組織案列分析報告

1、【案列 1】金果子公習的組織結構設計美國南部有一片土地肥沃、 明招的地區(qū)。 50 年訪，格雷夫在這里開辦了一家家庭式農場企業(yè)金果子公司。 公司的經營圍包括黃橙和桃子兩大矣水果， 具體業(yè)務主要有三個方面； 種植收獲橙和桃、 新品種開發(fā)與提高產貴的研究和在全國各地的水果銷售。經過長期的發(fā)展， 公司已經初具規(guī)模， 積累了豐富的水果存儲、 運輸和銷售經驗，能有效地向國外市場提供保鮮、 質好的水果。 格雷夫十年前感到自己已年老體衰，將公司的管理大權交給兒子約翰遜， 子卡爾前兩年從農學院畢業(yè)后， 回到農場擔任了父親的助手。全果子公司大體上開展如下三方面的活動： 一是有相當一批工人和管理人員在田問勞動， 負

2、責種植和收獲桃和攝； 另一些人從事發(fā)展研究， 他們主要是高薪聘來的農業(yè)科學家， 負責開發(fā)新的品種并設法提高產量水平； 還有一類是市場營銷活動，有一批經驗豐富的營銷人員組成， 他們負責走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊伍實力強大， 而且他們也像公司其他部門的員工一樣， 非常賣力地工作者。約翰遜和卡爾對全果于公司的管理一支沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務說明的規(guī)定也很有限。 約翰遜相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們統(tǒng)應當而且能夠有效的開展工作，不過，金果子公司目前規(guī)模已經發(fā)展的相當大了。約翰遜和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結構。 約始遜請來了年輕

3、時的朋友， 現(xiàn)在已經成為一名事有一定知名度的管理咨詢人員布菜頓來幫助他們。 經過對公司的實際考察，布萊頓向約翰遜提供了兩種組織結構形式可以選擇： 一種是職能結構形式 5 另一種是按產品來設立組織結構。井指出了兩種組織結構形式的優(yōu)缺點。面對這兩種組織結構，約翰遜不如進該選擇哪一種。1 請分析問題：1 你能根據案例的線索畫出布萊頓提供的兩種組織結構圖嗎？2 職能部門結構和產品事業(yè)部結構各有什么優(yōu)缺點和適用的條件？3 你認為，金果子公司在經營規(guī)模擴大到要求建立起正規(guī)化的組織結構是職能形式還是產品事業(yè)部形式對它更為合適？為什么？4 預想不久后該公司的規(guī)模得到道一步的迅速擴大，那么在目前選擇的組織形式基

4、礎上如何調整其結構設計呢？依你看來，可以增加什么樣的管理層次？一職能結構形式總經理生產研發(fā)營銷田間勞動新品種高產市場研究、營銷計劃種植收獲廣告與銷售、用戶服務產品部門化總經理人公事關采財購務產品經理產品經理生產銷售 會計生產 銷售 會計二職能式組織結構（適用于企業(yè)發(fā)展初期。品種單純、規(guī)模較?。﹥?yōu)點1.項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮，去工作。2.各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排

5、人員予以補充。3.當項目全部由某一職能部門負責時，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。4.項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目的專業(yè)技術問題的解決。5.有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。職能式組織結構的缺點雖然職能式結構有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：1.項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。2.項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目

6、的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。3.對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。4.不利于不同職能部門的團隊成員之間的交流。5.項目的發(fā)展空間容易受到限制。產品事業(yè)部結構（企業(yè)生產品種多樣化，主要產品的數(shù)量足夠大，不同產品的用戶或潛在用戶足夠多）優(yōu)點1. 能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來。2. 有利于企業(yè)及時調整生產方向。3. 有利于促進企業(yè)的部競爭。4. 有利于高層管理人員的培養(yǎng)。缺點需要較多的具有總經理能力的人去管理各個產品部； 各部門主管可能更強調本部門利益， 從而影響企業(yè)

7、的統(tǒng)一指揮； 產品部門某些職能管理機構與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭力。三產品事業(yè)部結構更適合金果子公司，雖然企業(yè)的主要經營產品數(shù)量不多，但消費者數(shù)量巨大簡單的職能部門結構已經不能滿足它擴大的發(fā)展需要。因而適合將不同的產品分開管理銷售。四在現(xiàn)有結構上按產品分類，進行管理，同時加入相應的主管部門經理，使工作效率最大化?！景噶?2】宏力股份的組織結構安誹宏力股份是一家成立于1986 年以生產與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。宏力股份總經理王力生正在向董事會說明他的組織結構安排。在其組織結構圖中，共有21 人向王力生匯報工作。這些人包括：負責人力資源、生產、市場營銷、

8、物流、財務、研究與發(fā)展業(yè)務和資本運作業(yè)務的 7 名副總經理， 11 個保健品部的產品經理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。宏力股份的董事會由9 名董事組成， 其中有 3 名獨立董事。 獨立董事學民是某高校管理學院的教授，從事管理理論教學和研究已有十多年。根據現(xiàn)代管理理論，一個企業(yè)老總的最佳管理幅度應該在7 至 13 人之間，而王力生的管理幅度顯然已超出了正常的圍。學民教授希望王力生能對他的組織結構安排作出解釋。王力生的觀點是， “我并不太相信這個管理幅度原理。因為，這是國外企業(yè)的統(tǒng)計結果，但國外的理論未必都適合于我國企業(yè)的實踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓的工作團隊， 他們有著一

9、流的業(yè)務素質，知道自己應該做什么。我的下屬將會得到我明確的授權， 并根據授權有效地處理各類問題。只有當他們遇到例外的或者無法解決的問題時，才需要向我匯報。因此，我們公司組織結構的設計是合理的，管理幅度也將是有效可行的”。學民教授并不滿意王力生的解釋，他堅持認為總經理的負擔過重，將很容易成為公司未來管理工作的一大“瓶頸”。王力生反駁道： “即便是國外的實踐也證明企業(yè)實施寬的管理幅度是完全可行的。例如，通用電氣公司的韋爾奇在擔任CEO 期間，就曾強制性地要求通用電氣公司的任何地方從線員工到他本人之間不得超過5 個層次。 以家用電器事業(yè)部、銷售部為例， 從一線銷售人員到公司總裁之間僅隔4 個層次；公

10、司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷售部總經理，30 個地區(qū)家電銷售經理，400 個家電銷售代表。根據管理理論， 管理幅度與組織層次呈反比關系，組織層次減少的話，管理幅度格會變寬。通用電氣的重型燃氣輪機制造基地全廠有2000 多職工，年銷售收入達20 多億美元。 全廠由一位總經理負責，他下同幾位生產線經理，如葉片生產線、裝配線、調試線等，每個生產線經理直接面對100 多名工人。沒有班組長，也沒有工長、領班，更沒有任何副職。既然人家能管這么多人，我們?yōu)槭裁淳筒恍心?”學民教授仍堅持自己的觀點，并建議應該設立1 到 2 名副總經理來管理11 個保健品部。教學指南一教學目標1 通過案例分析和討論，使學

11、生加深對管理學原理中組織層次與管理幅度理論的了解與認識。2 通過案例分析和討論，使學生加深對組織工作邏輯的認識。二 理論參考1組織過程組織設計需耍遵循的基本模式或步驟： (1) 確立企業(yè)的目標； (2)制定支持性的目標、政策和計劃； (3)對完成上述目標所必需的活動進行確定、分析和分類； (4)根據現(xiàn)有的人力和物力資源以及在此環(huán)境下使用人力和物力的最佳方法、將上述活動劃分到各個部門； (5) 授予各個部門的領導完成活動所必須的權力； (6) 通過職權關系和信息流向，橫向和縱向地將各個部門聯(lián)系在一起。2 組織層次與管理幅度的關系組織層次與管理幅度的關系是：管理幅度寬，組織層次就少；管理幅度窄，組

12、織層次就多。3 寬幅度組織 (扁平型結構 )的特點。寬幅度組織 (扁平型結構 )的優(yōu)點是：迫使上級授權；必須制定清晰的政策；必須謹慎地選擇下屬人員； 同時，管理幅度大對個人的工作態(tài)度和行為產生積極影響。 較扁平的組織結構為部屬發(fā)展提供了更多的機會， 雇員的士氣和工作效率會因此提高。 需特別指出的是， 組織結構扁平帶來了如信息流通和個人工作滿足等通常的優(yōu)點， 而管理幅度狹小存在解決問題快捷有效的優(yōu)點。寬幅度組織 (扁平型結構 )的不足之處在于：上級負擔過重容易成為決策的“瓶頸”；上級有失控的危險；要求經理人員的素質相當高。4 窄幅度組織 (高聳型結構 )的特點。窄幅度組織 (高聳型結構 )的優(yōu)點

13、是：便于監(jiān)督；便于控制；上下級之間溝通迅速。窄幅度組織 (高聳型結構 )的缺點是：上級傾向于過多于預下級的工作；管理層次多；多次引起的高成本； 最低層與最高層間的距離過長。 對于那些主密切監(jiān)督專業(yè)人員的公司容易導致人才流失，因為優(yōu)秀的專業(yè)人員很少有愿意在嚴密監(jiān)控的環(huán)境下工作的。5 決定有效管理幅度的因索。決定有效管理幅度的因索包括：下屬人員的培訓；明確的授權；計劃的明確性；客觀標難的應用；變革的速度；交流方式；必要的個人接觸量；組織層次引起的變化等等。三思考題1通用電氣公司為何能采取較寬的管理幅度?2宏力股份是否應該設立1 2 名副總經理來管理11 個保健品部 ?一1. 下屬得到上級明確的授權

14、，只有在遇到例外或無法解決的問題時才會向上級報告。2. 根據管理理論，管理幅度與組織層次呈反比關系，組織層次減少的話，管理幅度會變寬。 管理幅度大對個人的工作態(tài)度和行為產生積極影響。較扁平的組織結構為雇員發(fā)展提供了更多的機會，雇員的士氣和工作效率會因此提高。 組織結構扁平帶來了如信息流通和個人工作滿足等通常的優(yōu)點，促使組織的效率大為提高。3. 雖然通用電氣公司的產品或者說是經營事務多而繁雜，但由于公司 CEO 的緣故，使得公司強制性變成扁平式寬管理幅度。二應設立 12 名副總經理來管理 11 個保健品部。1. 宏利股份每次匯報工作時 CEO 需要聽取負責人力資源、生產、市場營銷、物流、 財務、

15、研究與發(fā)展業(yè)務和資本運作業(yè)務的7 名副總經理， 11 個保健品部的產品經理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。這形成了單方面的集權，雖然給予了下級充分的自主權利，但是萬一挑選出來的主管或負責人的能力達不到預期的要求，就會造成管理者的勞動力的多消耗，這與部門分配的初衷不符合。2. 雖然這樣 CEO 單方面接受報告濾去了中間步驟可以給予企業(yè)足夠的便利使得企業(yè)的效率的提高， 但這就必定造成最高管理者的勞累度的提高，同時在效率提高的同時也不可避免的出現(xiàn)因權力過大、 事務過多形成的耗。3. 若非細化分權，則會形成“集權”現(xiàn)象，各部門的權利在主管身上過于集中，不利于企業(yè)適應社會的變化， 使企業(yè)不能做出合理的決策來促進企業(yè)盈利。4. 決策的出現(xiàn)再也不經過多層次核定，決策就有更大的風險性。例如通用電氣