生產(chǎn)管理案例如何讓團(tuán)隊(duì)保持激情

1、生產(chǎn)管理案例：如何讓團(tuán)隊(duì)保持激情   索婭公司生產(chǎn)管理部經(jīng)理鄭勝甫這幾天心情想好卻好不起來。 鄭經(jīng)理所在的是一家合資的日用消費(fèi)品生產(chǎn)制造企業(yè)，這家企業(yè)近幾年發(fā)展迅速，平均每年都有10以上的銷售增長。雖然近兩年競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年打下了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展的勢頭。 但最近鄭勝甫越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前?，F(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進(jìn)取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時(shí)言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何“沒有理念”啊，“沒有思路”啊，自滿懈怠的情

2、緒在部門成員間平時(shí)的交談中表露無疑。鄭勝甫感到一種可怕的東西在籠罩并漸漸吞噬著自己的這個(gè)團(tuán)隊(duì)。他覺得現(xiàn)在到了該好好想想本部門問題的時(shí)候了。 鄭經(jīng)理于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是當(dāng)時(shí)進(jìn)入公司剛滿一年的王均先生，趙婕小姐，進(jìn)入公司三年的段擁炬先生與馮傳敏小姐。 在進(jìn)入此部門兩星期后，經(jīng)過觀察，鄭經(jīng)理發(fā)現(xiàn)王均做事有條理，交給他做的事總能有計(jì)劃的完成，但缺點(diǎn)是在工作中主動(dòng)性不夠；趙婕天性活潑開朗，經(jīng)常在工作中會(huì)提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺，老是丟東落西的。段擁炬先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動(dòng)。馮傳敏與段擁炬同為公司

3、資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且人脈活絡(luò)、人緣很好，在公司各個(gè)部門都有朋友。 在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，鄭勝甫負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：1、制作生產(chǎn)計(jì)劃；2、制作產(chǎn)能計(jì)劃；3、安排日常生產(chǎn)排程4、制作采購計(jì)劃；5、制作分銷資源計(jì)劃。 鄭勝甫利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的段擁炬被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能計(jì)劃，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的馮傳敏負(fù)責(zé)制作分銷資源計(jì)劃。王均負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，趙婕負(fù)責(zé)制作采購計(jì)劃。 由于公司采用了目標(biāo)管理工具，每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo)，所以大家都清楚知道個(gè)人及上級的工作目標(biāo)，鄭勝甫

4、為生產(chǎn)管理部制定的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90以上；原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下；客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下。 而此目標(biāo)又分解到部門其他四位員工，如趙婕負(fù)責(zé)采購計(jì)劃，她的目標(biāo)是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2以下，主要原料缺料率為0。由于每個(gè)人都有落實(shí)到自身的具體數(shù)字目標(biāo)，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時(shí)提供，績效反饋非常有效，公司的激勵(lì)制度也得以有效實(shí)施。 公司各方都對這個(gè)部門的工作滿意度較高。 由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計(jì)劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計(jì)劃、分銷計(jì)劃充分溝通，

5、還需要與市場部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進(jìn)行有效的溝通。所以鄭勝甫在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。大家逐漸地形成了互相信任、互相幫助、開誠布公的氛圍。 鄭勝甫要求各成員將各自的具體工作細(xì)節(jié)寫成流程，供部門內(nèi)所有人員參考，相互學(xué)習(xí)后，部門內(nèi)所有人都具備了單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力。 過去，在鄭勝甫的倡導(dǎo)下，部門中一直活躍著創(chuàng)新觀念，如“鼓勵(lì)提出不同意見”、“不能提出改進(jìn)意見，就不要反對別人的觀點(diǎn)”、“不提出改進(jìn)意見，就完全按別人意見做”等等小口號都是他們總結(jié)出來的。 經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績

6、效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。然而，當(dāng)前在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，下一步鄭勝甫該怎么辦？ 主持人：李夏磊 主持人的話 從這個(gè)案例可以看到一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)的成長過程，它不同于其他的失敗案例，但卻代表了一類所謂優(yōu)秀公司和優(yōu)秀部門的成長中的困惑。這種問題解決的好，企業(yè)和部門可以繼續(xù)成長并煥發(fā)新的活力，而如果解決不好，此刻，也將成為部門向衰退轉(zhuǎn)化的“拐點(diǎn)”，在感覺到“一種危險(xiǎn)的東西正在蔓延”的時(shí)候，也正是應(yīng)該盤點(diǎn)今昔、采取措施的時(shí)候了。 對于“索婭公司生產(chǎn)管理部”來說，第一步應(yīng)該分析他們過去是如何成功塑造成為高績效工作團(tuán)

7、隊(duì)的以及這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值所在。第二步則應(yīng)該診斷鄭勝甫所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問題，該如何克服？ 優(yōu)派（ViewSonic）中國區(qū)總經(jīng)理黎德孝先生認(rèn)為，如果僅僅是根據(jù)員工的性格特征去安排工作，而不考慮到員工成長后對于其他崗位和更高崗位的渴求，將會(huì)埋沒他們的積極性。管理者應(yīng)該在內(nèi)部實(shí)行更多的崗位競爭制，以及倡導(dǎo)一種精益求精不斷向極限目標(biāo)（產(chǎn)品質(zhì)量和管理效果）挑戰(zhàn)和逼近的企業(yè)文化氛圍。 和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司的常務(wù)副總裁孫波則認(rèn)為應(yīng)該從重新定義“發(fā)展”的概念、建立發(fā)展通道、引入新的刺激和加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)作用等幾個(gè)方面來“綜合治理”。  保持 “高績效”要有勇氣和新辦法 優(yōu)派（ViewSoni

8、c）中國區(qū)總經(jīng)理 黎德孝 在以上的案例中，我們非常高興的看到鄭先生作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，成功地帶領(lǐng)了他的小團(tuán)隊(duì)，形成了一種高績效的良好工作態(tài)勢。 而他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)過去之所以能夠塑造成功，主要是由于以下幾點(diǎn)原因： 第一是部門小，便于管理和溝通，容易達(dá)成一致意見。凝聚力相對容易形成。第二是因?yàn)樗麄兂蓡T之間的能力和經(jīng)驗(yàn)具有互補(bǔ)性，彌補(bǔ)了成員間各自的不足；第三是績效考核的目標(biāo)明確，層層分解落實(shí)到人，公司和部門的激勵(lì)機(jī)制與之有效對接。第四是注重相互學(xué)習(xí)的氛圍的培養(yǎng)，信息共享的速度快、范圍廣。在這個(gè)過程中，成員彼此包容了個(gè)人差異，也加強(qiáng)了團(tuán)結(jié)。 這種良性的工作團(tuán)隊(duì)，從團(tuán)隊(duì)構(gòu)架和領(lǐng)導(dǎo)方式上來說，在團(tuán)隊(duì)成立的初期

9、都是非常成功的，而他們現(xiàn)在的困惑則在于想要繼續(xù)保持和提高團(tuán)隊(duì)的“高績效”。 我認(rèn)為對于鄭先生來說，要想保持這個(gè)成長型的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)向上，首先要拿出勇氣和再攀高峰的精神，因?yàn)樽銎髽I(yè)永遠(yuǎn)都是帶著問題前進(jìn)的，而問題和目標(biāo)又總是在變化。 “人”永遠(yuǎn)是管理者需要首先考慮到的要素。在一個(gè)訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)中，小組成員或員工在完成了其初期的權(quán)限制訂、流程規(guī)范、管理制度、崗位熟練等內(nèi)容后，如果在工作目標(biāo)和個(gè)人利益沒有得到相應(yīng)的成長后，往往會(huì)對工作產(chǎn)生倦怠的情緒，也就像前面短文中講到的“不思進(jìn)取”。在鄭先生的團(tuán)隊(duì)中，每位成員在長時(shí)間的合作中，對相互的性格、能力有了一定的了解，而對其他人的成長會(huì)忽略，難以形成有突破性的內(nèi)

10、部交流和創(chuàng)新精神。而這恰恰是團(tuán)隊(duì)前進(jìn)必要的動(dòng)力。 對于這個(gè)部門，我認(rèn)為應(yīng)該從兩個(gè)方向來進(jìn)行調(diào)整，一方面是制訂一個(gè)更具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)和方向，而不是僅是原有的“生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90以上；原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下；客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下”，在團(tuán)隊(duì)能夠較為輕松的完成以上目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)該鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在提高生產(chǎn)效益的基礎(chǔ)上，發(fā)揮積極能動(dòng)性，來提高生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率和降低庫存成本等指標(biāo)。在工作目標(biāo)的制訂過程中，管理者應(yīng)該從近期目標(biāo)、中長期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)不同層面來進(jìn)行規(guī)劃，并確定采取什么方式進(jìn)行項(xiàng)目的分解和執(zhí)行，并明確給每一位員工，使團(tuán)隊(duì)始終有更新、更高的目標(biāo)去超越。 另一方面

11、，需要計(jì)劃對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行長期有效的工作培訓(xùn)，設(shè)計(jì)新的競爭機(jī)制，引導(dǎo)員工積極向上。在案例中，“鄭勝甫利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的段擁炬被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能計(jì)劃，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的馮傳敏負(fù)責(zé)制作分銷資源計(jì)劃。王均負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，趙婕負(fù)責(zé)制作采購計(jì)劃?！眻F(tuán)隊(duì)在成長，每位員工也同時(shí)在成長，如果僅僅是根據(jù)員工的性格特征去安排工作，而不考慮到員工成長后對于其他崗位和更高崗位的渴求，將會(huì)埋沒他們的積極性。所以，在進(jìn)行過專業(yè)培訓(xùn)及個(gè)人提高后，管理者有必須在內(nèi)部實(shí)行更多的崗位競爭制和個(gè)人發(fā)展的必要獎(jiǎng)勵(lì)。 在一個(gè)快速發(fā)展的過程中，任何企業(yè)都會(huì)碰到不盡相同的問題，

12、關(guān)鍵是如何在創(chuàng)造和實(shí)施企業(yè)的理念和文化。 而這種理念和文化又有著“不斷接近極致”的產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)向和管理效果導(dǎo)向，激發(fā)員工的崇高感并引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷向新的目標(biāo)沖擊。 突破“服從期綜合癥” 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司常務(wù)副總裁 人力資源雜志社北京地區(qū)執(zhí)行主編 孫波 從團(tuán)隊(duì)的定義上來說，團(tuán)隊(duì)指的是由少量的人組成，這些人具有互補(bǔ)的技能，對一個(gè)共同目的、績效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具備至少四個(gè)特征： 1、 相互依賴與協(xié)同；團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須依靠他人來獲得信息、資源以及支持，每個(gè)人都依靠與其他人合作才能完成預(yù)定的工作目標(biāo)。 2、 角色定位與責(zé)任分擔(dān)；每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中都擔(dān)當(dāng)不同的角色，

13、承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，充分發(fā)揮各自的作用。 3、信息溝通與知識(shí)共享；團(tuán)隊(duì)是典型的知識(shí)信息共享與內(nèi)生知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的平臺(tái)。每個(gè)成員必須通過分享信息和資源來協(xié)調(diào)他們的各項(xiàng)活動(dòng)，每個(gè)成員有責(zé)任以一種適宜的方式向其他成員提供信息，傳授經(jīng)驗(yàn)。 4、自我管理與授權(quán)；每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)工作中既要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，同時(shí)也享有相應(yīng)的管理自己的工作和內(nèi)部流程的自主權(quán)。團(tuán)隊(duì)的管理特點(diǎn)是既要依靠制度與業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，又要充分授權(quán)，以發(fā)揮每個(gè)成員的主動(dòng)性與創(chuàng)造性， 實(shí)現(xiàn)由他律管理向自律管理的轉(zhuǎn)化。 在本案例中鄭先生建立的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該說是具備了優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基本特征的，這也是該團(tuán)隊(duì)取得高績效以及該團(tuán)隊(duì)具有價(jià)值的關(guān)鍵所在

14、，但是這樣一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)新氛圍下降，員工自滿懈怠等問題呢？我個(gè)人的看法，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)是正常的，符合了團(tuán)隊(duì)成長的普遍規(guī)律。我們通常將團(tuán)隊(duì)的成長過程分為形成期、風(fēng)暴期、正常期、實(shí)行期、轉(zhuǎn)換期和服從期共六個(gè)階段，而鄭先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)正處于服從期，服從期的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：缺乏激動(dòng)人心的共同愿景、信任尊重和開放的溝通開始衰減、工作的程序開始變得低效、團(tuán)隊(duì)的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入服從期以后，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人就必須面臨著調(diào)整，首先必須能夠正確認(rèn)識(shí)遇到的障礙，組織團(tuán)隊(duì)成員共同分析產(chǎn)生問題的根源所在。然后采取相應(yīng)的措施來改變現(xiàn)狀。本案例中我們可以從任務(wù)完成、士氣、文化、

15、團(tuán)隊(duì)提升、個(gè)人成長、能力、領(lǐng)導(dǎo)等幾個(gè)緯度來分析鄭先生的團(tuán)隊(duì)遇到的障礙，經(jīng)過這幾個(gè)緯度的分析，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，鄭先生是五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，而該團(tuán)隊(duì)的成員在當(dāng)時(shí)最短的工作年限是一年，最長的是三年，也就是說到目前該團(tuán)隊(duì)成員在同樣崗位的工作年限是六至八年，當(dāng)員工長期重復(fù)從事同樣的工作時(shí)，工作本身對于員工的牽引作用就會(huì)很小，往往會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力不足的現(xiàn)象。該團(tuán)隊(duì)員工的成長成為了該團(tuán)隊(duì)遇到障礙的根源所在，員工所表現(xiàn)出的不在被激勵(lì)狀態(tài)主要問題是出在個(gè)人及團(tuán)隊(duì)發(fā)展上，企業(yè)的行政晉升通道終究是有限的，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，鄭先生就必須拓展其他的發(fā)展通道來激勵(lì)下屬，具體的措施可以包括以下幾項(xiàng)： 1、 重新定義發(fā)展的概念：員工的發(fā)展除了行政崗位晉升外，還應(yīng)當(dāng)包括了能力的發(fā)展，鄭先生可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)開展建設(shè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，將員工的工作目標(biāo)引導(dǎo)并確定為不斷提升和改進(jìn)上，而不僅僅是完成任務(wù)。 2、 建立專業(yè)發(fā)展通道：在對生產(chǎn)管理領(lǐng)域進(jìn)行充分研