績效評核與績效發(fā)展

1、績效評核與績效發(fā)展績效評核與績效發(fā)展績效評核與績效發(fā)展績效考核vs 績效發(fā)展績效評核與績效發(fā)展 打考績打考績 績效評估績效評估 績效管理績效管理 績效發(fā)展績效發(fā)展 Performance appraisal to Performance Development! 績效評核與績效發(fā)展這些現(xiàn)象是不是經(jīng)常在發(fā)生? 員工認為沒有功勞也有苦勞？ 為何主管的想法與員工想法南轅北轍？ 在雅芳(AVON)兼職的阿娟 主管人員在打完年度考績後紛紛請假! 總經(jīng)理秘書打贏官司事件 小豬們已經(jīng)在車上準備就緒了!績效評核與績效發(fā)展復(fù)活論vs五點男子漢 日下公人：你相不相信人會復(fù)活？ 紐約市衛(wèi)生處人事主管： 相信啊!如果

2、上司喜歡工作忙碌的人，屬下就會裝出忙得昏天暗地的模樣；如果上司希望自己比別人聰明，屬下個個都裝笨蛋績效評核與績效發(fā)展績效評估 通過考績核薪之後，通常幾家歡樂幾家愁，主管人員最怕員工說：請給我個交待! 有如字典、手錶。再好的字典也有其不標準之處；名貴手錶很難準到分秒不差。因此，沒有績效評估則無以獎懲?？冃гu核與績效發(fā)展績效評估之演進. 在科學管理之前，以主觀方法來評估，例如：人格特質(zhì)，有正直、合作、創(chuàng)新、忠誠作為行政上報酬的依據(jù)。 杜拉克(Peter Drucker)於1954年後提出目標管理理念，強調(diào)主管與部屬共同設(shè)定目標，調(diào)整目標，評核目標，以達成組織發(fā)展與個人發(fā)展的共同目的。績效評核與績效

3、發(fā)展員工對績效的期望我認為自己付出很多，是否與薪酬成正比？我的績效，是否能製造出更好的生涯機會？我的考績結(jié)果，能否衍生出訓練發(fā)展的需求？我真希望上司告訴我： 我的優(yōu)點有多少？ 我有那些需要改善的地方？ 我的目標達到多少？上司是否滿意？5. 你上司應(yīng)該聽聽我的希望、我的困難.績效評核與績效發(fā)展主管通常這樣打考績 每次考績的分數(shù)和評語與上次所寫差不多 對每個人的考績分數(shù)相差不多 要求員工簽字後就交給人事部門 對員工評價完全沒有負面 根本無須與員工溝通 考績與領(lǐng)導方式無關(guān)係績效評核與績效發(fā)展這些現(xiàn)象是不是經(jīng)常在發(fā)生? 因過去幾年表現(xiàn)良好，前陣子更表現(xiàn)優(yōu)異，因此現(xiàn)在應(yīng)該也是不錯過去紀錄 經(jīng)常同意主管見

4、解，說話時頻頻點頭、甚至做筆記，態(tài)度性格都合你心意的人相容性 上星期剛剛簽下一個大賣場的合約，抵銷整年度的表現(xiàn)平平近期效果績效評核與績效發(fā)展這些現(xiàn)象是不是經(jīng)常在發(fā)生? 能言善道、儀表不凡或擁有高學位?；驗橹鞴艿男Ｓ血毦咛厥鈼l件 主管看不到和自己缺點相同的人的缺點。如財會背景主管特別細心盲點效果 憑文件紀錄判斷一個人，忽視實際貢獻高度潛力效果 默默耕耘無抱怨，沒有消息就是好消息無怨言的偏差績效評核與績效發(fā)展以上稱為考績陷阱的主觀效果高估評價績效評核與績效發(fā)展這些現(xiàn)象是不是經(jīng)常在發(fā)生? 主管要求過高，對某人經(jīng)常失望完美主義 時常唱反調(diào)提相反意見的員工部屬唱反調(diào) 對不服從者平時說好話恭維兩句，打考績

5、時績效卻比別人差特立獨行效果 弱隊的好球員，比強隊球員差弱隊一員績效評核與績效發(fā)展這些現(xiàn)象是不是經(jīng)常在發(fā)生? 對某人不熟悉，看他經(jīng)常為伍的同伴友朋效果 最近一次的失誤使整年成績前功盡棄驟變效果 部屬太驕傲、太性急、太軟弱、太被動人格特徵效果 主管插手某項工作對看法不同的部屬，比未插手工作的部屬考績差自我比較效果績效評核與績效發(fā)展以上稱為考績陷阱的成見效果低估評價績效評核與績效發(fā)展如能有效建立績效標準，則可大大降低前述的兩個效果！績效評核與績效發(fā)展一般績效評核的缺失與困擾項次項目說 明改善1.年考核及時性；獎懲與表現(xiàn)未能串聯(lián)；短期效果月考核2.層級傳遞 互相影響、激盪、牽就 失卻公正客觀獨立作業(yè)

6、，主觀平均3.一人考核或一人決策破壞領(lǐng)導架構(gòu)或權(quán)限；先入為主盲點效果；公正勇氣三層考核4.等級甲乙丙評估獎懲程度的模糊以分數(shù)評估5.項目混淆不明確；對體質(zhì)改善較無效益；項目太多無法改善46項；適合企業(yè)及職務(wù)體質(zhì)項目6.難具改善功能考差者因未具共識，畏權(quán)、甚至爭執(zhí)不敢公佈使部門亦可串聯(lián)評估績效評核與績效發(fā)展績效評核與面談作業(yè)要領(lǐng) 參與評筆者應(yīng)詳閱考核辦法相關(guān)規(guī)定文件。 態(tài)度客觀，與工作相關(guān)，以成果為為導向；盡量延用實例說明。 考核表應(yīng)明確說明部屬過去工作上的具體績效，參考部屬意見及成果有關(guān)所有因素，列出考績等級?？冃гu核與績效發(fā)展績效評核與面談作業(yè)要領(lǐng) 為避免近期效果主管對部屬平時表現(xiàn)應(yīng)作紀錄，

7、因為你不可能記得發(fā)生的每一件事。建議做法，先給總分，挑優(yōu)者給於高分，餘者平均低分，切忌逐項推敲。 主管與部屬均簽字於考核表，呈各級主管審核?？冃гu核與績效發(fā)展績效評核與面談作業(yè)要領(lǐng) 最高主管與直接主管看法有差異，由兩主管深入溝通以最高主管意見為主。 績效面談目的在避免讓部屬感覺考核是黑箱作業(yè)。 並讓部屬進一步認清預(yù)期的目標，藉交談溝通如何達成。 準備好部屬工作執(zhí)掌、設(shè)定目標、平時報告、數(shù)據(jù)資料、執(zhí)行標準、教育訓練避免當場無依據(jù)績效評核與績效發(fā)展績效評核與面談作業(yè)要領(lǐng) 避免涉及部屬人格特質(zhì)與生活方式，並介入你不相干的事情 客觀談?wù)?，充分揭露你對部屬在其職位要求的是什麼，開誠佈公 清楚告知面談目的

8、是提升工作成效非討價還價 誘導發(fā)言並傾聽，你可以觀察到意見相符與相左之處，並偵測部屬了解程度 不同意見一時無法獲得解決，先擱一旁，另訂時間討論績效評核與績效發(fā)展績效評核與面談作業(yè)要領(lǐng) 如果我們尊重對方不同的意見，那麼彼此間健全與平等的工作關(guān)係，就不一定靠完全一致的看法才能維繫 對他的能力發(fā)展充分表露出你的信心 考績低者先鼓勵其高分項目，考績高者先點出低分項目 部屬簽字並不一定表示同意考績結(jié)果，僅代表已經(jīng)過考績面談?？冃гu核與績效發(fā)展激 勵 需求層級理論Maslow X理論與Y理論Douglas McGregor 激勵保健理論Frederick Herzberg ERG理論Clayton Ald

9、erfer 三需求理論McClelland 認知評價理論績效評核與績效發(fā)展赫茲伯格(Herzberg)的兩因子激勵論1950年，匹茲堡大學心理研究所列舉工作中不滿意和滿意的項目。不滿意者與待遇、工作環(huán)境有關(guān)待遇、工作無保障、無升遷機會、工作環(huán)境、政策與行政滿意者與工作本身有關(guān)工作本身、受到賞賜、成長的機會、責任績效評核與績效發(fā)展 負狀態(tài) 零狀態(tài) 正狀態(tài) Condition Zero （身體健康狀態(tài)） 使人恢復(fù)原有狀態(tài) 而不會比從前更健康 如跌倒擦藥 如忽視它 將更形惡化 使人脫胎換骨 比以前更強壯 更能幹 更升任負擔更多工作 激勵因素 衛(wèi)生因素 赫茲伯格的兩因子激勵論赫茲伯格的兩因子激勵論 績

10、效評核與績效發(fā)展 衛(wèi)生因素 激勵因素 改善它 改善它 恢復(fù)正常狀況 超越員工與企業(yè)正常能力 相關(guān)之項目 赫茲伯格的兩因子激勵論赫茲伯格的兩因子激勵論 忽視它更形惡化 企業(yè)不能生存 忽視它 退回零狀態(tài) 沒有激勵作用，只能防止不滿，減少明顯的浪費 能使員工潛力激發(fā)，生產(chǎn)量之績效提升，尋找隱藏浪費並降低成本並使之忽視衛(wèi)生因素之不滿。 有關(guān)生理（待遇） 、福利、退休金、危機安全 有關(guān)參與社會及教人尊重的需求、自我滿足 心理 生理 績效評核與績效發(fā)展績效評估績效發(fā)展績效評核與績效發(fā)展績效發(fā)展的轉(zhuǎn)變舊型態(tài)新型態(tài)目的：薪資管理目的：執(zhí)行營運策略每年評估一次回饋頻繁以主管評估部屬多方面的資訊取得全公司一套評量

11、標準根據(jù)職責衡量評估過去表現(xiàn)著重未來發(fā)展考核規(guī)劃、指導與考核績效評核與績效發(fā)展績效發(fā)展的益處 方向與重點的釐清 藉由教導與回饋持續(xù)的學習 提供與工作有關(guān)的發(fā)展與訓練 增強個人與組織的績效 促成主管與部屬的互信績效評核與績效發(fā)展37家績效管理最佳制度公司 包括AT&T、Arthur Andersen、Coca-Cola 以下列因素切入： 與公司營運連接狀況 過程的組成因素 訓練 溝通績效評核與績效發(fā)展37家績效管理最佳制度公司連接績效管理制度至 客戶需求 策略方向 價值觀 使命 業(yè)務(wù)行動 人力資源制度績效評核與績效發(fā)展最佳制度摘要設(shè)計 授權(quán)於地方 連接薪資管理 多方面回饋 簡易 衡量行為

12、與成果 員工參與及擁有感推行 溝通 訓練 各階層員工參與 高階主管參與 配合公司組織發(fā)展方向 遴選部門優(yōu)先執(zhí)行績效評核與績效發(fā)展目標設(shè)定過程 工作目的與職責釐清 訂定主要目標： 業(yè)務(wù)目標 個人發(fā)展績效評核與績效發(fā)展績效發(fā)展目標設(shè)定原則S Specific 特定的說明清楚最終成果異於日常工作M Measurable 可衡量的有數(shù)量與性質(zhì)方面可以衡量確知達到最終成果的指標A Attainable 可達成的時間與資源考量下實際且可完成的具挑戰(zhàn)性R Relevant 有關(guān)聯(lián)的與工作表現(xiàn)的重點相關(guān)T Timebound 有時間範圍的工作的進行與完成在特定的時間限制內(nèi)績效評核與績效發(fā)展績效發(fā)展目標設(shè)定範例

13、錯 誤正 確發(fā)展並訓練主管解決問題的能力在今年第三季結(jié)束前，有一半的經(jīng)理級主管確實使用KT思考法處理至少兩件專案與所有主任定期執(zhí)行品管的檢查年中以前80%的主管確知品管手冊上的重點在今年剩餘的時間中增加個人電腦的銷售量今年年底前賣出1200套個人電腦給新客戶績效評核與績效發(fā)展回饋與教導 經(jīng)常性的回饋 雙方同意但具彈性 評估進度 著重員工個人的貢獻 立即的回饋 教導與諮詢績效評核與績效發(fā)展什麼是回饋？ 對過去的行為提出看法 現(xiàn)在提出 對未來的行為造成影響績效評核與績效發(fā)展要求回饋 這樣符合您的需求嗎? 我該怎麼做? 您覺得我做得如何? 我下次該怎麼做才會 不一樣呢?績效評核與績效發(fā)展給予正面的回饋 立即稱讚 特定且明確 告知後果影響 將自己的感受告訴對方 支持與鼓勵績效評核與績效發(fā)展給予建設(shè)性的回饋! 立即給與 特定且明確 告知後果影響 將自己的感受告訴對方 建立追蹤措施 確認其是否瞭解 增強對方的自我肯定你做得很差你做得很差! vs 你可以做得更好你可以做得更好!績效評核與績效發(fā)展接收回饋 徹底的注意 詢問問題與確保瞭解 避免自我保護 繼續(xù)深入詢問以確保得 到真實的回饋 摘記資訊與想法 勿打斷對方回饋的進行不急著找解釋的理由績效評核與績效發(fā)展切記! 笨拙的提出回饋比完全不給於回饋好!績效評核與績效發(fā)展績效