān)部門(mén)及時(shí)溝通，共同探討發(fā)展的一個(gè)合理的標(biāo)

33、準(zhǔn)成本，從而進(jìn)一步降低成本差異，效率的提高各方面的工作。11四、五糧液集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)成本制度執(zhí)行情況分析接下來(lái)主要是對(duì)五糧液執(zhí)行情況的分析。通過(guò)分析五糧液公司標(biāo)準(zhǔn)成本分析制度的執(zhí)行情況，提出存在的問(wèn)題及改進(jìn)的建議。（一）執(zhí)行情況分析由于標(biāo)準(zhǔn)成本基礎(chǔ)上的單位成本，是企業(yè)根據(jù)預(yù)先確定的條件計(jì)算成本的目標(biāo)，是一個(gè)預(yù)期成本評(píng)估的實(shí)際成本，衡量工作績(jī)效。它不僅是一個(gè)結(jié)果的目標(biāo)，提高員工的成本意識(shí)，而且整個(gè)管理過(guò)程，量化通過(guò)比較與標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本核算、分析和實(shí)現(xiàn)的成本差異，之前，期間和之后的控制，實(shí)現(xiàn)支持公司業(yè)務(wù)策略，揭示五糧液集團(tuán)改進(jìn)成本管理的方向，內(nèi)部控制五糧液集團(tuán)。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)還提供了科學(xué)的依據(jù)，

34、為企業(yè)正確計(jì)算產(chǎn)品單位變動(dòng)成本、方便會(huì)計(jì)單位邊際貢獻(xiàn)，有利于為企業(yè)計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)，從而提高決策的準(zhǔn)確性和有效性。（二）存在問(wèn)題第一，注意成本核算是不夠的，不及時(shí)的反饋是先進(jìn)合理的標(biāo)準(zhǔn)，只是第一步，成功控制。此外，還需要收集的實(shí)際數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)反饋信息，以各責(zé)任中心，以控制人員糾正偏差。但在實(shí)踐中，這些都是不能令人滿(mǎn)意。第二，責(zé)任中心是未知的，歸屬責(zé)任成本的動(dòng)機(jī)是不是科學(xué)。該代碼是沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)成本，成本相關(guān)的數(shù)據(jù)格式也不一，而不是集中管理和分析。責(zé)任中心（或生產(chǎn)單元）的預(yù)算是不統(tǒng)一的口徑，自然成本，其計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的;的單位成本和歷史數(shù)據(jù)是不完整的，缺乏縱向和橫向的統(tǒng)計(jì)成本分析。第三，

35、設(shè)施運(yùn)營(yíng)效率標(biāo)準(zhǔn)成本低，效果的激勵(lì)機(jī)制和這么窮?，F(xiàn)在的數(shù)據(jù)還沒(méi)有被充分利用，但也不能保證數(shù)據(jù)一致性的有效性及其轉(zhuǎn)換。但企業(yè)使用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本核算是局限于之間的轉(zhuǎn)換數(shù)字，標(biāo)準(zhǔn)成本優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)品成本計(jì)算不完全反映。第四，活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)程序短缺和低效率的管理。動(dòng)機(jī)是關(guān)鍵，企業(yè)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成因素，在同一時(shí)間，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)施，有關(guān)人員有分公司經(jīng)理，兼職人員，財(cái)務(wù)人員及長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)成本，他們具有不同的職責(zé)，所有的工作人員除了日常工作外，標(biāo)準(zhǔn)成本管理效率有一定的影響。12（三）建議與意見(jiàn)第一，對(duì)管理人員和成本核算人員都要進(jìn)行培訓(xùn)，使他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)有所提高，人是生產(chǎn)要素中最重要的因素之一，標(biāo)準(zhǔn)成本制度能否應(yīng)用

36、的成功，很大因素取決于成本管理人員它們的業(yè)務(wù)水平的高低，所以，作為企業(yè)高層的管理人員，在實(shí)際工作中，就要對(duì)其定期和不定期進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，這樣他們才能更好地對(duì)差異做出及時(shí)準(zhǔn)確的分析。第二，加強(qiáng)全體員工的標(biāo)準(zhǔn)成本意識(shí)，為了使全體員工都具有成本意識(shí)，工作時(shí)間長(zhǎng)成本指標(biāo)分解，使“人人有指標(biāo)”的同時(shí)，根據(jù)指標(biāo)制定了一系列的獎(jiǎng)罰制度。使員工能有一個(gè)真正的了解成本管理，實(shí)施成本，并積極配合。長(zhǎng)操作應(yīng)該讓球隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者理解標(biāo)準(zhǔn)成本，動(dòng)員職工，從管理理念指導(dǎo)操作，降低工藝成本。標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施成本應(yīng)是企業(yè)參與。第三，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的內(nèi)容，方法和控制系統(tǒng)的工人預(yù)期的效果，使人們有一個(gè)完整的，全面的了解，奠定了廣泛的群眾基礎(chǔ)，

37、使其能夠扎實(shí)的推廣和應(yīng)用。第四，建立和完善信息系統(tǒng)的成本，認(rèn)真分析，找出原因，明確責(zé)任的成本差異，及時(shí)反饋。有成本控制的一個(gè)非常重要的原則，即可控性原則，是說(shuō)一個(gè)部門(mén)的可控成本負(fù)責(zé)。因此，我們分析時(shí)，它是需要嚴(yán)格區(qū)分的差異，明確各部門(mén)的責(zé)任，和差異信息及時(shí)反饋成本的部門(mén)，該部門(mén)應(yīng)采取相應(yīng)的措施，糾正部分出席的原因，如果偏差大，這一信息應(yīng)及時(shí)反饋給主管領(lǐng)導(dǎo)，由他們根據(jù)“例外”的管理原則。第五，明確要求成本責(zé)任與成本中心，收集成本的基本單位就是成本中心，由某項(xiàng)活動(dòng)或類(lèi)似活動(dòng)，它有三個(gè)特點(diǎn)：責(zé)任成本的最小面積下一個(gè)稱(chēng)職的管理責(zé)任，責(zé)任界限清晰。成本中心可分為生產(chǎn)中心，服務(wù)中心和輔助中心等。了解成本會(huì)

38、計(jì)領(lǐng)域的工程造價(jià)中包含的所有細(xì)節(jié)。詳細(xì)的成本項(xiàng)目中包含的不同地區(qū)也不盡相同，但基本上包括以下五類(lèi)：直燃發(fā)電，直接材料，直接材料，直接勞工成本。在此基礎(chǔ)上，成本中心的責(zé)任關(guān)系，提高操作的效率和效果。第六，加強(qiáng)成本控制。成本中心的成本控制，成本控制工作的長(zhǎng)期應(yīng)確定用量，價(jià)格或高或浪費(fèi)的項(xiàng)目作為重點(diǎn)控制性工程在這方面，也就是抓住了大頭，確保實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)。關(guān)鍵控制項(xiàng)目應(yīng)指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)，抓科學(xué)和技術(shù)，合理化，自我管理，每月跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況和取得的效益。組織標(biāo)準(zhǔn)成本推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，有效地反映信息化的成本，故障損失的統(tǒng)計(jì)估計(jì)，不斷提高科學(xué)性和準(zhǔn)確性的差異分析。第七，全方位實(shí)施監(jiān)督、考核和激勵(lì)制度。

39、標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的有機(jī)13組成部分是監(jiān)督、考核、激勵(lì)制度，其主要作用是評(píng)價(jià)成本控制績(jī)效，企業(yè)內(nèi)部科學(xué)、完備的標(biāo)準(zhǔn)體系是基礎(chǔ)，將實(shí)際發(fā)生成本經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格調(diào)整后與標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)對(duì)比，進(jìn)而判斷部門(mén)的實(shí)際成本管理績(jī)效是其基本原理。因?yàn)樵跇?biāo)準(zhǔn)成本調(diào)整時(shí)剔除了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及原材料變化以及采購(gòu)價(jià)格因素對(duì)成本的影響，所以對(duì)客觀公正的評(píng)價(jià)當(dāng)期部門(mén)成本管理績(jī)效是非常有利的。1）標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系的第一責(zé)任者是明確各中心負(fù)責(zé)人是誰(shuí)，而且必須在實(shí)施管理的過(guò)程中做到：要對(duì)成本責(zé)任中心產(chǎn)品的成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)制定的狀況、修訂、方法等做到心中有數(shù)，把計(jì)劃與成本標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，按計(jì)劃值、成本標(biāo)準(zhǔn)控制每項(xiàng)消耗；在確保質(zhì)量的前提下制定減少消耗的計(jì)劃

40、，并把具體指標(biāo)分配到崗位；月末在成本分析會(huì)上對(duì)這個(gè)中心形成的成本差異做分析總結(jié)，并提出措施來(lái)改進(jìn)。2）整個(gè)成本體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是成本責(zé)任中心，成本責(zé)任中心按車(chē)間內(nèi)分布的產(chǎn)品實(shí)行作業(yè)管理，各生產(chǎn)車(chē)間可以以標(biāo)準(zhǔn)成本作為參考價(jià)格實(shí)行產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，第一道工序要對(duì)由供應(yīng)部門(mén)提供的原材料數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，下一道工序是依據(jù)質(zhì)量的要求對(duì)上一道工序的不合格品或質(zhì)次價(jià)高品可以拒收或者降價(jià)接受，當(dāng)出現(xiàn)糾紛時(shí)由領(lǐng)導(dǎo)下決定解決，這種針對(duì)于質(zhì)量、成本而實(shí)行的內(nèi)部牽制制度，極大地發(fā)揮了自主監(jiān)督的作用。3）最終的考核者和信息提供者是財(cái)務(wù)部門(mén)。各中心指標(biāo)完成情況都必須以財(cái)務(wù)部門(mén)提供的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，這就使財(cái)務(wù)部門(mén)由過(guò)去的提供服

41、務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督考核，所以除了從財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查監(jiān)督外，財(cái)務(wù)部門(mén)還有必要深入責(zé)任單位進(jìn)一部的調(diào)查，好掌握第一手資料，進(jìn)行定量和定性分析，這樣才能做出公正客觀的評(píng)價(jià)。結(jié)論我們通過(guò)對(duì)五糧液集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度運(yùn)行情況的研究分析，得出了以下的結(jié)論：第一，標(biāo)準(zhǔn)成本制度中加入業(yè)績(jī)考核，五糧液集團(tuán)在實(shí)踐中，全面參與、長(zhǎng)期績(jī)效激勵(lì)建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系有利于全面實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)施，重要的特性是該公司的經(jīng)理有權(quán)制定各級(jí)預(yù)算管理和其他指標(biāo)的績(jī)效考核的員工，并通過(guò)績(jī)效考核措施和長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)促進(jìn)完整的成本管理積極參與14聯(lián)合活動(dòng)。第二，實(shí)施有效的成本差異反饋和分析系統(tǒng)。根據(jù)全面、準(zhǔn)確分析成本差異，深入分析不同的根源，及時(shí)和有效

42、的溝通與相關(guān)負(fù)責(zé)人共同避免隨后的差異。而成本差異分析和績(jī)效評(píng)估每個(gè)成本中心結(jié)合成本差異分為不同的區(qū)域的責(zé)任，對(duì)于不同的成本中心，不同的位置不同的評(píng)估指標(biāo)，將控制可控成本控制在合理的限度之內(nèi)。第三，企業(yè)應(yīng)根據(jù)選擇合適的企業(yè)成本管理方法的實(shí)際需要。五糧液集團(tuán)使用標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，其根本原因在于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)成本管理和控制企業(yè)的目的，結(jié)合 ERP 系統(tǒng)，更好地發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的作用。其他的生產(chǎn)型企業(yè)，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，參照本法確定的成本管理方法，選擇適合自己企業(yè)的成本系統(tǒng)。第四，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，制定標(biāo)準(zhǔn)成本。在五糧液集團(tuán)的實(shí)際情況，不同的產(chǎn)品線(xiàn)的每個(gè)不同的盈利能力，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化和提高市場(chǎng)份額，為原料的產(chǎn)品比例的成本較高，可以考慮未來(lái)的生產(chǎn)情況，在相對(duì)較低的人工建立標(biāo)準(zhǔn)成本，制造成本，目的是滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，在市場(chǎng)可接受的銷(xiāo)售價(jià)格的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料選擇挖掘利潤(rùn)空間的初始階段，同時(shí)，進(jìn)一步降低成本，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)。第五，確保穩(wěn)定人員，做好對(duì)后備人才的培養(yǎng)工作。要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，就要得到全院的參與與支持，如果想要達(dá)到令