啤酒公司人力資源解決方案(模板)

1、(模板)啤酒公司人力資源解決方案xxx集團有限公司目錄第一章 勞動定額統(tǒng)計與分析4一、 勞動定額統(tǒng)計工作的任務(wù)4二、 產(chǎn)品產(chǎn)量定額的統(tǒng)計范圍和要求5第二章 工作崗位分析研究8一、 工作崗位分析8二、 工作崗位分析信息的主要來源11第三章 甄選應(yīng)聘人員方法12一、 能力測試12二、 情境模擬測試的應(yīng)用13第四章 招募方式的選擇18一、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則18二、 外部招募的主要方法19第五章 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃準備工作26一、 職業(yè)生涯發(fā)展的基本理論26二、 組織職業(yè)生涯管理的含義和作用27第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程29一、 培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則29第七章 績效考評指標與設(shè)計32一

2、、 績效指標體系的設(shè)計要求32二、 績效考評指標的類型33第八章 績效考評方法38一、 制訂績效改善計劃的程序38二、 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法39第九章 員工福利管理分析45一、 員工福利的類別和內(nèi)容45二、 員工福利計劃的制訂程序58第十章 專項薪酬管理制度的起草63一、 起草單項薪酬制度文本的程序63二、 獎金制度的制定64第十一章 集體合同管理分析69一、 集體合同的履行、監(jiān)督檢查和責任69二、 集體合同的形式和期限70第十二章 工傷管理72一、 工傷的概念72二、 工傷保險責任72第一章 勞動定額統(tǒng)計與分析一、 勞動定額統(tǒng)計工作的任務(wù)勞動定額是企業(yè)管理中一項重要的基礎(chǔ)工作。在指導(dǎo)生產(chǎn)方面，

3、它是企業(yè)編制各項計劃如生產(chǎn)、財務(wù)、勞動計劃，核算產(chǎn)品成本，開展勞動競賽，提高勞動生產(chǎn)率的必要條件。在組織勞動方面，它是合理安排和使用勞動力，衡量和考核生產(chǎn)工人的績效，貫徹按勞分配原則，評工定級，發(fā)放獎金的重要依據(jù)。搞好勞動定額的統(tǒng)計，對于充分發(fā)揮勞動定額的上述作用，調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性和主動性，提高企業(yè)的管理水平，推動生產(chǎn)的不斷發(fā)展，有著十分重要的意義。勞動定額統(tǒng)計的主要任務(wù)包括三個方面。1、通過各種原始記錄和統(tǒng)計臺賬，取得產(chǎn)品實耗工時的有關(guān)統(tǒng)計資料，為計算勞動定額完成程度指標、對現(xiàn)行定額的狀況進行統(tǒng)計分析以及核算產(chǎn)品成本提供資料。2、計算勞動定額完成程度各項指標，為考核生產(chǎn)工人以及基層單位的

4、生產(chǎn)成果、進行經(jīng)濟核算提供依據(jù)。3、對現(xiàn)行定額的狀況以及勞動定額水平作出全面評價，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效措施，加強勞動定額管理，適時修訂和改進現(xiàn)行定額，促進勞動生產(chǎn)率的不斷提高。4、勞動定額的制定、勞動定額的貫徹實施、勞動定額的統(tǒng)計與分析以及勞動定額的修訂，是企業(yè)勞動定額管理的四個重要環(huán)節(jié)。一種產(chǎn)品的勞動定額制定出來以后，首先要組織企業(yè)員工付諸實施，為了發(fā)現(xiàn)新定額存在的問題，使其更適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的要求，還必須搞好統(tǒng)計分析工作。勞動定額的統(tǒng)計與分析在勞動定額整個執(zhí)行期內(nèi)（從新定額開始實行到正式修訂之前）是一項不容忽視的重要基礎(chǔ)工作。二、 產(chǎn)品產(chǎn)量定額的統(tǒng)計范圍和要求勞動定額完成程度指標是根據(jù)實

5、際完成定額工時與產(chǎn)品實耗工時的對比而求得的。為了保證該項指標計算的準確性，確切反映勞動定額的實際完成情況，必須對計算公式中分子項與分母項指標的統(tǒng)計內(nèi)容和范圍加以明確。（一）報告期產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計范圍如前所述，完成定額工時指標等于報告期內(nèi)實際完成的產(chǎn)品產(chǎn)量（q，）與該種單位產(chǎn)品現(xiàn)行工時定額（t）的乘積（q1t.）。在統(tǒng)計完成定額工時總數(shù)時，除了應(yīng)注意與分母（實耗工時）在時間和空間范圍上的一致性以外，還要明確報告期產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計范圍。一般來說，企業(yè)在統(tǒng)計產(chǎn)品產(chǎn)量指標時，只有合格的產(chǎn)品才能予以統(tǒng)計，廢品則不得計算在內(nèi)。但在計算勞動定額完成程度指標時，為了全面考察勞動者支付的勞動消耗量，需要將有效勞動和

6、無效勞動0加在一起。在統(tǒng)計產(chǎn)品產(chǎn)量指標時，不是一律將廢品排除在外，而是根據(jù)廢品產(chǎn)生的原因具體問題具體處理。 1、如果是為了反映員工、班組和車間的勞動效率，非因員工、班組和車間過失而造成的廢品，應(yīng)統(tǒng)計在報告期產(chǎn)品產(chǎn)量內(nèi)。這樣做，既能夠保證完成程度指標分子與分母數(shù)據(jù)的一致性，又能夠充分反映員工、班組和車間完成定額的能力，不挫傷員工的生產(chǎn)積極性。2、當考察整個企業(yè)的勞動定額完成情況時，除外協(xié)件在加工時發(fā)生料廢等情況外，無論何種因素造成的廢品，均不得計入產(chǎn)品產(chǎn)量。也就是說完成程度指標計算公式中的分子項，只能是完成合格品的定額工時，不包括廢品工時。（二）現(xiàn)行工時定額的內(nèi)容企業(yè)在組織生產(chǎn)的過程中，由于產(chǎn)品

7、設(shè)計結(jié)構(gòu)、工藝加工方法、設(shè)備或工藝裝備、原材料材質(zhì)和規(guī)格，以及勞動和生產(chǎn)組織的變更，會使產(chǎn)品現(xiàn)行定額不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求。在這種情況下，應(yīng)追加或補付時。這種追加或補付工時稱為追加或補充定額，原工時定額則稱為基本定額?；径~和追加定額或補充定額之和，是企業(yè)在特殊情況下對生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品工時消耗的規(guī)定。當上述情況出現(xiàn)時，計算勞動定額完成程度指標應(yīng)注意兩點。1、計算員工、班組和車間勞動定額完成程度指標時，對非員工、班組和車間本身的原因所造成的追加定額或補充定額，應(yīng)計算在產(chǎn)品工時定額之內(nèi)。這樣做才能真實反映生產(chǎn)員工的勞動效率，表明其完成定額的能力。2、計算整個企業(yè)勞動定額完成程度指標不應(yīng)包括追加定額或

8、補充定額這是因為，不正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件的出現(xiàn)主要責任在企業(yè)。這樣處理才能反映出企業(yè)在勞動定額管理中存在的問題。第二章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內(nèi)在活動

9、的內(nèi)容進行系統(tǒng)分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件，如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過工作崗位分析，掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點

10、，能夠系統(tǒng)提出有關(guān)人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極性，使企業(yè)的各項工作受到嚴重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、

11、工作崗位分析是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理不科學的部分，發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設(shè)計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢

12、，進行中長期的人才供給與需求預(yù)測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進行人才預(yù)測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身

13、于本職工作。總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。二、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業(yè)中，一般都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現(xiàn)有的崗位職責、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關(guān)的資料外，也可以從任職者的上級、

14、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結(jié)果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進行直接觀察也是一種獲取有關(guān)工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第三章 甄選應(yīng)聘人員方法一、 能力測試能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效測量人的某種潛能，從而預(yù)測其在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預(yù)測的作用體現(xiàn)在：什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此

15、，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內(nèi)容一般可分為三項（一）普通能力傾向測試其主要內(nèi)容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。（二）特殊職業(yè)能力測試它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于：測試已具備工作經(jīng)驗或受過有關(guān)培訓(xùn)的人員在某些職業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能，并且在很少或不經(jīng)特殊培訓(xùn)時就能從事某種職業(yè)的人才。（三）心理運動機能測試其主要包括兩大類：一是心理運動能力，如選擇反應(yīng)時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等；二是身體能力，包括動態(tài)強度、爆發(fā)力、廣度靈活

16、性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助各種測試儀器或工具進行。二、 情境模擬測試的應(yīng)用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，自行設(shè)計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經(jīng)過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、發(fā)給每個應(yīng)試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預(yù)

17、算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴應(yīng)試者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者，全權(quán)負責處理所有公文材料。要使應(yīng)試者認識到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實的當權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格在給定的時間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去做，而應(yīng)是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應(yīng)試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應(yīng)試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結(jié)果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行

18、考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等?？傊?，應(yīng)當將應(yīng)試者的崗位勝任能力與遠程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應(yīng)以企業(yè)的存欄文件、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實踐證明的經(jīng)驗和教訓(xùn)，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，

19、文件中應(yīng)有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、有關(guān)人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應(yīng)該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，考官也

20、不會出面干預(yù)，令其自發(fā)進行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應(yīng)試者進行評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應(yīng)注意的是，這些素質(zhì)和能力是通過應(yīng)試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來展現(xiàn)的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應(yīng)試者人際關(guān)系處理能力的情境模擬測試法。它要求應(yīng)試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解應(yīng)試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中，主考官設(shè)置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際

21、沖突，要求應(yīng)試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應(yīng)試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關(guān)素質(zhì)。【注意事項】心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應(yīng)試者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)試者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應(yīng)用各種心理測試的方法時，應(yīng)當注意達到三點基本要求。1、要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護。應(yīng)聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應(yīng)聘者的個人隱私。在未征得應(yīng)聘者同意之前，不能

22、公布應(yīng)聘者的心理測試結(jié)果。如果應(yīng)聘者未通過心理測試，招聘人員應(yīng)該將測試結(jié)果報告退還給應(yīng)聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結(jié)果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓(xùn)，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作。3、心理測試的結(jié)果不能作為唯一評定依據(jù)。這種評定結(jié)果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結(jié)合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據(jù)。第四章 招募方式的選擇一、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則1、高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。高級管理人才為組織服務(wù)一方面是依靠

23、自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗，能夠為組織服務(wù)；另一方面是對組織文化和價值觀念的認同，愿意為組織貢獻自己全部的能力和知識，而外部招募人員是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。2、外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗成為學習新事物、新知識的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存的必要條件之一。不僅因為組織內(nèi)部缺乏所需專業(yè)人才，時間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外

24、部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。3、處于快速成長期的組織應(yīng)當廣開外部渠道。處于成長期的組織，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的發(fā)展。同時組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，組織應(yīng)當采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。同時，處于快速成長期的組織，由于提供給新員工的職位比較多，員工在短時間內(nèi)得到晉升的機會大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。二、 外部招募的主要方法（一）發(fā)布廣告廣告是單位從外部招募人員最常用的方法之一。通常的做法是在一些大眾媒體上刊登出企業(yè)崗位空缺的消息，吸引對這些空缺崗位感興趣的潛在人選應(yīng)聘。采用廣告

25、的形式進行招募，由于工作空缺的信息發(fā)布迅速能夠在一兩天內(nèi)就傳達給外界，同時有廣泛的宣傳效果，也可以展示企業(yè)實力。發(fā)布廣告有兩個關(guān)鍵的問題：其一是廣告媒體如何選擇，其二是廣告內(nèi)容如何設(shè)計。一般來說，企業(yè)可選擇的廣告媒體很多，傳統(tǒng)媒體如廣播電視、報紙、雜志等，現(xiàn)代媒體如網(wǎng)站等，其總體特點是信息傳播范圍廣、速度快，應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富，企業(yè)的選擇余地大。在決定廣告內(nèi)容時，企業(yè)必須注意要維護和提升企業(yè)的對外形象。廣告的內(nèi)容不僅應(yīng)明確告訴潛在的應(yīng)聘者，企業(yè)能夠提供什么崗位、對應(yīng)聘者的要求是什么，而且廣告應(yīng)有吸引力，能夠激起大眾對企業(yè)的興趣。另外，廣告還應(yīng)告訴應(yīng)聘者申請的方法，這些內(nèi)容都應(yīng)在確定廣告內(nèi)

26、容時予以充分的注意。（二）借助中介隨著人才流動的日益普遍，各類人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務(wù)中心等就業(yè)中介機構(gòu)應(yīng)運而生。這些機構(gòu)承擔著雙重角色：既為單位擇人，也為求職者擇業(yè)。借助這些機構(gòu)，企業(yè)與求職者均可獲得大量的信息，同時也可傳播各自的信息。這些機構(gòu)通過定期或不定期地舉行交流會，使供需雙方面對面地進行商談，縮短了招聘與應(yīng)聘的時間。實踐證明，這是一條行之有效的招聘與就業(yè)途徑。1、人才交流中心。在全國的各大中城市，一般都有人才交流服務(wù)機構(gòu)。這些機構(gòu)常年為企業(yè)服務(wù)。人才交流中心一般建有人才資料庫，用人單位可以很方便地在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料。通過人才交流中心選擇人員，有針對性

27、強、費用低廉等優(yōu)點，但對于如計算機、通信等專業(yè)的熱門人才或高級人才的招募效果不太理想。2、招聘洽談會。人才交流中心或其他人才機構(gòu)每年都要舉辦多場招聘洽談會。在洽談會中，企業(yè)和應(yīng)聘者可以直接進行接洽和交流，節(jié)省了企業(yè)和應(yīng)聘者的時間。隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現(xiàn)出向?qū)I(yè)化方向發(fā)展的趨勢，如有中高級人才洽談會、應(yīng)屆生雙向選擇會、信息技術(shù)人才交流會等。通過參加招聘洽談會，企業(yè)招聘人員不僅可以了解當?shù)厝肆Y源素質(zhì)和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人力資源政策和人力需求情況。雖然這種方法應(yīng)聘者集中，企業(yè)選擇的余地較大，但還是難以招募到合適的高級人才。3、獵頭公司。獵頭公司是英文headhunte

28、r直譯的名稱，在我國是近年來為適應(yīng)企業(yè)對高層次人才的需求與高級人才的求職需求而發(fā)展起來的。在國外，獵頭服務(wù)早已成為企業(yè)求取高級人才和高級人才流動的主要渠道之一，我國的獵頭服務(wù)近些年來發(fā)展迅速，有越來越多的企業(yè)逐漸接受了這一招募方法。對于企業(yè)短缺的高級、尖端的專業(yè)人才，用傳統(tǒng)的招募方法往往很難獲得成功，但這類人才對企業(yè)的作用和意義卻非常重大。而獵頭公司服務(wù)的-大特點就是推薦的人才素質(zhì)較高，風險性較低。獵頭公司一般都會建立自己的人才庫。優(yōu)質(zhì)高效的人才是獵頭公司最重要的資源之一，對人才庫的管理和更新也是其日常工作之一，而搜尋手段和渠道則是獵頭公司專業(yè)性服務(wù)最直接的體現(xiàn)。當然，要通過獵頭公司招聘到高素

29、質(zhì)的人才，需要支付昂貴的服務(wù)費。目前，獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的25%35%。但是，如果把企業(yè)自己招聘人才的時間成本、人才素質(zhì)差異等隱性成本計算進去，獵頭服務(wù)或許不失為一種經(jīng)濟、高效的方式。此外，獵頭公司往往對企業(yè)及其人力資源需求有較詳細的了解，對求職者的信息掌握較為全面，因此獵頭公司在供需匹配上較為慎重，其成功率比較高。（三）校園招聘校園招聘也稱上門招聘，即由企業(yè)單位的招聘人員通過到學校、參加畢業(yè)生交流會等形式直接招募人員。對學校畢業(yè)生最常用的招募方法是一年一度或兩次的人才供需洽談會，供需雙方直接見面，雙向選擇。除此之外，有的單位自己在學校召開招聘會、在學校中散發(fā)招聘廣告等。有

30、的則通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學校獲得所需要的人才。對于應(yīng)屆生和暑期臨時工的招募也可以在校園直接進行。主要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)分配辦公室推薦三種。校園招聘通常用來選拔工程、財務(wù)、會計、計算機、法律以及管理等領(lǐng)域的專業(yè)化初級水平人員。一般來說，工作經(jīng)驗少于3年的專業(yè)人員約有50%是在校園中招募到的。（四）網(wǎng)絡(luò)招聘20世紀70年代以后，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)給人類社會的經(jīng)濟發(fā)展，以及人們的生產(chǎn)、生活、文化等方面帶來了革命性的變化。從企業(yè)管理的角度來看，也使企業(yè)人員招募方法發(fā)生了深刻的變化。目前，越來越多的企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)承擔起公司人力資源管理與開發(fā)的多項職能。據(jù)美國一家咨詢公司日前公布的一項

31、追蹤研究報告，財富全球500強企業(yè)中使用網(wǎng)上招募的已占88%。在北美地區(qū)有93%，在歐洲有83%，在亞太地區(qū)有88%的大公司都采用了網(wǎng)上招募的方式。另據(jù)美國一家招募服務(wù)公司所做的調(diào)查，絕大多數(shù)公司希望求職者通過電子郵件而不通過郵寄傳送個人簡歷。那些常與計算機打交道的技術(shù)人員，經(jīng)常會利用互聯(lián)網(wǎng)尋找工作機會，或者公司想要找個技術(shù)崗位的候選人，也多從網(wǎng)上尋找。用盡可能少的成本找到盡可能稱職的應(yīng)聘者已經(jīng)成為企業(yè)人員招聘主要追求的目標。采用互聯(lián)網(wǎng)招聘的方式，可以從某種程度上滿足企業(yè)的要求，因為網(wǎng)絡(luò)招聘具有以下優(yōu)點。1、成本較低，方便快捷；選擇的幅度大，涉及的范圍廣。2、不受地點和時間的限制，在網(wǎng)上距離感

32、似乎已經(jīng)不復(fù)存在，無論人們身處何地、處于何時都不會妨礙工作的開展?；ヂ?lián)網(wǎng)不但有助于企業(yè)在世界各地廣招賢才，還可以在網(wǎng)上幫助企業(yè)完成應(yīng)聘人員的背景調(diào)查審核、能力素質(zhì)評估以及筆試面試，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不僅僅是一個在網(wǎng)上發(fā)布招聘廣告的媒體，而是具有多種功能的招聘服務(wù)系統(tǒng)3、應(yīng)聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存儲、分類、處理和檢索更加便捷化和規(guī)范化。（五）熟人推薦通過企業(yè)的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選，也是企業(yè)招募人員的重要方法。據(jù)有關(guān)資料顯示，美國微軟公司有40%左右的員工是通過熟人推薦方式獲得的。在我國珠江三角洲、長江三角洲的廣大地區(qū)，也有大量中資或外資企業(yè)，在招募一般員工時，采用“老鄉(xiāng)介紹老鄉(xiāng)”

33、的推薦方式。熟人推薦的招募方法的優(yōu)勢是：對候選人的了解比較準確；候選人一旦被錄用，顧及介紹人的關(guān)系，工作也會更加努力；招募成本也很低。熟人推薦的招募方法的劣勢是：可能在組織中形成裙帶關(guān)系，不利于企業(yè)各種方針、政策和管理制度的落實。熟人推薦方法適用的范圍比較廣，既適用于一般人員的招募，也適用于企業(yè)專業(yè)人才的招募。采用該方式不僅可以節(jié)約招募成本，而且也在一定程度上保證了應(yīng)聘人員的專業(yè)素質(zhì)和可信任度。有些企業(yè)為了鼓勵員工積極推薦人才，還專門設(shè)立推薦人才獎，以此獎勵那些為企業(yè)推薦優(yōu)秀人才的員工。采用校園招聘方式時應(yīng)關(guān)注的問題：1、要注意了解學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。國家對學生的就業(yè)有一些相應(yīng)的政

34、策，各個學校的畢業(yè)分配也有相應(yīng)的規(guī)定，企業(yè)一定要首先了解這些規(guī)定，以免選中了的人才由于各種手續(xù)上的限制無法到企業(yè)工作。2、一部分學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。例如，有的學生同時與幾家企業(yè)簽署意向；有的學生一邊復(fù)習考研或準備出國，一邊找工作，一旦考研或出國成功他們將放棄工作。這些現(xiàn)象一定要引起重視。因此，在與學生簽署協(xié)議時就應(yīng)該明確雙方的責任，尤其是違約的責任。另外，企業(yè)也應(yīng)該有一定的思想準備，并且留有備選名單，以便替換。3、學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。因此，企業(yè)在與學生交流的過程中應(yīng)該注意對學生的職業(yè)指導(dǎo)，注意糾正他們的錯誤認識。4、對學生

35、感興趣的問題做好準備。在學校中招募畢業(yè)生，學生常常會有一些關(guān)心的問題，對這些問題一定要提前做好準備，并保證所有工作人員在回答問題上口徑一致。有的企業(yè)在向?qū)W生發(fā)放宣傳品時就將常見的問題印在上面，或者在招募的網(wǎng)頁上回答學生提出的問題。第五章 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃準備工作一、 職業(yè)生涯發(fā)展的基本理論職業(yè)生涯發(fā)展是指為達到職業(yè)生涯規(guī)劃的各種職業(yè)目標而進行的知識、能力和技術(shù)的發(fā)展性培訓(xùn)、教育等活動。職業(yè)生涯發(fā)展的基本點是個人，但是現(xiàn)代社會中個人都生活在一個組織中，在組織中從事職業(yè)活動。組織由個人構(gòu)成，并依靠個人才能生存與發(fā)展。因此，個人與組織之間的相互配合程度集中表現(xiàn)為所設(shè)計與發(fā)展的職業(yè)生涯對個人和組織的需

36、要和利益的滿足程度。職業(yè)生涯發(fā)展理論一般分為職業(yè)選擇理論、職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、職業(yè)錨理論。（一）職業(yè)選擇理論職業(yè)選擇是指人們從對職業(yè)的評價、意向、態(tài)度出發(fā)，依照自己的職業(yè)期望、興趣、愛好、能力等，從社會現(xiàn)有的職業(yè)中挑選其一的過程，職業(yè)選擇的目的在于使自身能力素質(zhì)和職業(yè)需求特征相符合。（二）職業(yè)生涯發(fā)展階段理論職業(yè)生涯發(fā)展階段理論是以心理學為理論基礎(chǔ)，從發(fā)展的角度來研究個體的職業(yè)行為。國外很多專家將人們生命周期中的職業(yè)生涯劃分為不同的發(fā)展階段，其中代表性理論有舒伯的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、施恩的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、利維古德三因素與

37、三階段理論。（三）職業(yè)錨理論職業(yè)錨是美國著名職業(yè)心理學家施恩教授提出的。他認為，職業(yè)生涯發(fā)展實際是一個持續(xù)不斷的探索過程，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主導(dǎo)地位的職業(yè)錨。在職業(yè)心理學中，職業(yè)鋪實際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時圍繞自己確定的中心。二、 組織職業(yè)生涯管理的含義和作用（一）組織職業(yè)生涯管理的含義組織職業(yè)生涯管理是一種專門化的管理，它是從組織角度，對員工從事的職業(yè)和職業(yè)發(fā)展過程所進行的一系列計劃、組織、評估和管控活動，以實現(xiàn)個人發(fā)展的目標和任務(wù)與組織發(fā)展的目標和任務(wù)達成一致、有效結(jié)合的過程。（二）組織職業(yè)生涯管理的作用組織職業(yè)生涯管理旨在將組織目標與個

38、人目標聯(lián)系起來，因此對組織和員工雙方都具有十分重要的意義和作用。1、對組織而言，組織職業(yè)生涯管理可以使員工與組織同步發(fā)展，適應(yīng)組織發(fā)展和變革的需要；優(yōu)化組織人力資源配置結(jié)構(gòu)，提高組織人力資源配置效率；提高員工滿意度，降低員工流失率。2、對個人而言，組織職業(yè)生涯管理使員工更好地認識自己，為發(fā)揮自身潛能奠定基礎(chǔ)；不斷提高員工的專業(yè)技能和綜合能力，增強其自身競爭力；滿足員工個人的歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要；有利于員工處理好職業(yè)和生活的平衡性。第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)課程一、 培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則（一）根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)項目的類別和層次確立培訓(xùn)目標在實施培訓(xùn)課程設(shè)計的時候，首要的任務(wù)是給所要設(shè)計的培

39、訓(xùn)項目進行定位。這項工作包含了兩個方面的含義：一方面是要確定培訓(xùn)項目的類別；另一方面是在層次上給它定位，由此決定培訓(xùn)課程和項目的目標，各個課程要素的選擇也要以此為依據(jù)。培訓(xùn)課程應(yīng)達到的全部目標分為三個領(lǐng)域，即認知領(lǐng)域、情感領(lǐng)域、技能應(yīng)用領(lǐng)域。這三大領(lǐng)域的目標各自又可以進行細分，從而形成目標層次體系。課程設(shè)計應(yīng)當明確在各自領(lǐng)域達到最終目標的過程中依次達到的目標系列，進而形成不同的培訓(xùn)課程體系。現(xiàn)代培訓(xùn)按其性質(zhì)分為五個層次，即知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)、心理培訓(xùn)。這五個層次的培訓(xùn)是由表層逐步深入且相互聯(lián)系的不同性質(zhì)培訓(xùn)的深度也是不同的。而知識以及科技融合的趨勢對人才的素質(zhì)提出了新的要求

40、，由對專業(yè)型人才的需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?fù)合型人才的需求，由注重知識和技能轉(zhuǎn)變?yōu)楦⒅貞B(tài)度、觀念和心理。培訓(xùn)目標也要實現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，即在傳統(tǒng)的重視知識和技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，加強態(tài)度培訓(xùn)、觀念培訓(xùn)和心理培訓(xùn)，由傳統(tǒng)的注重培訓(xùn)目標的單一性和專業(yè)化轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暸嘤?xùn)目標的綜合性和多樣化。（二）根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)文化的理念和風格確定培訓(xùn)策略培訓(xùn)者的培訓(xùn)觀念與課程設(shè)計有著密切的聯(lián)系。對應(yīng)每一種培訓(xùn)觀念，分別都有一套對培訓(xùn)目的、受訓(xùn)者、教員以及培訓(xùn)方法的界定和解釋。現(xiàn)代企業(yè)對培訓(xùn)的理解、培訓(xùn)的設(shè)計、培訓(xùn)的實施，都與傳統(tǒng)的培訓(xùn)不同，它的“培訓(xùn)課程”是一種全新的概念。它不獨立設(shè)置，而是與組織的經(jīng)營與發(fā)展結(jié)合在一起。其“培訓(xùn)課程設(shè)計

41、”是與組織的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略的制定同步進行的。在這種課程設(shè)計中，課程的目標就是組織經(jīng)營的目標；課程的內(nèi)容就是組織經(jīng)營的內(nèi)容；課程戰(zhàn)略的選擇主要就是營造一個讓員工可能在實際經(jīng)驗中自己教育自己的環(huán)境，而且這個環(huán)境是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者可以控制的；課程的培訓(xùn)方法是以自我學習為主，管理者與員工互動、員工與員工互動、大家經(jīng)驗共享的模式；課程的時間設(shè)計是組織發(fā)展的全過程；課程設(shè)計的“課堂”，就是學習型組織活動的整個空間連同它所在的環(huán)境。選擇和確定企業(yè)員工的培訓(xùn)策略應(yīng)充分考慮組織培訓(xùn)文化理念和學習者的風格。由于培訓(xùn)課程的主要接受者是成年人，他們有自己的經(jīng)驗和學習經(jīng)歷，都有自己慣用的學習方法，有與崗位工作緊密聯(lián)系的學

42、習需求，因此，培訓(xùn)課程的執(zhí)行要盡量遵循成年人認知規(guī)律，注意選擇那些能調(diào)動他們學習積極性的培訓(xùn)策略和方式方法，以提高學習的效果。學習型組織作為未來企業(yè)成功的模式，具有嶄新的學習觀念，其培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定可以歸結(jié)為四個原則：第一，系統(tǒng)地從過去和當前的培訓(xùn)項目與經(jīng)驗中學習；第二，鼓勵使用數(shù)量化的測量標準和衡量基準進行培訓(xùn)信息反饋和改進；第三，視參與者的支持為培訓(xùn)的一部分和進步依據(jù)；第四，促進每個培訓(xùn)參與主體之間的聯(lián)系，實現(xiàn)資源共享。第七章 績效考評指標與設(shè)計一、 績效指標體系的設(shè)計要求在指標體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評

43、項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構(gòu)建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構(gòu)成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值

44、鏈分析，確定關(guān)鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設(shè)計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導(dǎo)員工的行為，如果指標設(shè)計不合理，就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設(shè)計完成后，無法收集到準確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能

45、客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應(yīng)該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎(chǔ)上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。二、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設(shè)計績效考評系統(tǒng)中的考評指標，我們應(yīng)熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統(tǒng)中。（一）績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，與此相對應(yīng)，績效指標也可據(jù)此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。具體而言，能力指標是基于

46、工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態(tài)度指標主要針對那些對實現(xiàn)工作目標具有重要影響的態(tài)度進行考評，常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標反映了工作的過程，而業(yè)績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據(jù)績效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關(guān)鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系，體現(xiàn)了對

47、組織戰(zhàn)略目標的增值作用。關(guān)鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務(wù)部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應(yīng)用中，除了對關(guān)鍵績效指標進行考評，還應(yīng)該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績效指標。一般績效指標是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標，體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關(guān)鍵績效指標得以實現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造

48、利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評成績?yōu)榱悖静块T的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據(jù)指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結(jié)果的指標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標

49、進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析考評內(nèi)容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果，常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指標設(shè)定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指標時提供有效參考。（四）考評的屬性根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據(jù)自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。

50、一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結(jié)果量化計分得出結(jié)果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導(dǎo)意義。第八章 績效考評方法一、 制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔本崗位工作任務(wù)時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標的定義后，應(yīng)作出評定（在口處打上記號）。在本

51、表格的下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要素（指標）請您一定要將與績效密切相關(guān)的指標加進來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應(yīng)是與被考評者工作績效有關(guān)系的言談和舉止（在完成一項工作任務(wù)時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應(yīng)當切合實際，具有可操作性，并且明確負責人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進度，以及績效改善計劃實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程4、績效討論。每一

52、種工作績效要素的評價和分析都應(yīng)當與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案。總之，績效改進計劃必須具有現(xiàn)實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。二、 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法結(jié)果導(dǎo)向型考評方法以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。一般來說，主要有六種不同的表現(xiàn)形式，即目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法和勞動定額法。（一）目標管理法目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想

53、，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關(guān)的工作上的可能性。目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進行反饋和輔導(dǎo)。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之

54、間設(shè)立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（二）績效標準法本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證個人目標與組織目標的一致性?？冃藴史ū饶繕斯芾矸ň哂懈嗟目荚u標準，而且標準更加詳細具體。本方法依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權(quán)數(shù)進行考評分數(shù)匯總。由于被考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用本方法可以克服此類問題，能對員

55、工進行全面評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（三）直接指標法直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等，工作數(shù)量的衡量指標有工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等，工作質(zhì)量的衡量指標有顧客不滿意率廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率、流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理

56、成本。運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。（四）成績記錄法成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。本方法比較適合于從事教學、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自己與工作職責有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是否真實準確；最后由外部的一些專家就這些材料進行分析，從而對被考評者的績效進行評價。本方法需要聘請外部專家參與評估，因此時間、人力和成本等

57、耗費較高。據(jù)有關(guān)資料介紹，國外應(yīng)用該方法對律師的工作績效進行評估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強對教職員工的績效管理，采用成績記錄法對一些專業(yè)人員進行季度或年度考評，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認為，該方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用，考評的效果會更好。（五）短文法短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一種說法認為，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處。無論由誰來撰寫績

58、效總結(jié)的報告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，能減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時，其最大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)、開發(fā)員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，但又會受到個人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動定額法勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟如下。1、首先進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對生