人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施(doc 56)

1、 第四章 人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過優(yōu)化企業(yè)人力資源的途徑來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對相應(yīng)人員做出的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃在人力資源層面的具體落實(shí)和體現(xiàn)。制定人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)戰(zhàn)略性強(qiáng)、涉及面廣的工作，在這項(xiàng)工作中，需要最高層的戰(zhàn)略指引，也需要高級經(jīng)理人與人力資源部的不斷溝通，這樣才能最終制定出真正適合企業(yè)的人力資源規(guī)劃。否則很容易導(dǎo)致人力資源規(guī)劃偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，偏離企業(yè)的具體實(shí)際。本章將從以下幾個主要方面告訴你如何參與戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制定：u 制定人力資源規(guī)劃的原則u 制定人力資源規(guī)劃的要點(diǎn)u 招聘

2、計(jì)劃的制定與實(shí)施u 人事調(diào)整計(jì)劃的制定與實(shí)施u 裁員計(jì)劃的制定與實(shí)施u 培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施 情景思考A企業(yè)在細(xì)致做完員工工作職務(wù)分析后，結(jié)合了個人的工作能力，初步擬定了調(diào)整人員的人選，但經(jīng)過仔細(xì)查過他們的人事檔案后，卻發(fā)現(xiàn)其中有不少公司的老臣，甚至發(fā)現(xiàn)老幾個老板的親屬，但人員調(diào)整勢在必行。而且總部已經(jīng)明確授權(quán)，任何人只要是公司發(fā)展需要，都可以動。但企業(yè)現(xiàn)在一方面要考慮調(diào)整之中的公平合理，以保持公司員工在此次調(diào)整中的穩(wěn)定，另一方面又要考慮到他們的地位和情況。更加令人頭疼的是，基于企業(yè)戰(zhàn)略方面的考慮，A企業(yè)還面臨著人員裁減的必要，等形勢好轉(zhuǎn)之后再補(bǔ)充人員?？扇肆Y源經(jīng)理認(rèn)為要是裁員的話，也只能裁

3、普通程序員，骨干員工不能動，可普通程序員的工資底，即使裁掉幾個也解決不了問題。還有，現(xiàn)在的員工都是一批進(jìn)來的，有的還是曾經(jīng)同窗多年的同學(xué)，因此留下的員工或者以消極的態(tài)度對待工作，或者揚(yáng)言要一起辭職炒公司的魷魚。企業(yè)似乎突然陷入人心惶惶的狀態(tài)之中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對此也非常頭疼。在人事調(diào)整和裁員方面你是否有過相似的經(jīng)歷？你是如何參與和處理的？ 技能訓(xùn)練一、制定人力資源規(guī)劃的原則制定人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)把握如下幾個基本原則：（一）把握企業(yè)戰(zhàn)略。制定人力資源規(guī)劃，首先需要思考企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題，如：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么?為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，人力資源如何進(jìn)行代謝和替換？組織結(jié)構(gòu)如何變化？（二）把握內(nèi)外環(huán)境的變化。

4、人力資源規(guī)劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化才能適應(yīng)需要真正的做到為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。1.外部變化指:社會消費(fèi)市場的變化，政府有關(guān)人力資源政策的變化，人才市場的供需矛盾的變化等等。2、內(nèi)部變化主要是指:銷售的變化，開發(fā)的變化或者企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有企業(yè)員工流動的變化等等。把握內(nèi)部環(huán)境變化時需要認(rèn)真思考：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補(bǔ)足？公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？（三）確保人力資源規(guī)劃與政策可以使組織和個人實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，使企業(yè)和員工都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的規(guī)劃,也是面向員

5、工的規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托互相促進(jìn)的關(guān)系,如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成,成功的人力資源規(guī)劃一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的規(guī)劃,一定是使企業(yè)和員工共同發(fā)展的規(guī)劃。人力資源規(guī)劃中要注意避免出現(xiàn)如下問題：第一、只追求人員數(shù)量上的規(guī)劃，而忽視企業(yè)未來對于人力資源質(zhì)量方面的要求；第二、只側(cè)重整體人員規(guī)模與企業(yè)發(fā)展的匹配，而沒有關(guān)注企業(yè)員工個體的發(fā)展訴求；第三、只著眼于對現(xiàn)狀問題的審視，沒有對未來發(fā)展提出人力資源對策措施等等，進(jìn)而導(dǎo)致了人力資源規(guī)劃的有效性降低。在制定人力資源規(guī)劃中應(yīng)該做到：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略；深入分析

6、企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險，對可能出現(xiàn)的情況作出預(yù)測和風(fēng)險分析,最好能有對付風(fēng)險的應(yīng)急策略；使組織和個人實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，使企業(yè)和員工都得到長期的利益。三、制定人力資源規(guī)劃的要點(diǎn)從企業(yè)的人力資源規(guī)劃所涉及的范圍看，企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括三個層次即：人力資源的總體規(guī)劃、人力資源的專項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃以及人力資源規(guī)劃的實(shí)施計(jì)劃。對應(yīng)人力資源規(guī)劃的層次，人力資源規(guī)劃的制定過程包括三個要點(diǎn)：（一）制定人力資源總規(guī)劃。企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃是指設(shè)定有關(guān)計(jì)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)，對企業(yè)所需人力資源進(jìn)行全局的整體規(guī)劃，主要陳述人力資源計(jì)劃的總原則、總方針、總目標(biāo)，用于指導(dǎo)企業(yè)未來人員配備以

7、滿足業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要。人力資源總規(guī)劃的制定是一項(xiàng)復(fù)雜的、全局性的工作。制定人力資源總規(guī)劃的第一部分需要簡要闡明企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確把握是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因?yàn)榭傉邔?shí)施步驟、總體預(yù)算的安排、總體規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略直接相關(guān)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源保證。在制定總規(guī)劃的過程中，需要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合各個部門的具體目標(biāo)以及公司外部的社會環(huán)境、地域因素等對人力資源的影響。這個環(huán)節(jié)中，更需要企業(yè)高層甚至最高層的支持與推動。因?yàn)?，企業(yè)的高層管理者對本企業(yè)的戰(zhàn)略把握是最為深刻的。只有準(zhǔn)確把握了企業(yè)戰(zhàn)略，制定的規(guī)劃才會有的放矢，才能在實(shí)踐中解決管理和發(fā)展中的問題。在闡明企業(yè)的總體戰(zhàn)略之后

8、，提出并闡述支持企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人力資源開發(fā)和利用的總目標(biāo)。有些高層管理者可能會對人力資源規(guī)劃的作用持懷疑態(tài)度，除非他們相信人力資源規(guī)劃的重要性，人力資源規(guī)劃才能真正在該企業(yè)得到重視并與企業(yè)戰(zhàn)略更好地結(jié)合。在制定總規(guī)劃的過程中，高級經(jīng)理人要與人力資源部人員之間保持密切的溝通，要切實(shí)領(lǐng)會企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要善于將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并使部門或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。在這個基礎(chǔ)上，再結(jié)合工作分析、崗位評價估算出部門或團(tuán)隊(duì)要達(dá)到這個目標(biāo)實(shí)際需要的人員與現(xiàn)有人員之間的差距，將此作為制定人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃的依據(jù)。人力資源總體規(guī)劃比較宏觀，代表今后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，對應(yīng)的人

9、力資源規(guī)劃的總的發(fā)展方向。人力資源總體規(guī)劃是制定各專項(xiàng)人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃的依據(jù)。（二）制定人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃。在人力資源總體規(guī)劃的指導(dǎo)下，闡明人力資源規(guī)劃中所涉及的各專項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，主要包括： 職位編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員供給計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃等等。1、職位編制計(jì)劃職位編制計(jì)劃主要闡述組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、職位描述和職位資格要求等內(nèi)容。制定職位編制計(jì)劃的目的是描述未來的組織職能規(guī)模和模式。做好職位編制計(jì)劃有利于將合適的人安排到合適的崗位上。2、人員配置計(jì)劃人員配置計(jì)劃主要闡述企業(yè)每個職位的人員數(shù)量、人員的職位變動、以及職位空缺的補(bǔ)充辦法。人員配置是人力資

10、源規(guī)劃的一個重點(diǎn)內(nèi)容，通過人員配置計(jì)劃，闡明企業(yè)有哪些職位，這些職位是按照什么路徑來晉升的，如果某個點(diǎn)發(fā)生了職位空缺（比如有人跳槽走了），這個空缺如何補(bǔ)充，如果是用內(nèi)部招聘的辦法來補(bǔ)充，那么主要有哪個崗位的哪類人員接替這個職位，如果外部招聘的辦法來補(bǔ)充，則只要通過那些招聘渠道等等。3、人員需求計(jì)劃通過總計(jì)劃、職位編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃可以得出人員需求計(jì)劃。需求計(jì)劃中應(yīng)陳述需要的職位名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。作為補(bǔ)充人力資源的依據(jù)。在這個階段，將形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。4、人員供給計(jì)劃人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的

11、對策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。人員供給可以通過企業(yè)內(nèi)部員工流動來實(shí)現(xiàn)，也可以通過招聘等方式來實(shí)現(xiàn)。高級經(jīng)理人需要與人力資源部門交流本部門每類人員缺乏的時候具體采用哪種供給計(jì)劃。比如，在人員供給通過內(nèi)部流動來實(shí)現(xiàn)時，內(nèi)部招聘的過程中各級高級經(jīng)理人之間，以及高級經(jīng)理人與人力資源管理者之間的聯(lián)系就特別緊密：通過人力資源部門的專業(yè)測評，考察被測試者的基本能力；通過與另一部門的高級經(jīng)理人交流關(guān)于被測者的評價，可以判斷被測試者是否適合在本團(tuán)隊(duì)工作；最后，通過高級經(jīng)理人與人力資源部門的深度交流，決定是否采用此供給計(jì)劃。又如，在人員供給通

12、過外部招聘的方式來實(shí)現(xiàn)時，也需要高級經(jīng)理人與人力資源部門一起確定最合適招聘渠道，并且，在人力資源部門測試完基本素質(zhì)后，高級經(jīng)理人要與人力資源部門的人員一起通過面試以及其他方面的測試來決定被測試者是否適合在自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中工作。因此，人員供給計(jì)劃的制定過程是一個比較復(fù)雜的過程，需要高級經(jīng)理人與人力資源部協(xié)調(diào)完成，在每類人員供給的方式、人員內(nèi)、外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等方面的意向與分工上達(dá)成一致。5、教育培訓(xùn)計(jì)劃為了使員工適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，有必要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，包括新員工的上崗培訓(xùn)和老員工的繼續(xù)教育，以及各種專業(yè)培訓(xùn)等。培訓(xùn)計(jì)劃涉及培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核

13、等內(nèi)容。許多企業(yè)在培訓(xùn)中都遇到這樣的情況：企業(yè)為了培訓(xùn)員工付出了很多，但是員工普遍反映培訓(xùn)“不適用”。但是，人力資源部門的人做培訓(xùn)需求調(diào)查分析時，又查不出真實(shí)的原因。其實(shí)，一般普通員工很少從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮自己在那些方面能力需要的到提升的，他們中的部分員工甚至認(rèn)為培訓(xùn)不重要，把培訓(xùn)作為一種負(fù)擔(dān)。或者出現(xiàn)這樣一種情況：員工認(rèn)真參加培訓(xùn)，但是，看不出培訓(xùn)對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的任何實(shí)際價值，因而這樣的培訓(xùn)被認(rèn)為是不實(shí)用；還有另一種情況：企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)與企業(yè)目標(biāo)一致，也與員工在崗位中實(shí)際欠缺的能力一致，但是，與員工自身想接受的培訓(xùn)不一致；而高級經(jīng)理能站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，看到自己團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有人力資本

14、存量與達(dá)到未來目標(biāo)的要求的差距，從而決定所帶團(tuán)隊(duì)的人需要什么樣的培訓(xùn)。另外，高級經(jīng)理對自己管轄的團(tuán)隊(duì)十分熟悉，比如，對團(tuán)隊(duì)中哪個人欠缺什么樣的技能、需要什么樣的教育與培訓(xùn)，了解得比人力資源部更為深入。高級經(jīng)理人也更加容易與自己所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的人員溝通，使他們充分認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，充分認(rèn)識到自己的能力與企業(yè)戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成之間的差距，并使自己所希望接受的培訓(xùn)與自己在業(yè)務(wù)方面實(shí)際欠缺的能力的培訓(xùn)統(tǒng)一起來。通過這種途徑，能有效地把握團(tuán)隊(duì)中個體以及整個團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)需求，使員工希望接受的培訓(xùn)與企業(yè)能夠提供的培訓(xùn)統(tǒng)一起來。這樣能使培訓(xùn)需求調(diào)查的結(jié)果更加準(zhǔn)確，從而使制定的培訓(xùn)計(jì)劃更加實(shí)用。6、人力資源

15、管理政策調(diào)整計(jì)劃外部形勢和內(nèi)部環(huán)境改變了，人力資源管理政策也要做相應(yīng)的調(diào)整來適應(yīng)這些變化。人力資源規(guī)劃中的人力資源政策調(diào)整計(jì)劃，是對組織發(fā)展和組織人力資源管理之間關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，目的是確保人力資源管理工作主動地適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，這是人力資源規(guī)劃動態(tài)性的體現(xiàn)。在人力資源政策調(diào)整計(jì)劃中包含計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。這些政策調(diào)整的依據(jù)就是企業(yè)的內(nèi)外形勢變化。比如企業(yè)的自身發(fā)展階段不同，相應(yīng)的人力資源管理政策也就隨之不同。人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都是不可少的一個環(huán)節(jié)，針對企

16、業(yè)不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規(guī)劃，其中人力資源政策也必須同本階段的規(guī)劃相適應(yīng)。比如在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期需要制定人員擴(kuò)張的人力資源規(guī)劃，這個時期的人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容和目標(biāo)是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展，同時需要擴(kuò)張型的招聘、薪酬政策與之相適應(yīng)；在企業(yè)轉(zhuǎn)型期則需要制定戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在這個時期制定人力資源規(guī)劃特別要明了公司未來的發(fā)展方向，重點(diǎn)要考慮的是企業(yè)未來是增員還是減員，在那些業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要增員，那些業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要減員等，相應(yīng)的人力資源管理政策隨之調(diào)整，這個階段還要求企業(yè)高級經(jīng)理人和人力資源管理者，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作；在

17、企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展期則需要制定一個穩(wěn)健的人力資源規(guī)劃，其主要內(nèi)容更多考慮的是以公司穩(wěn)定發(fā)展為前提和基礎(chǔ)的，對應(yīng)的是穩(wěn)健的人力資源管理政策，當(dāng)然這個時期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規(guī)劃，以便為未來企業(yè)的再造期做好準(zhǔn)備，但是不宜做的過于激烈；在企業(yè)的再造期，可以再次制定人員擴(kuò)張的人力資源規(guī)劃，主要考慮的是人員招聘方面的，對應(yīng)擴(kuò)張型的人力資源政策。同時，外部環(huán)境的改變特別是市場環(huán)境的改變也需要人力資源管理政策做相應(yīng)的調(diào)整與之相適應(yīng)。比如，在市場對企業(yè)的某類產(chǎn)品的需求迅速增加的時候，需要考慮擴(kuò)張型的計(jì)劃，反之，則需要考慮人員裁減計(jì)劃或轉(zhuǎn)崗計(jì)劃。人力資源政策調(diào)整的工作也必須結(jié)合內(nèi)外環(huán)境分析，結(jié)合企業(yè)未來的

18、發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，因此，僅僅依靠人力資源部是不夠的。高級經(jīng)理人能夠更加準(zhǔn)確把握企業(yè)外部環(huán)境的變化，把握企業(yè)所處發(fā)展階段、更加重要的是，高級經(jīng)理人由于對自己所在團(tuán)隊(duì)文化氛圍以及的員工的了解，能夠更加準(zhǔn)確地把握人力資源政策調(diào)整的力度，有效地避免了政策激勵程度不夠或?qū)M織的不良沖擊過大的情況出現(xiàn)。在人力資源開發(fā)與管理中許多企業(yè)還缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃和開發(fā)觀念，而是把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)地信息收集和相關(guān)的人事政策設(shè)定，無論在觀念上還是實(shí)踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想。這種靜態(tài)觀念與動態(tài)的市場需求和人才自身發(fā)展的需求是極不適應(yīng)的。在人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的最后，還需要編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算以及關(guān)鍵任

19、務(wù)的風(fēng)險分析及對策。其中費(fèi)用預(yù)算主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等用的預(yù)算，以有利于控制人工成本。風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計(jì)、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險控制等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命的打擊。專項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃是總體規(guī)劃的展開和具體化以保證企業(yè)人力資源總體規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。每一專項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃也都由目標(biāo)任務(wù)政策步驟及預(yù)算等部分組成。這個屬于相對比較中觀的內(nèi)容，代表今后人力資源規(guī)劃應(yīng)該從哪幾個方面著手。（三）制定人力資源規(guī)劃的實(shí)施計(jì)劃。人力資源總規(guī)劃以及人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃都

20、屬于相對宏觀或中觀的綱領(lǐng)性文件。只有在它們的指導(dǎo)下，并基于它們制定了微觀層面各項(xiàng)人力資源規(guī)劃的具體實(shí)施計(jì)劃后，他們才獲得可操作性。在實(shí)施計(jì)劃中，主要闡明近期內(nèi)，如一年內(nèi)，在人力資源管理的各個具體業(yè)務(wù)方面如招聘、裁員、培訓(xùn)等方面如何配合人力資源規(guī)劃的工作，將人力資源規(guī)劃的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計(jì)劃，最好明確計(jì)劃的責(zé)任和要求。這個相對比較微觀，人力資源規(guī)劃落實(shí)到實(shí)施計(jì)劃的制定后，才真正具有現(xiàn)實(shí)可操作性。人力資源實(shí)施規(guī)劃包括的范圍很廣，基本上所有人力資源管理的活動都可以納入人力資源規(guī)劃實(shí)施計(jì)劃。本書主要闡述有代表性的幾個方面。1、工作分析和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置工

21、作分析和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置對應(yīng)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃中的職位編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃。在進(jìn)行工作分析和組織機(jī)構(gòu)重新設(shè)置時要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、職位標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。編寫計(jì)劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、職位描述和職位資格要求等內(nèi)容。這一步基本上在組織內(nèi)部環(huán)境分析時就已經(jīng)完成。在業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃中體現(xiàn)的目的是為了在下一期規(guī)劃中對本期的執(zhí)行結(jié)果作改進(jìn)。2、人員招聘、人事調(diào)整、裁員人員招聘對應(yīng)人員需求計(jì)劃和人力資源供給計(jì)劃。當(dāng)人力資源供給與需求出現(xiàn)負(fù)缺口的時候，可能考慮人員招聘、人事調(diào)整以及培訓(xùn)計(jì)劃。當(dāng)人力資源供給與需求出現(xiàn)正缺口的時候，可能考慮人事調(diào)整以及裁

22、員規(guī)劃。3、培訓(xùn)培訓(xùn)對應(yīng)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃中的教育培訓(xùn)計(jì)劃以及人力資源需求與供給計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃涉及培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等具體實(shí)施內(nèi)容。4、人力資源規(guī)劃的動態(tài)調(diào)整人力資源規(guī)劃的動態(tài)調(diào)整對應(yīng)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃中的人力資源政策調(diào)整計(jì)劃。招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等所有關(guān)于企業(yè)人力資源管理的政策都不是一成不變的。要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及上期人力資源規(guī)劃的實(shí)施情況及時進(jìn)行調(diào)整。因此，人力資源規(guī)劃最終要付諸實(shí)踐，還有賴于與人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃相對應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃的編寫。三、招聘規(guī)劃的制定與實(shí)施“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重要的事情了，招聘

23、不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至普通員工所有人的工作?！睂殱嵡叭蜟EO耶格爾（Durk Jager）招聘，是指采用多種渠道和方法，把具有一定素質(zhì)和能力的求職者吸引到組織中來，以填補(bǔ)空缺崗位的過程。招聘是企業(yè)獲取人力資源的主要途徑，是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。企業(yè)制定和實(shí)施招聘計(jì)劃包含如下基本要點(diǎn)：（一）確定任職資格要求確定任職資格要求即明確對應(yīng)聘者的具體要求，包括告知應(yīng)聘者工作職責(zé)、工作環(huán)境等，這不僅對于企業(yè)判斷一個應(yīng)聘者是否適合在公司任職是很關(guān)鍵的，而且對于應(yīng)聘者自己判斷是否適合在該企業(yè)任職，然后有理智地做出決定，從而減少企業(yè)今后不必要的流動率也是很重要的。做好這個步驟，一般來說，可以

24、從崗位職責(zé)要求、工作環(huán)境特點(diǎn)、公司文化要求以及公司發(fā)展需要幾方面來考慮。這些要求在職位說明書中都有較好體現(xiàn)，因此，這項(xiàng)工作的基礎(chǔ)是工作分析和組織流程設(shè)計(jì)。而編寫職位說明書尤其是中高層管理人員職位說明書前期的工作分析過程，以及職位說明書本身的編寫過程都需要高級經(jīng)理人的參與，必要的時候需要對高級經(jīng)理人進(jìn)行深度訪談，職位說明書定稿之前也要交給高級經(jīng)理審閱，讓高級經(jīng)理人在審閱的過程中提出寶貴意見，這樣才能盡可能使相應(yīng)崗位的職責(zé)要求與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃以及部門的目標(biāo)相銜接，以保證招聘工作的有效性。在清楚了崗位職責(zé)后，結(jié)合人力資源需求規(guī)劃之后，進(jìn)行資料篩選、面試側(cè)重提問、與應(yīng)聘者溝通就會做到心中有數(shù)，最終提高

25、招聘效果。某公司有一套嚴(yán)格的訓(xùn)練計(jì)劃，為此，其負(fù)責(zé)人夸耀：“我們能訓(xùn)練一只鴨子爬樹。”一位反對人士反駁道：“你們?yōu)槭裁床恢苯诱乙恢凰墒髞砼罉涠ヌ暨x一只天生就不適合爬樹的鴨子來訓(xùn)練呢？”（二）確定人員需求的數(shù)量和類型招聘主要是考慮對真正稀缺的人員的補(bǔ)充，因?yàn)?，雖然有的崗位人員稀缺，但是可以通過培訓(xùn)使現(xiàn)有人員提高工作技能，使這些崗位上現(xiàn)有人員的工作效率得以有效提高，這個時候，即使不補(bǔ)充新的人員也能滿足目前以及相當(dāng)長一段時間的人力資源需求，這時，為了控制成本，就可以暫時不考慮招聘計(jì)劃，而用教育或培訓(xùn)計(jì)劃代替。而有些即將缺人手的崗位，僅僅通過培訓(xùn)是無法在短期內(nèi)有效補(bǔ)充的，這些職位就必須通過招聘來獲得

26、。經(jīng)過這樣的綜合考慮，可以獲知需要招聘到的人員類型和數(shù)量，然后，人力資源部門再通過以往經(jīng)驗(yàn)的“招聘收益金字塔”來確定需要多少“候選人”。(三)合理選擇招聘渠道招聘需求確定以后，可以對外公布招聘公告了，以在勞動力市場樹立良好的企業(yè)形象，讓那些符合條件的人員對企業(yè)產(chǎn)生好感，并與之接觸。在招聘前確定適合特定人才的招聘渠道成為人力資源工作中很重要的一個環(huán)節(jié)。每一種招聘渠道獲得人才的效果各不相同，各有利弊。常見的招聘渠道主要有：1、熟人推薦熟人推薦分為公司內(nèi)部熟人推薦和公司外部熟人推薦。（1）熟人推薦的優(yōu)點(diǎn)：由于推薦人對被推薦人和招聘公司都比較了解，而且推薦人與公司又形成了一種隱性的擔(dān)保關(guān)系，因此，被推

27、薦人一般品質(zhì)較為可靠。如果是公司內(nèi)部人員推薦，由于往往與被推薦人關(guān)系較好，對其能力、期望薪水、招聘公司的可承受薪資水平都很了解，因此采用這種招聘渠道，成功率較高。費(fèi)用低廉。有此公司為了鼓勵公司內(nèi)部人員積極推薦合適的人員，往往會設(shè)立一些相應(yīng)的獎勵制度，但與其他招聘渠道相比，顯得極為低廉。至于外部的人員推薦，由于關(guān)系通常比較密切，不需費(fèi)用。對于某些較難招到的專業(yè)人員，往往公司內(nèi)部人員對同行業(yè)從業(yè)人員多少會有此私人關(guān)系，因此這種渠道此時比其他招聘渠道要有效。（2）熟人推薦的缺點(diǎn)：一些用人制度不健全的公司，往往無法拒絕熱人推薦這種招聘渠道，因此容易造成冗員過多的現(xiàn)象。對一些人事關(guān)系復(fù)雜的國有公司，如果

28、對這種招聘渠道的缺點(diǎn)缺乏認(rèn)識，不建立健全用人制度，往往會形成關(guān)系網(wǎng)，擾亂公司正常運(yùn)營的效率。 2、專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦從我國目前來看，專業(yè)機(jī)構(gòu)主要是指政府部門為減少失業(yè)造成的社會不穩(wěn)定因素，而設(shè)立的職業(yè)介紹所等組織。（1）專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦的優(yōu)點(diǎn)：與后面介紹的獵頭公司物色相比，其應(yīng)聘者來源較廣。信息量大，獲得信息比較快捷。（2）專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦的缺點(diǎn):面向的人才層次較低，主要面對體力勞動者。專業(yè)性不強(qiáng)，因而應(yīng)聘者和招聘者的資料真實(shí)程度很難保證。有一些私人設(shè)立的職業(yè)介紹所只想騙得中介費(fèi)，而不真正從事職業(yè)介紹工作，其短期行為擾亂市場秩序，使得招聘者和求職者望而卻步。 3、廣告招聘廣告招聘實(shí)現(xiàn)的具體途徑較多。它是指利

29、用各種宣傳媒介發(fā)布組織招募信息的一種方法，主要用于組織的外部招募過程。常用的有廣播、電視、報紙、雜志等。這三種招聘方式特點(diǎn)也各不相同，對其分別進(jìn)行分析，并列表（表5-1-1）如下： 表5-5-1 廣告招聘幾種主要方式優(yōu)缺點(diǎn)比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)廣播電視1、招募信息讓人難以忽略2、可傳達(dá)到一些不很想找工作的人3、渲染的余地大，有利于增強(qiáng)吸引力4、順便進(jìn)行自我形象宣傳1.昂貴2.只能傳送簡短的消息3.缺乏持久性4.為無用的傳播付錢報紙1.廣告大小彈性可變2.可以限定特定的招募區(qū)域3.分類廣告為求職者與供職者提供方便4.有專門的人才市場報1.競爭較激烈2.容易被人忽略3. 印刷質(zhì)量不理想雜志1.印刷質(zhì)量好2.

30、保存期長，可不斷重讀3.廣告大小彈性可變4.有許多專業(yè)性雜志，可將信息傳遞到特定的職業(yè)領(lǐng)域1.傳播周期較長2.難以在短時間里達(dá)到招募效果3.地域傳播較廣 4、人才交流會近年來由于大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入人才市場，人才交流會也變得很普遍。（1）人才交流會的優(yōu)點(diǎn):應(yīng)聘者、招聘單位來源廣泛。每位應(yīng)聘者有機(jī)會在較短的時間內(nèi)面對許多家招聘單位，而招聘單位也有機(jī)會短時間內(nèi)面對大量的應(yīng)聘者，這種機(jī)會雙方都很難得。招聘單位有機(jī)會獲得大量的相關(guān)人才信息，有利于建立自己的人才庫，方便以后錄用。招聘單位有機(jī)會了解同行業(yè)用人、發(fā)展情況。費(fèi)用低廉。（2）人才交流會的缺點(diǎn)：這種招聘渠道受時間、地點(diǎn)的嚴(yán)格局限。招聘單位是否要進(jìn)行招聘

31、，與其自身的業(yè)務(wù)需求、公司發(fā)展有很強(qiáng)的相關(guān)性。而人才交流會往往集中在每年的年底年初，其地點(diǎn)也往往集中在大學(xué)比較密集的地區(qū)。二者并不十分一致。招聘效果往往要受到招聘會本身宣傳力度的影響，因而事先難以預(yù)期該次招聘活動的效果。5、網(wǎng)上招聘網(wǎng)上招聘是隨計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)發(fā)展而出現(xiàn)的一種新的招聘渠道?，F(xiàn)在網(wǎng)上招聘已經(jīng)成為大多著名公司最主要的招聘渠道。（1）網(wǎng)上招聘的主要形式實(shí)際生活中，網(wǎng)絡(luò)招聘一般以下面四種具體方式實(shí)現(xiàn)招聘工作:1.注冊成為人才網(wǎng)站的會員，在人才網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，收集求職者信息資料，查詢合適人才信息2.在自己公司的主頁或網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息。3.利用索引搜索相關(guān)專業(yè)網(wǎng)站及網(wǎng)頁，發(fā)現(xiàn)可用人

32、才。4.在某些專業(yè)的網(wǎng)站或者特定的瀏覽量大的網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。對于以上四種渠道，注冊為人才網(wǎng)站的會員是企業(yè)最常用的方式。（2）網(wǎng)上招聘幾種主要形式的優(yōu)缺點(diǎn)現(xiàn)在對各種形式網(wǎng)上招聘的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行逐一分析（參見表5-1-2）：表5-1-2網(wǎng)上招聘幾種主要形式的優(yōu)缺點(diǎn)比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注冊為人才網(wǎng)站的會員1、強(qiáng)大的功能；2、服務(wù)細(xì)致，反應(yīng)快速；3、除了招聘之外，還能享受到其他服務(wù)；4、信息量大；5、費(fèi)用低。1.信息過雜；2.對應(yīng)聘者了解不充分。在自己公司的主頁或網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息能充分考慮自身需要。1、費(fèi)用較高；2、不夠?qū)I(yè)；3、瀏覽量小。利用網(wǎng)絡(luò)搜索1、簡單、技術(shù)要求低；2、費(fèi)用低。不容易找到有用信息。在一

33、些網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息1、廣告制作效果好；2、信息容量大，傳遞速度快；3、可統(tǒng)計(jì)瀏覽人數(shù)；4、可單獨(dú)發(fā)布招募信息，也可以集中發(fā)布。1、信息過多容易被忽略。6、獵頭公司通過獵頭公司物色人才是近年來興起的新型招聘渠道。通過市場招聘會、報刊及其他媒體廣告上獲得的人才多為一般人才，高級、特殊人才很少。而正規(guī)的獵頭公司有廣泛的尋訪網(wǎng)絡(luò)，對推薦人才進(jìn)行反復(fù)甄選、履歷驗(yàn)證或人事調(diào)查，具有效率高、及時準(zhǔn)確等特點(diǎn)，同時可以避免用人失誤。如果企業(yè)需要的是高級專業(yè)技術(shù)人員、中高層管理人員，通過委托獵頭公司招聘具有其他招聘方式無可比擬的優(yōu)勢。首先，企業(yè)的這些崗位一般都有現(xiàn)職人員，在沒有物色到更佳的替換對象前，調(diào)整決定尚

34、掌握在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面，不適宜通過媒體大張旗鼓地進(jìn)行公開招聘，影響現(xiàn)職人員的工作積極性；其次，能夠勝任這些崗位的候選人也多已名花有主，薪水、地位相當(dāng)有保障，不會輕易“跳槽”，即使他們有換單位的意向，也較傾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前鬧得滿城風(fēng)雨，領(lǐng)導(dǎo)、同事都知道，他們投寄應(yīng)聘材料和參加招聘會的可能性不大；第三，專業(yè)化的中介公司一般都有固定的獵取渠道和豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，能夠在雇傭雙方間進(jìn)行有效的溝通，扮演一個稱職的“紅娘”角色。但是這種招聘方式費(fèi)用比較高，并且招聘效果與獵頭公司的服務(wù)素質(zhì)關(guān)系較大，故須對獵頭行業(yè)作較深入地了解，對獵頭公司的服務(wù)進(jìn)行評價，尋找最合適的獵頭公司。7、內(nèi)部招聘前面所講的內(nèi)

35、容是針對于外部招聘，實(shí)際上，企業(yè)的招聘還包括內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補(bǔ)這個位置。內(nèi)部招聘的某些程序在有的情況下也被歸于人事調(diào)整中的內(nèi)容中。內(nèi)部招聘使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)之一。一般來說，成立較早、資深久遠(yuǎn)的公司傳統(tǒng)上優(yōu)先考慮本公司內(nèi)部的員工；而快速發(fā)展起來的，更加富于革新精神的公司則傾向于外部招聘為主。雖然大多數(shù)的公司最終采用了混合性的招聘策略，但是公司內(nèi)、外部的選用的預(yù)定比例始終是人們討論的熱點(diǎn)話題。（1）內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)對于成功穩(wěn)定的公司而言，

36、從公司內(nèi)部選用員工的工作表現(xiàn)往往優(yōu)于從外部雇用的員工。和來自公司外部的求職者相比，對于內(nèi)部員工通常需要較少的技能評估、較少的時間來做決定，且他們拒絕所提供待遇的可能性也小的多，所以能更快地開始工作。由于內(nèi)部求職者已經(jīng)熟悉本公司和公司業(yè)務(wù)，了解公司已有的企業(yè)文化，磨合期會較短。由于減少了投入昂貴的廣告費(fèi)用以及使外部雇用者熟悉本公司的需要，費(fèi)用也較低。對于內(nèi)部候選人會有更加準(zhǔn)確的評價，因?yàn)橛衼碜员竟镜挠嘘P(guān)資料和工作表現(xiàn)記錄，他們是"經(jīng)過了解的"。對一個高級職位的內(nèi)部招聘將很可能使一個內(nèi)部人員得到晉升，這又會引起多個內(nèi)部人員的晉升。由于很多人得到晉升以填補(bǔ)每個空位，因此每次晉升

37、產(chǎn)生的空位都會成為晉升者們的動力。制訂內(nèi)部優(yōu)先選用方案增強(qiáng)了公司提供長期工作保障的形象。這一形象同時也有助于公司人員的穩(wěn)定，有利于吸引那些尋求工作保障的員工。內(nèi)部選用加強(qiáng)了企業(yè)文化，并且傳達(dá)了一個信息：忠誠和出色的工作會得到晉升的獎勵。公司內(nèi)部招聘使我們將對外招聘集中在"初級層次"上。填補(bǔ)初級層次的職位比較容易，求職人才庫更大，也給我們更多的時間去培訓(xùn)和評估那些渴望做到更高層職位的人。即便雇用到"劣質(zhì)"的員工，對于初級層次的職位來說，金錢上的損失會較低。在經(jīng)濟(jì)景氣高就業(yè)率時期，很少有外部求職者可供考慮，所以內(nèi)部選用是唯一可行的選擇。（2）內(nèi)部招聘存在的問

38、題職位"內(nèi)定"(老板實(shí)際上已經(jīng)有了一個候選人)會使內(nèi)部的應(yīng)征者們不滿，因?yàn)椴⒉皇撬新毼欢际?quot;真正的空位"。亡羊補(bǔ)牢式的職務(wù)委任會產(chǎn)生同樣的不良影響。張貼在公司布告牌上的內(nèi)部職位招聘啟事可能已經(jīng)是個擺設(shè)，由于害怕被加上不忠誠的名聲，有興趣的候選人也許甚至連看仔細(xì)看一眼也不愿意。員工的頂頭上司，部門經(jīng)理們也許會認(rèn)為實(shí)際謀求職位的員工是"不忠誠"本部門的，因而懲罰那些申請職位的員工或阻撓他們的晉升。 經(jīng)理們也許需要"留住""即將被晉升"的人不放，以完成他們正在做的工作。這會使新職位補(bǔ)充延遲幾個星期或

39、幾個月。內(nèi)部招聘會引起的"連鎖"的晉升同時出現(xiàn)（因?yàn)樵谝粋€人被晉升時，他的下屬會得到晉升，下屬的下屬也會得到晉升，因此出現(xiàn)了多個空位）。事實(shí)上由于如此多的人不得不在相對較短的時間里學(xué)習(xí)"新工作"，這就擾亂了公司的運(yùn)作。內(nèi)部招聘中，可能會出現(xiàn)為了晉升謀求職位的欺騙手段和派別間的勾心斗角，這會給了公司/部門造成混亂。"未獲晉升者"會沮喪，出于早以存在的妒忌心，可能會暗中破壞被晉升者的工作（若雇用外部人員也會發(fā)生這種現(xiàn)象，但不這么普遍）。得到晉升的人會感到需要"清除"異己，以便鞏固他們的位置，這給公司帶來了凈損失（雇用外

40、部人員也會發(fā)生這種現(xiàn)象，但不這么普遍）。對于小公司和快速成長起來的公司，在內(nèi)部不會有適宜晉升的充足人才。對于成長性行業(yè)（比如電子商務(wù)），現(xiàn)有的員工不大可能具備你所需要的知識或經(jīng)驗(yàn)。 9、人員重聘有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機(jī)會。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。以上招聘渠道，各具優(yōu)勢和劣勢，確定招聘渠

41、道要與企業(yè)當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略和自己要實(shí)現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相適應(yīng)。招聘企業(yè)只有根據(jù)招聘崗位的具體情況，選擇適合自己的招聘方式，才能少花錢、多辦事、辦好事。如果招聘企業(yè)重在員工知識結(jié)構(gòu)的更新和人力資源的長期開發(fā)，則錄用大中專畢業(yè)生是較好的選擇；如果企業(yè)希望能夠得到的是具備相當(dāng)工作經(jīng)歷的中下級職員，并且儲存一批相關(guān)行業(yè)和專業(yè)的人員資料以備日后之需，媒體廣告無疑是首選對象；招聘會與媒體招聘廣告的適用范圍大同小異，不過，現(xiàn)場與應(yīng)聘者的直接交流可以為招聘負(fù)責(zé)人員提供不少有價值的信息。比如，招聘機(jī)械生產(chǎn)崗位的高級技術(shù)人員，如果只采取網(wǎng)絡(luò)招聘這種最時髦的招聘形式，則是很難招聘到合適的人選。而招聘計(jì)算機(jī)軟件方面的高級技術(shù)人

42、員采取網(wǎng)絡(luò)招聘將是比較適合的方式。高級經(jīng)理人可以經(jīng)常與人力資源部門人員交流企業(yè)現(xiàn)在需要哪一類的人員，或者說根據(jù)現(xiàn)有的狀況發(fā)展，在未來時間內(nèi)將會需要哪類人員，這類人員如果通過哪些渠道獲得更加合適，這樣將使招聘工作更有效率，更加符合企業(yè)的實(shí)際要求。高級經(jīng)理人會經(jīng)常同外部接觸，要注意塑造企業(yè)良好的社會形象，展現(xiàn)企業(yè)魅力，也可以間接達(dá)到吸引潛在候選人的目的，同時也可以有意識的觀察、搜尋那些有潛力成為企業(yè)員工的人。 （四）人員甄選與安置在人員甄選過程中，企業(yè)方將對候選人進(jìn)行全面了解，并從中挑選出適合企業(yè)的人員。1、人員甄選的兩個階段一個有效的甄選過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)至少包括初次考核和復(fù)試兩個階段，并通過兩個階段

43、的考核，確定人員的錄取，并在此基礎(chǔ)上決定人員的安置。（1）初次考核初次考核將對應(yīng)聘者的學(xué)歷、資格、經(jīng)歷等進(jìn)行篩選，有的單位在這個階段還將對應(yīng)聘者的專業(yè)知識進(jìn)行考核，甚至將對應(yīng)聘者的人格傾向、職業(yè)傾向進(jìn)行測試。通過基本資料的填寫或網(wǎng)絡(luò)遞交資料的形式，可以過濾學(xué)歷、經(jīng)歷、資格等基本要求不適合的人選。這個部分的工作基本上由人力資源部門完成。至于專業(yè)知識的測試，需要用人部門負(fù)責(zé)人以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高級經(jīng)理人的重點(diǎn)參與。一份設(shè)計(jì)妥當(dāng)?shù)墓P試問卷可以大大減少決策失誤的風(fēng)險。筆試問卷的設(shè)計(jì)主要由部門負(fù)責(zé)人以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高級經(jīng)理人來完成，人力資源部門主要在試卷的規(guī)范性、試卷結(jié)果的可比性等方面做一些輔

44、助性的工作。對應(yīng)聘者能力傾向的考核將涉及到一些人力資源管理方面的專業(yè)技術(shù)性的工作，比如說人才測評技術(shù)等。例如對一些綜合管理職位，就需要通過人格、職業(yè)傾向測試對被測試者的智商、性格傾向、行政能力做全面的考核。對這些與專業(yè)無關(guān)，與一個人的技能無關(guān)，而是對與生俱來的能力的考核，主要由人力資源部門來完成。（2）復(fù)試復(fù)試包括筆試和面試兩種形式。一般情況下都是采取面試的形式，由人力資源部、直接上級和比直接上級更高一級的高級經(jīng)理人分別進(jìn)行。帶有評定性質(zhì)的復(fù)試面試由用人部門主管擔(dān)任主試者，中高級管理職位由高級經(jīng)理人擔(dān)任主試者，對應(yīng)聘者進(jìn)行有針對性的提問。因?yàn)樾枰藛T的部門更能辨別自己需要的人才。也有外資企業(yè)規(guī)

45、定，應(yīng)聘者應(yīng)聘職位的直接上級一般不參加最終面試的考核，而由更高一級的經(jīng)理人參與，這是為了避免直接上級可能會迫于個人利益（如職位晉升壓力）而拒絕錄用能力高于自己的應(yīng)聘者。2、面試技巧作為主試者，高級經(jīng)理人經(jīng)常在最后環(huán)節(jié)或最重要的環(huán)節(jié)參加各類人員的面試工作，所以進(jìn)行充分的準(zhǔn)備并掌握一定的面試技巧對于成功招聘來說十分必要。（1）提前做好面試準(zhǔn)備在面試前，高級經(jīng)理人，要仔細(xì)閱讀各種資料，包括應(yīng)聘者的申請表或簡歷，崗位規(guī)范、崗位描述等，在面試前要有充足的時間掌握有關(guān)情況，對企業(yè)狀況和職位要求作深入了解。（2）掌握面試的開放式提問技巧面試提問階段一般分為關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段、結(jié)束階段

46、等五個階段。除了在關(guān)系建立階段可以用封閉式問題進(jìn)行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進(jìn)行提問。有效的面試問題，最重要的一點(diǎn)便是能詢問開放式的探索性問題，問出候選人的真實(shí)想法，獲得所需的信息。而主試者從中能夠更好地了解候選人過去是否有過類似的工作經(jīng)歷，從而判斷其能否適應(yīng)這種工作。例如，“你的團(tuán)隊(duì)工作方面表現(xiàn)怎樣?你的溝通技巧怎么樣?”這些都是開放式問題，應(yīng)聘者不能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結(jié)、引申、舉例。通過這一系列的回答，從中獲得足夠的信息。例如，想了解應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問:“你認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)精神好嗎？你的領(lǐng)導(dǎo)能力好不好?“這是一種封閉式的問題，只能回

47、答“YES”或“NO”。應(yīng)該盡量讓應(yīng)聘者用事實(shí)來說話，以提高回答的可信度同時還可以設(shè)計(jì)一些情景式、行為式的問題，如“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子?”“你最敬佩的人是誰?為什么?”用來收集關(guān)于應(yīng)聘者核心勝任能力(崗位勝任特征、素質(zhì)模型)的信息。（3）避免面試誤區(qū)在面試中有以下幾個誤區(qū)是必須注意避免的：先入為主效應(yīng)根據(jù)心理學(xué)的記憶規(guī)律，主試者往往對面談開始時和結(jié)束時的內(nèi)容印象較深。若應(yīng)聘者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點(diǎn)功夫，他取得良好印象的機(jī)會便會提高。相反那些在面試中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)聘者"可能會被評為表現(xiàn)平平。光環(huán)效應(yīng)不少主試人心中有一個理想的應(yīng)聘者形象，如果

48、發(fā)現(xiàn)了某人在某方面符合自己的理想，就好像給這個人套上一個光環(huán)一樣，誤以為他在所有方面都是好的，因此影響對應(yīng)聘者作出客觀正確的評價，這種現(xiàn)象亦被稱為“暈輪效應(yīng)”?！懊摼€風(fēng)箏”現(xiàn)象不自覺地與面試對象談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，令面談失去方向，這樣就有機(jī)會讓應(yīng)聘者占有面談主動，向著對自己有利的方向發(fā)展下去，也往往使與主試人談得投機(jī)的應(yīng)聘者占優(yōu)勢?！爸宦牪豢础爆F(xiàn)象主試人把精力集中在記錄面試對象的回答上，而忘記了觀察面試對象本人，主試人要集中精力觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為，檢查印證他說話的內(nèi)容和反應(yīng)是否一致。3、人員安置一般來說，應(yīng)聘者應(yīng)聘什么職位就被安排在什么職位。但是，也存在這樣的情況：（1）應(yīng)聘者應(yīng)聘的是某

49、個職位，但是通過初試與復(fù)試，企業(yè)相關(guān)人員認(rèn)為他更適合其他職位。在這種情況下，就需要用人部門與人力資源部門及應(yīng)聘者一起商量他最終應(yīng)該在哪個職位上工作。（2）有的企業(yè)，比如說有些外資企業(yè)，在招聘時，沒有專業(yè)基礎(chǔ)知識的考核，而只對基本的智商、情商以及外語能力進(jìn)行考核，看重的是應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力。在新員工進(jìn)入企業(yè)后，對應(yīng)聘者進(jìn)行進(jìn)一步的專業(yè)基礎(chǔ)知識以及操作技能的培訓(xùn)，然后通過培訓(xùn)后的考核，來決定最后將員工安置在哪些具體職位上。作為高級經(jīng)理人，你應(yīng)該在復(fù)試過程結(jié)束后繼續(xù)關(guān)注入職培訓(xùn)的過程，看員工在入職培訓(xùn)過程中的表現(xiàn)以及能力傾向，這樣有助于最終確定加入企業(yè)和你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的人選。在許多企業(yè)中，招聘工作幾乎

50、全由人力資源部門完成。但是招聘規(guī)劃是在企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上制定的，高級經(jīng)理人需要整體把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，確保招聘工作按照既定的規(guī)劃進(jìn)行，使企業(yè)在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以適宜的成本，為每個根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)立的職位，選拔出符合特定任職資格和要求的員工。在涉及到管理團(tuán)隊(duì)的組建時，企業(yè)高級經(jīng)理人的參與尤其關(guān)鍵。二、人事調(diào)整計(jì)劃的制定與實(shí)施在許多情況下，企業(yè)人力資源的存量不足并不是因?yàn)槠髽I(yè)在數(shù)量上缺乏人力資源，而是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)不合理，影響了人力資源整體效率的發(fā)揮。如果出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人事不匹配的情況時，就需要考慮人事調(diào)整計(jì)劃了，人事調(diào)整通過將現(xiàn)有人員重新安置來對組織內(nèi)人力資源的結(jié)構(gòu)進(jìn)行重

51、新調(diào)整，使企業(yè)人力資源整體工作效率得以有效提高。（一）從員工和組織的角度了解是否需要進(jìn)行人事調(diào)整1、員工能否勝任現(xiàn)職工作? 員工擔(dān)任現(xiàn)職的成績是否優(yōu)良?2、員工學(xué)用是否一致?3、員工對現(xiàn)職工作興趣如何? 對工作是否厭倦?4、員工任現(xiàn)職已有多久? 5、員工與同事相處是否和諧?6、員工具有何種特殊才能? 7、員工所具學(xué)識是否與現(xiàn)職相符? 8、組織從業(yè)務(wù)需求的角度是否需要調(diào)整或壓縮人員？9、組織編制是否允許此項(xiàng)人事變動?在了解是否需要進(jìn)行人事調(diào)整的過程中，高級經(jīng)理人需要及時向制定和實(shí)施人事調(diào)整規(guī)劃的相關(guān)人員提供需要進(jìn)行調(diào)整的信息，并充分聽取實(shí)施人事調(diào)整規(guī)劃的相關(guān)人員以及企業(yè)內(nèi)員工提出的人事調(diào)整建議，

52、使之有機(jī)會參加討論和制訂，在綜合各方意見的基礎(chǔ)上制定全面準(zhǔn)確的人事調(diào)整政策和計(jì)劃。（二）人事調(diào)整的方式人事調(diào)整方式一般來說包括平級調(diào)動、崗位輪換、晉升及降職。1、平級調(diào)動平級調(diào)動是指組織將員工在職位層次相當(dāng)、職責(zé)程度相當(dāng)或薪酬水平相當(dāng)?shù)穆毼簧嫌枰哉{(diào)動。其目的一般在于：l 適應(yīng)組織緊急性的業(yè)務(wù)需要，配合組織目標(biāo)而將現(xiàn)有人力資源重新配置；l 解決人員間的沖突，解除組織中的緊張情緒；l 滿足個人需要；l 防止非法舞弊事件發(fā)生的革新防弊。調(diào)動一方面可能是基于員工的需要申請，另一方面也有可能是基于企業(yè)為業(yè)務(wù)需要或人才培養(yǎng)而辦理的。在時間考慮上，可以隨時個案辦理，也可以定期批量辦理。2、崗位輪換 

53、;崗位輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時間上來講往往較長，而崗位輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的。工作輪換可以增加員工的見識、經(jīng)驗(yàn)和對組織的忠誠度，使企業(yè)內(nèi)部的管理人員或普通人員有機(jī)會了解企業(yè)內(nèi)部的不同工作，與本企業(yè)更多的人員有深的接觸、了解，這樣一方面有利于員工今后的提拔，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項(xiàng)工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺，另一方面可以使上級對下級的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。3、晉升在企業(yè)內(nèi)部選擇合適的人員升職以擔(dān)任更高一級的空缺崗位，這種作法會使員工感到有

54、希望、有發(fā)展的機(jī)會，對于激勵員工非常有利。內(nèi)部提拔的人員對本企業(yè)的業(yè)務(wù)工作也比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。晉升的途徑通常有兩種方式，一種是直線晉升制，即循著單一途徑由低層到高層。這種單一晉升制度不能兼顧員工廣泛的興趣而受到很大的限制，只適用于一些小型企業(yè)組織。另外一種就是適用于功能型或混合式組織的多路晉升制，組織中的每一位員工均有較多的彈性晉升機(jī)會。員工若是能夠確切了解其在組織中的晉升途徑，就能很容易的確定其未來的發(fā)展方向，從而擬訂合理的生涯規(guī)劃。晉升的標(biāo)準(zhǔn)隨各組織性質(zhì)的差異而有所不同，如工齡、經(jīng)驗(yàn)、工作表現(xiàn)、學(xué)識、能力等因素都可以成為晉升的依據(jù)。為使晉升制度公平、公正，一般晉升的方式有如下

55、兩種。l 晉升考試在職位出現(xiàn)空缺的時候，可以由公司內(nèi)部表現(xiàn)優(yōu)良的員工報名參加晉升考試，以決定誰獲得晉升。一般的晉升考試有筆試和面試兩種方式，筆試在于測試考試者在專業(yè)知識方面是否達(dá)到一定水平，而面試則主要在于了解和判斷考試者的儀態(tài)、反應(yīng)和思考能力。晉升是組織對工作努力的員工的一種肯定和回報，所以晉升考試應(yīng)將實(shí)際工作表現(xiàn)成績以不低于30的比例予以考慮，最后得分最高者就可以獲得晉升的機(jī)會。l 績效考核以晉升為目的績效考評應(yīng)成立評審委員會，其成員由對組織內(nèi)業(yè)務(wù)比較了解且立場比較公正的高級經(jīng)理人和員工代表組成，一般是從被考評者的學(xué)歷、考績、品德、工齡、平時所得的獎懲、發(fā)展?jié)摿Φ软?xiàng)目逐項(xiàng)評分。晉升是一個組

56、織中人力資源流動的最重要的功能。不論是采用何種方式，必須使組織中最成功的人員獲得晉升，才能保持組織的正常效能。否則，一旦晉升失誤，其補(bǔ)救將是十分困難的。4、降職降職是指將員工調(diào)整到企業(yè)內(nèi)部比現(xiàn)有職位低的職位上繼續(xù)工作，一般而言，降職的發(fā)生往往是基于下列原因：l 組織壓縮人員。如組織裁員或合并，必須減少相應(yīng)人力或一些部門，其高、中級員工不希望離去而自愿就任低層職位的時候，則需要對其降職。l 對員工的懲罰。員工違規(guī)犯錯或工作績效不佳，但未致解雇條件，則可以考慮降職懲罰手段。l 彌補(bǔ)以前不當(dāng)?shù)娜斡?。在員工晉升或調(diào)動任用后，經(jīng)過一段時間的試用，如發(fā)現(xiàn)其能力或資力不能勝任，則以此措施予以補(bǔ)救。l 適應(yīng)員

57、工的個人需要?；趩T工個人原因如健康狀況或興趣所在等，員工志愿請求降職，可以應(yīng)用降職變換其工作?？紤]到降職的負(fù)面影響較大，如可能引起被降職員工的不滿而引起若干防衛(wèi)性、破壞性及報復(fù)性的行為，所以對于降職應(yīng)該慎重考慮。（三）人事調(diào)整計(jì)劃的執(zhí)行技巧1、向規(guī)劃執(zhí)行者以及企業(yè)員工說明人事調(diào)整政策和計(jì)劃在實(shí)施人事調(diào)整之前，向調(diào)整規(guī)劃的執(zhí)行人員相關(guān)人員明確說明他們的職責(zé)和任務(wù)是十分重要的。（1）對可能影響調(diào)整成功的“關(guān)鍵人物”（未必一定是功臣和親信），一定要加強(qiáng)溝通，多聽他們的想法和意見，同時也了解他們自己的個人發(fā)展期望，這樣在制訂調(diào)整方案的時候就比較容易有“群眾基礎(chǔ)”，在這一環(huán)節(jié)上，如何引導(dǎo)和妥協(xié)是一門藝術(shù)，沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@是整合各方的利益。（2）要根據(jù)每個人的顧慮和關(guān)注點(diǎn)做好關(guān)鍵點(diǎn)的溝通工作，正確取得大多數(shù)人的支持和任何，關(guān)鍵是老員工，讓他們能夠認(rèn)可首先這是一個理清工作流程、提高工作效率，降低工作消耗的好事，經(jīng)過調(diào)整后，是不是可以降低工作負(fù)荷、提高工作效率，進(jìn)而是不是可以出現(xiàn)收入的增加？個人職位的晉升等機(jī)會！多將要做的事情和個人的利益和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，并可以適度的激發(fā)老員工的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)忠誠度，讓這件改革能夠順利執(zhí)行。當(dāng)然如果改革主導(dǎo)者，平時就由于其真誠、積極、責(zé)任、自然的做人做事原則，樹