校長如何有效地抓好學(xué)校管理

1、校長該怎樣管理教師東莞市光明小學(xué) 陳曦教師管理是一個老話題，但今天看來，它面臨很多新情況、新問題，需要校 長做出審慎的思考。一、要求教師以學(xué)生為本，校長首先要以教師為本不止一次聽到有校長說：“沒有學(xué)生要老師干什么？”言下之意，教師要 善待學(xué)生，沒有學(xué)生，教師就沒有存在的必要。這個話雖然不錯，但它讓教師 聽起來不舒服。反過來說，沒有教師特別是沒有一批名師，學(xué)生又從何而來？ 10多年前，某中學(xué)在當(dāng)?shù)厮愕蒙鲜且凰∮忻麣獾膶W(xué)校，每年都有大批學(xué)生考 上大學(xué)，所以家長都愿意把孩子送到這所學(xué)校就讀。可后來由于大批優(yōu)秀教師 外流，辦學(xué)質(zhì)量嚴(yán)重下降，甚至連續(xù)幾年沒有一名學(xué)生考上大學(xué)，于是到該校 就讀的學(xué)生越來

2、越少。無奈之下，當(dāng)?shù)亟逃块T只好將該校合并到另外一所學(xué) 校。所以，校長一定要善待教師，什么是校長的“大事”“要事”？這就是校 長的“大事”“要事”！現(xiàn)在一講到“以人為本”，首先想到的是以學(xué)生為本。 我絕無意于說這有什么不對的地方，問題是，以教師為本呢？我們關(guān)注了多少？ 一些學(xué)校提出“學(xué)生是上帝”，“家長是我們的衣食父母”，“為了學(xué)生 的一切”（教育能否做到“為了學(xué)生的一切”？近代以來，一直爭論“教育萬 能論”與“教育無能論”，其實(shí)，教育既不是無能的，但也絕不是萬能的）， 我以為，這些口號少喊點(diǎn)也罷，喊多了會養(yǎng)成學(xué)生及家長的“驕嬌二氣”。即 使是上體育課摔了一個包塊，或者破點(diǎn)皮、出點(diǎn)血，家長都會

3、不依不饒地鬧到 學(xué)校-你摔到誰也不能把我“上帝”摔到了！現(xiàn)在一些企業(yè)不再提“顧客第一，員工第二”。道理很簡單，因?yàn)椤胺N瓜 得瓜種豆得豆”！只有當(dāng)員工受到尊重，他們面對顧客的時候，才有可能心平 氣和地尊重顧客。很難想象，一個不受尊重、灰頭土臉的員工，他能真情地“視 顧客為上帝”。同理，要求教師“以生為本”，校長首先就要“以師為本”， 否則，你口口聲聲提倡、要求的教師以生為本就只能是一句空話而已。二、要大力倡導(dǎo)并恢復(fù)“師道尊嚴(yán)”走進(jìn)新課改之后，我們提倡建立“民主、平等、新型的師生關(guān)系”。就課 堂教學(xué)而言，這是應(yīng)該的，因?yàn)殚L期以來，在教學(xué)活動中，教師“集權(quán)”“主 宰”，從“教室”這個名稱就可見一斑-

4、這是教師施教、學(xué)生靜聽的地方！從 課堂活動的時間構(gòu)成上看，它主要甚至一直是在教師的直接控制之下；從空間 構(gòu)成上看，課堂活動的場所基本上處于教師的全方位控制之下（傘狀空間）， 學(xué)生一個個端坐在自己的不到一平方米的“私有化小空間”中，他們既是自己“私有化小空間”的主人，又是其“奴隸”。所以，變革課堂教學(xué)活動中的師 生關(guān)系勢在必行。但是，在師生一般的交往關(guān)系上，我們應(yīng)該有一點(diǎn)師道尊嚴(yán)的東西。師道沒有尊嚴(yán)，那不只是教師的悲哀，而是一個教育體系的悲哀，是一種文化的悲 哀。試想，教師沒有權(quán)威、不受尊敬，你講話誰聽？你的教育教學(xué)效果何以保 證？有時跟一些校長聊到這個問題，校長表示出幾分無奈：教師批評學(xué)生，學(xué)

5、 生還會對教師瞪眼睛，做出一副憤憤然甚至要報復(fù)的樣子；或者你批評他，他 回家向家長告刁狀，家長不明就里，闖到學(xué)校，對教師無禮。南方周末2009年8月19日刊登了某校外籍教師加藤嘉一寫的一篇文章中國學(xué)生為何沒禮 貌，文中說：“我從2004年開始在某校教日語。一天傍晚放學(xué)，高中樓一層 大廳，我跟另外一位年輕的中國籍教師邊聊邊走。同學(xué)們穿著校服，背著書包， 有的大聲聊天，有的談戀愛，紛紛離開校園。我感覺很孤立，幾乎沒有一個學(xué) 生理我們。我問旁邊的老師：他們怎么回事，面對著老師，連再見都不 說？老師回答：現(xiàn)在的孩子都是這樣的，忙他們自己的。忽然，有個女 生邊跑邊向我們擺擺手，快速說：拜拜！打招呼的學(xué)生

6、只有這一個，用的 是英語。老師說：那是馬來西亞的留學(xué)生。”讀過之后，令人汗顏！我們 口口聲聲“文明古國”“禮儀之邦”，可學(xué)生見到教師竟然如此“陌如路人”。 所以，我們以為，不要一味的、簡單的以課堂教學(xué)中的“民主、平等、新型師 生關(guān)系”來代替一般形態(tài)的師生關(guān)系。這是兩個層面的問題，不要混為一談。三、對有個性的教師多給予包容教師無論是工作能力還是工作績效上都是有差異的，“才干越高的人，其 缺點(diǎn)往往越多”，這里面有兩種情況：一是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的教師，往往有點(diǎn)個性， 有點(diǎn)脾氣，有時甚至?xí)驗(yàn)閷W(xué)?！皭壑?，恨之切”而發(fā)點(diǎn)牢騷。能力弱的 教師，上課上不好，帶班帶不好，唯恐“落聘”“下崗”，他哪敢有什么脾氣？

7、二是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，承擔(dān)的工作任務(wù)往往會多一些，即“能者多勞” “鞭打快牛”。 而做事做得越多，出錯的幾率就越大，如同“山越高，谷越深”，有時聽到人 抱怨“真是的，做得越多越倒霉”，就是這個道理。不做事，天天“一張報紙 一杯清茶”，哪來錯誤？不求有功至少他沒有“過”！因此，校長要正確看待有個性的教師及出錯誤的教師，看人看事，要看其 主流，不能因?yàn)樗砩嫌羞@樣那樣的小毛病，就全盤否定他，更不要試圖打磨 他的“棱角”，“對人的多樣化要有絕對的包容性，不能讓學(xué)校成為改造員工 個性的工廠”。而且，校長要敢于、善于與這些有個性、有思想的人交流，“與所見相同的人溝通，毫無益處，要有分歧才有收獲”。如同下棋，找

8、新手下， 雖然能滿足你想贏的虛榮心，但事實(shí)上對你棋藝的切磋提高是毫無幫助的，真 想下棋就“找高手”。管理大師德魯克認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)僅有自己的見解還不夠， 還應(yīng)注意“反面意見的運(yùn)用”。他說，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不至于 淪為組織的俘虜；反面意見本身正是決策需要的“另一方案”；反面意見還可 以激發(fā)人的想象力。四、實(shí)行差異化的人事政策一些校長在事關(guān)工作任務(wù)的分配、教職工福利待遇、培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會、獎勵 和榮譽(yù)等問題上，總是試圖縮小差距，覺得大家都是同事，各自的工作都很重 要，彼此差距拉大了不利于“和諧”，不利于安定團(tuán)結(jié)。這是一個很冠冕堂皇 的理由，其實(shí)有些領(lǐng)導(dǎo)還有個人的“小九九”-工作上的事，誰也不

9、得罪，盡 可能取悅所有的人，試圖能得到所有人的肯定，有一個好口碑。其實(shí)，“一視同仁的人事政策是錯誤的，而差異化的人事政策才是上 策”。從工作能力和工作績效來看，人分三種：一是滿足于“做完了”，也就 是說，在數(shù)和量上把領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作完成了，不太考慮工作的質(zhì)量，反正最后 有你領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)；二是認(rèn)真做事，做好為止。對工作，不滿足于僅僅“做完”了， 而是盡心盡力追求“做好”，這些員工是一個單位的骨干力量；三是幾乎做不 成什么事情，甚至是他越幫你會越忙，真正是“幫忙”。所以，按“人才活力 曲線”，應(yīng)該將人才分三個等級管理：A級20% B級70% C級10% 味地和稀泥，取悅甚至討好所有的人，不僅沒有必要，而

10、且也不可能，它只會給工作 帶來消極的影響，那就是通常所說的“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”， 時間長了，誰還愿意多干、干好？當(dāng)然，差異化的人事政策的運(yùn)用對校長要求很高，它要求校長在事關(guān)教師 的專業(yè)發(fā)展和福利待遇等問題時，要做到公開、公平、公正。中國文化歷來是 “不患寡而患不均”，但如果這個“不均”做到了公開、公平、公正，那還是 能夠服眾、服人心的。校長不能以“差異化的人事政策”為名，行不講原則、 不看業(yè)績而濫賞濫罰、厚此薄彼之實(shí)。五、要幫助教師實(shí)現(xiàn)專業(yè)發(fā)展醫(yī)生的真功夫在病床上，教師的真功夫在課堂上。20世紀(jì)60年代“衛(wèi)星沖擊”以來，各國中小學(xué)教育走過了教學(xué)方法改革、課程教材改革的路，一波三

11、折后人們終于發(fā)覺：提高教師的“真功夫”才是解決課程教學(xué)問題的關(guān)鍵。一 直到現(xiàn)在，一些領(lǐng)導(dǎo)還沒有意識到教師的重要性，總以為，教育改革也好、課 程改革也罷，只要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、加大投入，就能取得成功。其實(shí)，課堂對于教師 來講，“我的地盤我作主”，教師在課堂里不能由衷地、發(fā)自內(nèi)心地投身于課 程、教學(xué)、教材、教法等的改革，任何外在的要求、提倡、號召，作用都是微 乎其微的。所以，校長要致力于提高教師的“真功夫”，不要以為，只要關(guān)心教師的 生活，噓寒問暖，教師有困難，給予接濟(jì)；教師自己或家人生病了，登門看望； 教師家里有喜事，上門恭喜就夠了。這些當(dāng)然是關(guān)心教師、使教師產(chǎn)生歸 屬感、調(diào)動教師積極性的有效辦法，但即

12、便這些都做得100嗨U位，如果不在教師成長的核心問題上做實(shí)質(zhì)性工作，那么，也不能算是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)，就像 管理大師德魯克所說的：“把一個人留在無法幫助他茁壯成長的地方，才是真 正無情的假仁慈。”六、與教師建立以績效為基礎(chǔ)的人際關(guān)系人際關(guān)系應(yīng)建立在“貢獻(xiàn)”的基礎(chǔ)之上，而不應(yīng)建立在管理者個人的性格 和喜好之上。有學(xué)者甚至提出一個耐人尋味的觀點(diǎn)：“一個CEOi企業(yè)里沒有朋友?！惫芾泶髱煹卖斂苏f，組織中的“士氣”，并不意味著“人們在一起相 處得很好，即和睦相處”，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績效，而不是互相遷就。如果人 際關(guān)系不是以“在工作中取得杰出績效而感到滿足”為依據(jù)，那么實(shí)際上就是 不良的人際關(guān)系，并會導(dǎo)致

13、萎靡的精神。他還說，“在以工作或任務(wù)為主的組 織環(huán)境中，如果我們不能有所貢獻(xiàn)，那么即使能與其他人和諧相處、愉快交流， 又有什么意義呢？ ”這些論述雖然主要是就企業(yè)管理而言的，但其實(shí)企業(yè)管理 也好、事業(yè)單位如學(xué)校的管理也好，很多東西是共同的，是可以遷移的。管理學(xué)上有一個“圓心原理”，意思是說，作為單位領(lǐng)導(dǎo)，只能把自己定 位成一個圓的圓心，你跟任何一個員工都是等距離，不能跟某一個走得太近， 形成自己的“小圈子”。一旦形成了自己的“小圈子”，你的管理體系很可能 是失效的。因?yàn)?，至耐可能只有圈?nèi)的人肯為你賣命，而圈子外面的人是不會 給你賣命的，甚至?xí)戎茨阈υ挼摹；谥乜冃А⒌染嚯x這兩個原則，校長與

14、教師建立健康而良好的關(guān)系，這 樣，大家才會真正地“心往一處想，勁往一處使”，謀求把工作做好。中國象 棋有一個規(guī)則，小兵、小卒過了河，就如“車”如“炮”。如果一個學(xué)校，不 僅是一兩個領(lǐng)頭的兵、卒過河了，而是一群人整體過河了，你想想，那該是何 等的氣勢！校長如何有效地抓好學(xué)校管理紀(jì)樹友 遼寧省凌源市三家子中心校、校長應(yīng)該做到：走下去、走出去、走上去、走進(jìn)去“走下去”就是從群眾中來，到群眾中去，做到俯下身子，深入基層，深入人 心。首先到教職工中去。校長管理學(xué)校的主要任務(wù)就是要充分調(diào)動和發(fā)揮教師 工作的積極性和創(chuàng)造性，而積極性和創(chuàng)造性不是校長發(fā)號施令就能激發(fā)的，需 要校長以人為本，以情換情，以心換心。

15、唯一的途徑就是到教職工中去，和他 們一起工作，同甘共苦，傾聽呼聲，交流感情。當(dāng)然校長不可能和教職工做同 樣的事，也沒有必要這樣做，教職工也不會在乎“朝朝暮暮”，而在乎“心中 有了他”。校長應(yīng)該有這種意識、這樣的行動，應(yīng)該尋找機(jī)會與教職工一起工 作和活動，比如，可以建立年級辦公制度，定期和老師一起辦公；開展“讀書 沙龍”，和老師一起交流；和老師一起上課，大家共同發(fā)展；祝福老師生日， 同享幸?？鞓罚粚?shí)施關(guān)心子女工程，解除老師后顧之憂等等。其次，到學(xué)生中 去。陶行知先生說：“要學(xué)生做的事，教職員躬親共做；要學(xué)生學(xué)的知識，教 職員躬親共學(xué)；要學(xué)生守的規(guī)矩，教職員躬親共守?！贝髱煹脑拞⒌喜⒕盐?們：教

16、育是人學(xué)，是塑造人的心靈的藝術(shù)，而要教育人、塑造人、發(fā)展人，首 先要了解學(xué)生，了解學(xué)生必須走近學(xué)生，走進(jìn)學(xué)生的心靈。同時，校長要帶動 老師深入到學(xué)生中去，讓師生擁有真正的“精神交通”。校長、老師可以和學(xué) 生一起活動，享受少年樂趣；與學(xué)生一起休息，體驗(yàn)寄宿生活；同學(xué)生結(jié)成朋 友，傾聽學(xué)生聲音；讓自己成為學(xué)生，師生共同學(xué)習(xí)；到每個學(xué)生家庭，構(gòu)建 教育通道。這樣的教育肯定是“無痕”的教育，也是有效的教育?！白叱鋈ァ本褪墙杷街?，攻自己之玉，憑誠心魅力，造發(fā)展環(huán)境，做到眼 觀六路，耳聽八方，主動出擊，讓寸進(jìn)尺。一方面是走出去學(xué)習(xí)。校長辦學(xué)首 先要視野廣闊，學(xué)會借鑒，他為我用，這樣可以少走彎路?？梢越M

17、織學(xué)?？疾? 可以開展校際交流，可以參加專題研討，可以拜訪教育大師。另一方面是走出 去協(xié)調(diào)工作。對于學(xué)校發(fā)展有關(guān)的單位和部門要主動去公關(guān)、協(xié)調(diào)，努力為學(xué)校發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境?？梢杂锌杖プ?，主動出擊攻關(guān)，節(jié)日去祝賀, 拉近感情距離，讓學(xué)校用如“寸”的感情投資換來如“尺”的回報?！白呱先ァ本褪钦嫘拇騽樱瑺幦≌?，四面方圓，協(xié)調(diào)工作，做到目中有領(lǐng)導(dǎo), 心中有自尊，行中有分寸。校長辦學(xué)要確立“依靠政策，依靠教師，依靠學(xué)生 家長”的思想，對內(nèi)要全心全意依靠教師，依靠學(xué)生家長，對外要積極爭取領(lǐng) 導(dǎo)支持。有人說要錢不如要政策，這話確實(shí)有道理。外部政策直接關(guān)系學(xué)校的 生存和發(fā)展，一項(xiàng)好的政策可以讓學(xué)校發(fā)

18、展加速，受用長久，一項(xiàng)不利的政策 也足以使學(xué)校衰敗。因此，校長要著眼長遠(yuǎn)，善于謀勢，走上去積極爭取資金 和政策的支持。在日常工作中，要通過各種方式向領(lǐng)導(dǎo)傳遞學(xué)校發(fā)展信息，特 別是讓領(lǐng)導(dǎo)興奮的學(xué)校成績，讓領(lǐng)導(dǎo)及時享受到學(xué)校成功和發(fā)展的快樂。要少 煩擾，多匯報，送喜報，要經(jīng)常請領(lǐng)導(dǎo)到學(xué)校指導(dǎo)，特別是現(xiàn)場辦公，這樣解 決問題最快，效率最高。學(xué)校想興建教師公寓，但多次請示、批示，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 和部門都拖而不辦，教師節(jié)黨委、政府主要領(lǐng)導(dǎo)到學(xué)校祝賀節(jié)日，筆者及時匯 報，領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場辦公，三天內(nèi)所有手續(xù)全部辦完。“走進(jìn)去”就是走進(jìn)書本，走近大師，與書本對話，與大師對話。有人說教師 擁有多少，才能給學(xué)生多少。我要說校

19、長擁有多少，才能給教師多少。不讀書, 不能教書，更不能領(lǐng)導(dǎo)教書的人。有人說校長工作很忙，沒有時間讀書，這話 有失偏頗，我們不少校長的時間是花在應(yīng)酬招待、迎來送往上，浮躁得連讀書 的時間都沒有，這樣的校長怎么能建設(shè)“書香校園”、“學(xué)習(xí)型學(xué)校”？朱小 蔓教授說：“要用讀書支撐我們的生命?！毙ｉL更應(yīng)該如此，要養(yǎng)成讀書的習(xí) 慣，要讀經(jīng)典的書、大師的書、實(shí)踐的書、學(xué)生的書，還要和老師一起讀書， 可以每年為教師推薦好書，節(jié)日為教師送書，每月和教師論書，每學(xué)期和老師 一起考書（如業(yè)務(wù)考試），實(shí)現(xiàn)校長、老師共同學(xué)習(xí)，共同成長。二、校長要做廣大教師智慧的集中者校長是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者和辦學(xué)權(quán)力的擁有者，隨著教育體制改

20、革的不斷深入，校 長負(fù)責(zé)制賦予了校長更多、更大的權(quán)力。在這種形勢下，校長必須清醒地認(rèn)識 到，作為學(xué)校管理決策中最主要的人物，其影響力并非全部來自其自身的權(quán)力, 而是在相當(dāng)程度上來自本身所具有的品質(zhì)、學(xué)識、才能和良好的作風(fēng)等這些非 權(quán)力因素的影響。如果校長不能全面正確地認(rèn)識威信與權(quán)力的關(guān)系，只注重自 身權(quán)力的行使，而忽視非權(quán)力因素的影響和作用，就必然出現(xiàn)管理決策過程中 個人獨(dú)斷、一意孤行的不民主行為，從而導(dǎo)致決策低效現(xiàn)象的發(fā)生。校長要扮 演好學(xué)校管理與決策者這一主要角色，必須具備自我學(xué)習(xí)的能力，不斷完善自 身的知識結(jié)構(gòu)，使自己成為知識淵博、視野寬闊的人。當(dāng)然，在信息時代，知 識總量成倍激增，簡單

21、地掌握知識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有善于利用知識并不斷在實(shí) 踐中總結(jié)新經(jīng)驗(yàn)，增加新知識，才能適應(yīng)時代的要求。校長必須完善自己的人 格結(jié)構(gòu)，使自己成為胸懷開闊、公正無私、謙遜謹(jǐn)慎、嚴(yán)于律己、實(shí)事求是、 作風(fēng)民主、情操高尚的師德表率。在校長的人格結(jié)構(gòu)中，謙遜求實(shí)的態(tài)度和良 好的民主作風(fēng)，是實(shí)現(xiàn)管理決策民主化的保證。校長的民主意識在管理實(shí)踐中 應(yīng)體現(xiàn)在充分尊重教師、相信教師、把廣大教師當(dāng)作伙伴并最大限度地實(shí)現(xiàn)教 師的“參政”、“議政”。校長要深入實(shí)際，注重調(diào)查研究，傾聽廣大教師的 意見和建議，集中他們的智慧，發(fā)揮他們的潛能，虛心學(xué)習(xí)，博采眾長，集思 廣益，將群體的智慧和力量作為管理決策的動力。強(qiáng)調(diào)校長在管理決

22、策中要轉(zhuǎn) 換角色意識，實(shí)行民主決策，并非簡單否定校長治校的權(quán)力，更無意否定學(xué)校 管理的各項(xiàng)規(guī)章制度。但必須正視這樣一個現(xiàn)實(shí)：面對信息時代，任何管理者 都已無法成為決策的絕對權(quán)威。我們知道教育教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校的生命線，課堂是提高教育教學(xué)質(zhì)量的主陣 地，校長是學(xué)校發(fā)展的第一責(zé)任人，因此校長也是提高教育教學(xué)質(zhì)量的第一責(zé) 任人。那校長如何做好教育教學(xué)管理呢？我認(rèn)為作為校長應(yīng)從以下幾方面抓好 教學(xué)管理工作：（一）正確引領(lǐng)教學(xué)的方向是校長做好教學(xué)管理的第一要則校長作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，需要對教學(xué)工作做一個準(zhǔn)確定位，依據(jù)課程標(biāo)準(zhǔn)預(yù) 設(shè)教學(xué)質(zhì)量愿景，領(lǐng)導(dǎo)教師以研究者的工作姿態(tài)，認(rèn)真完成教學(xué)任務(wù)，全面提 高教學(xué)質(zhì)量。

23、1. 堅(jiān)持洗禮學(xué)校教師大腦，使他們使他們時刻明確自己肩負(fù)的責(zé)任，既經(jīng) 常引導(dǎo)教師貫徹教育方針，落實(shí)課程方案要求，完成教育教學(xué)任務(wù)。并采取有 效措施，對教師的教學(xué)行為進(jìn)行管理、調(diào)控，實(shí)施有效的評價，使其明確課程 承載的育人功能和具體目標(biāo)，自我規(guī)范教學(xué)行為，創(chuàng)出教學(xué)特色，完成教育教 學(xué)任務(wù)。2. 精通教育規(guī)律和教學(xué)規(guī)律，并引導(dǎo)教師遵循教育規(guī)律和教學(xué)規(guī)律，努力 倡導(dǎo)教師潛心研究教育教學(xué)規(guī)律，做一個教育教學(xué)規(guī)律的研究者和實(shí)踐者：做 到在工作中，遵照學(xué)生生理成長、身心發(fā)展和認(rèn)知的特點(diǎn)開展教學(xué)，提高教學(xué) 質(zhì)量，特別是課堂教學(xué)的效益。校長要引導(dǎo)教師把精力和智慧放于課堂，增強(qiáng) 教師從教的教科研意識，讓“向課堂

24、要質(zhì)量和效益”成為教師的追求和向往。3. 建立教學(xué)質(zhì)量愿景，引領(lǐng)教師朝著這個目標(biāo)主動地逐步接近。校長要把學(xué) 校明晰的辦學(xué)思想落實(shí)在教學(xué)管理工作之中，引導(dǎo)師生確立并形成科學(xué)的教育 觀、教學(xué)觀、教育價值觀、學(xué)生觀、評價觀、管理觀、質(zhì)量觀的教學(xué)質(zhì)量愿景, 進(jìn)一步發(fā)揮學(xué)校教學(xué)指揮系統(tǒng)的作用，引領(lǐng)和促使廣大教師朝著這個被廣泛認(rèn) 同的、期望的目標(biāo)，主動地逐步接近。（二）始終把握教學(xué)管理的指揮權(quán)是校長做好教學(xué)管理的第二要則校長是學(xué)校的管理者，在教學(xué)管理工作中，需重點(diǎn)抓好科學(xué)管理與人文管理 的“韁繩”，做好指揮、評價和改革工作。作為一名校長堅(jiān)決摒棄只聽教學(xué)管 理人員報告或簡單過問了解表面現(xiàn)象的做法，要深入教學(xué)

25、管理工作中，把握指 揮權(quán)，促進(jìn)教學(xué)管理工作的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、序列化，向教學(xué)管理要質(zhì)量，要 效益。1. 建立、健全教學(xué)管理的規(guī)章制度。作為校長雖不一定親自編制相關(guān)教學(xué)管 理的規(guī)章制度，但必須親自審定，保證學(xué)校的辦學(xué)思想、管理理念能夠體現(xiàn)在 制度之中，并審查制定的教學(xué)管理制度是否與學(xué)校的其他規(guī)章制度內(nèi)容與要求 相容，構(gòu)成一個相容的制度體系，以免發(fā)生制度執(zhí)行過程中的“撞車”現(xiàn)象。2. 完善和落實(shí)教師教學(xué)評估體系。為了進(jìn)一步落實(shí)教學(xué)管理的規(guī)章制度，細(xì) 化和量化教學(xué)各項(xiàng)工作的要求，校長要與教務(wù)人員一起建立并不斷完善教師教 學(xué)的評估體系，制定教學(xué)評估方案。這樣使教師明確了教學(xué)管理的全部和重點(diǎn)， 又能使教師

26、明確各個管理的環(huán)節(jié)、過程的評價要求。教學(xué)評估方案要“板塊” 化，能夠“自由”拆卸和組合，以便用以評估不同時期、不同指標(biāo)的教師的教 學(xué)工作。另外校長在工作中要盡快根據(jù)上級教育、教研部門的新要求有目的地 調(diào)整教學(xué)評估方案的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，盡可能的突出學(xué)校在教學(xué)管理中的主體 性總，及時總結(jié)和提升，完善學(xué)校的教師教學(xué)評估體系并形成學(xué)校特色和管理 風(fēng)格。3. 突出教學(xué)管理的“有序”性。校長要根據(jù)教學(xué)的客觀規(guī)律和教學(xué)活動的階 段性特點(diǎn)，對教學(xué)管理進(jìn)行“序列化”安排，提高教學(xué)管理的針對性。學(xué)期初 的規(guī)劃性管理重在“規(guī)劃”，制定計(jì)劃，明確任務(wù)和要求，預(yù)設(shè)教學(xué)進(jìn)度，整 體把握學(xué)期教學(xué)內(nèi)容及其在各個學(xué)科教學(xué)中的地

27、位和作用；學(xué)期中教學(xué)過程的 調(diào)控性管理重在“檢查”，要督促教學(xué)管理人員依據(jù)教學(xué)評估方案中相應(yīng)“板 塊”要求去檢查，并及時反饋意見，提出改進(jìn)的要求和措施；學(xué)期末終結(jié)性管 理重在“總結(jié)”，要促使教師及教學(xué)管理人員對本學(xué)期教學(xué)目標(biāo)任務(wù)完成的情 況、計(jì)劃落實(shí)情況、取得的成績及存在的主要問題等進(jìn)行分析和評價，找出下 階段教學(xué)工作的努力方向。4. 校長把握教學(xué)管理的指揮權(quán)，還體現(xiàn)在對師生的人文關(guān)懷上。要關(guān)注教師 的工作、教學(xué)狀態(tài)，關(guān)注學(xué)生的生活、學(xué)習(xí)狀態(tài)，使他們幸?？鞓返貜氖陆虒W(xué) 和學(xué)習(xí)。特別是在評價教師教學(xué)問題上，校長要參與進(jìn)去，在定性與定量評價、 自由與規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)與個性化等關(guān)系上，要高瞻遠(yuǎn)矚、以人為本

28、，立足教師發(fā)展， 關(guān)注教師思想和情感，解決評價中的相關(guān)矛盾，讓評價充分發(fā)揮促進(jìn)教師發(fā)展 和工作發(fā)展的作用。把科學(xué)管理與人文管理處理得相得益彰，是校長應(yīng)該努力 追求的藝術(shù)方向。（三）堅(jiān)持走入課堂是校長做好教學(xué)管理的第三要則校長要引領(lǐng)教學(xué)的方向，把握教學(xué)管理的指揮權(quán)，必須深入基層，最重要的 是必須走入教師課堂教學(xué)的前沿，去認(rèn)真地聽課和分析課。作為校長沒有任何理由不進(jìn)入課堂去聽課。蘇霍姆林斯基曾說過：“對一個 有經(jīng)驗(yàn)的校長來說，他的注意和關(guān)心的中心就是課。由于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)人對課 進(jìn)行深思熟慮的分析而使課堂教學(xué)得到不斷的改進(jìn)，就能提高學(xué)校整個教育過程的水平。只有當(dāng)學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)人掌握了足夠的事實(shí)和進(jìn)行足夠的觀

29、察時， 才能在教學(xué)和教育過程的這個領(lǐng)域里達(dá)到工作的高質(zhì)量。經(jīng)常聽課和分析課的 校長，才能了解學(xué)校里在做些什么。盡管學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)人有各種各樣的活動， 而聽課和分析課卻是應(yīng)當(dāng)擺在首要地位的工作?！彼€說：“一個校長如果不 深入課堂就等于蒙著眼睛的工程師。”他給自己定出一條規(guī)定：“如果我沒有 聽過兩節(jié)課，我就認(rèn)為今天我在學(xué)校是什么事也沒有做。”蘇霍姆林斯基的做 法和精神更值得我們所有校長去學(xué)習(xí)，校長要把聽課和分析課作為一項(xiàng)極其重 要的工作，走入課堂，深入師生，只有這樣作為學(xué)校的教育者-校長才能發(fā)現(xiàn)教師教學(xué)中存在的普遍性問題及真實(shí)性問題，并分析出問題出現(xiàn)的原因，為提 出解決問題的思路和方法提供話語權(quán)。校長

30、的十二個管理意識文I何劍浩（廣東省深圳市大鵬新區(qū)南澳中心小學(xué)校長）從某種意義上說，“有怎樣的校長，就有怎樣的學(xué)?！保ㄌK霍姆林斯基語）。 校長對學(xué)校的管理，最終的目的是促進(jìn)師生的發(fā)展。在當(dāng)前新課程改革中，作 為“一校之魂”的校長，牢固樹立管理意識，是辦好一所學(xué)校、促人發(fā)展的關(guān) 鍵。校長的管理意識，主要體現(xiàn)在以下方面：一、要有“發(fā)展”意識發(fā)展意識的本質(zhì)是科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。它要求校長應(yīng)當(dāng)有 自己清晰的辦學(xué)思路，要對學(xué)校的未來進(jìn)行長遠(yuǎn)思考，對學(xué)校的發(fā)展特色進(jìn)行 深入思考。校長要用發(fā)展的思路來規(guī)劃學(xué)校，制訂學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，讓一切都順 應(yīng)學(xué)生發(fā)展的需要。校長要用發(fā)展的眼光看待教師和學(xué)生，鼓勵教

31、師發(fā)展，讓 每位教師在集體中都能找到自己合適的位置，有展示自我的舞臺，讓每一位教 師有成功感；鼓勵學(xué)生發(fā)展，讓每一學(xué)生都能得到成功的體驗(yàn)，感受成長的快 樂，培養(yǎng)未來可持續(xù)發(fā)展的基本品質(zhì)。校長要用發(fā)展的觀點(diǎn)來解決校內(nèi)外的一 些復(fù)雜問題，創(chuàng)設(shè)有利于學(xué)校發(fā)展的外部環(huán)境，挖掘促進(jìn)學(xué)校發(fā)展的內(nèi)部潛力, 營造有利于學(xué)校整體發(fā)展和師生全面發(fā)展的氛圍。二、要有“法制”意識堅(jiān)持依法治校，這是新時期對校長提出的要求。依法治校的“法”包括國 家的憲法、法律、法規(guī)，國家關(guān)于教育以及與教育有關(guān)的方針、政策，也包括 學(xué)校內(nèi)部制定的各種規(guī)章制度。對前一種“法”，學(xué)校的主要任務(wù)是學(xué)習(xí)理解、 遵守執(zhí)行，結(jié)合本單位的實(shí)際，抓好落

32、實(shí)；對后一種“法”，首先是建立健全, 然后是嚴(yán)格執(zhí)行。學(xué)校建立的規(guī)章制度要通過教代會等教職工會議審議，讓制 度順應(yīng)各項(xiàng)法規(guī)的要求，切近師生的生活。學(xué)校的規(guī)章制度要落實(shí)在全程管理 上，只有對全校師生員工進(jìn)行規(guī)范性管理，才會把學(xué)校越辦越好，得到社會各 界的好評。推行學(xué)校規(guī)章制度，校長應(yīng)注意人性化與制度化相結(jié)合，表率與嚴(yán) 格相結(jié)合。三、要有“質(zhì)量”意識同優(yōu)質(zhì)高效是企業(yè)的命脈一樣，教育教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校生存和發(fā)展的命脈。 校長只有強(qiáng)化了質(zhì)量意識，才能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力效能，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)真抓實(shí)干， 把學(xué)校辦成人民滿意的優(yōu)質(zhì)學(xué)校。校長要樹立對不同能力傾向的學(xué)生有不同的 發(fā)展要求的全面質(zhì)量意識，并將之轉(zhuǎn)化為教師、家長

33、、學(xué)生的意識，并使之成 為他們的自覺行為。校長要構(gòu)建教學(xué)全面質(zhì)量管理體系，明確部門與個體老師 的質(zhì)量責(zé)任與權(quán)力，并動員和組織學(xué)生家長及社區(qū)參與到教學(xué)質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)系 統(tǒng)，努力促使家庭教育、社會教育和學(xué)校教育三結(jié)合，為青少年健康成長創(chuàng)造 良好的客觀環(huán)境。校長要把各項(xiàng)工作的著眼點(diǎn)和落腳點(diǎn)放在提高學(xué)校管理水平, 提高教職工隊(duì)伍素質(zhì)，提高教育教學(xué)質(zhì)量上。同時，校長還要根據(jù)形勢發(fā)展和 學(xué)生需要，盡可能有針對性地開設(shè)一些選修課和社團(tuán)活動課，讓學(xué)生真正全面、 和諧、自主地發(fā)展。四、要有“研究”意識校本研究是用以解決學(xué)校在新課程改革中所面對的各種具體問題，是推進(jìn) 學(xué)校教學(xué)改革的有效動力。通過扎實(shí)的校本研究，能夠

34、幫助教師解決教育教學(xué) 實(shí)踐中的問題，提高教師的專業(yè)素養(yǎng)，提升學(xué)校的管理水平。校長要有校本研 究的意識，建立相關(guān)研究制度，營造研究氛圍，創(chuàng)設(shè)一種有利于研究的機(jī)制， 帶頭開展校本研究，引導(dǎo)教師置身其中。如提倡教師寫教學(xué)反思、讀書讀報， 開展青藍(lán)結(jié)對活動，創(chuàng)造相互聽課、相互交流的氛圍，引進(jìn)專家專題講座，開 展小課題研究等等。通過教研工作、幫助教師改變“教不需研”、“教就是研” 等錯誤認(rèn)識，使他們認(rèn)識到自己的職責(zé)，為搞好教書育人，必須開展教育科研， 以自覺形成“抓教學(xué)必抓教研，抓教研必促教學(xué)”的認(rèn)識。五、要有“特色”意識學(xué)校以特色謀發(fā)展，個性化的辦學(xué)特色，是衡量學(xué)校品牌的重要標(biāo)志。要 形成鮮明辦學(xué)特色

35、的關(guān)鍵是建設(shè)具有鮮明個性化的校園文化。它從本質(zhì)上說是 全校師生在學(xué)習(xí)生活中共同體現(xiàn)出來的一種校園精神和文化力量，它核心是具 有共同的價值追求。它是學(xué)校結(jié)合當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情和本校辦學(xué)理念，通過長期的 規(guī)范辦學(xué)、科學(xué)管理、良性運(yùn)行，日積月累沉淀形成的豐厚內(nèi)涵和外在氣質(zhì)。 所以，校長要引領(lǐng)學(xué)校規(guī)范辦學(xué)行為，增強(qiáng)市場競爭意識，從學(xué)校的實(shí)際出發(fā)， 設(shè)計(jì)具有自身特色的辦學(xué)理念，整合教育資源，實(shí)現(xiàn)教育質(zhì)量和辦學(xué)效益的最 優(yōu)化，從而通過不斷的積累和有意識的塑造彰顯出個性化的學(xué)校魅力，形成特 色，培育品牌，不斷增強(qiáng)學(xué)校的辦學(xué)吸引力。六、要有“垂范”意識。所謂垂范，就是要求校長在學(xué)校管理及教學(xué)工作中注意自己的言談舉止

36、。 學(xué)校是一個團(tuán)隊(duì)，校長就是這個團(tuán)隊(duì)的核心和靈魂，對外代表學(xué)校，對內(nèi)全面 負(fù)責(zé)。有什么樣的校長，就有什么樣的學(xué)校，校長的言行和舉止直接影響著一 所學(xué)校的教風(fēng)與學(xué)風(fēng)。校長的權(quán)威來自于自律，而不是來自于權(quán)力。校長要求 教師做到的，自己必須以身作則首先做到；要求教師不做的，自己堅(jiān)決不做， 為人要正直，胸襟要開闊，允許別人發(fā)表不同意見，善于求同存異，踏踏實(shí)實(shí) 做事，清清白白做人?！凹翰徽赡苷?？”。校長要成為教學(xué)和教育科研的 帶頭人、師生的楷模，而且也要做師生的服務(wù)者、教育教學(xué)改革的先行者、開 拓者。只有這樣，校長才能提高自己的威信，取得大家的信任七、要有“學(xué)習(xí)”意識學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)首先是教育思想上的領(lǐng)

37、導(dǎo)，其次才是行政領(lǐng)導(dǎo)。新的教育形勢、 素質(zhì)教育的實(shí)施，需要校長有先進(jìn)的辦學(xué)思想，校長只有堅(jiān)持學(xué)習(xí)，才能把握 時代的潮流，跟上時代的步伐，使學(xué)校的教育教學(xué)思想立得對，教改之路走得 正。校長不學(xué)習(xí)就要落伍，就難以勝任本職工作。校長的管理工作，如果沒有 一定的理論指導(dǎo)，沒有以學(xué)習(xí)、研究為依托的提高和深化，就容易出現(xiàn)“重復(fù) 舊經(jīng)驗(yàn)，照搬老辦法”的現(xiàn)象。校長應(yīng)該堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)，要根據(jù)工作需要，明 確“學(xué)什么”、“怎么學(xué)”、“怎樣學(xué)”，從始終如一地向書本學(xué)、向?qū)嵺`學(xué)、 向老師學(xué)、向外界學(xué)。校長要率先創(chuàng)造一種善于學(xué)習(xí)的氛圍，并把這種氛圍擴(kuò) 大化，使師生終身學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣在校園迅速形成。八、要有“放權(quán)”意識忙碌

38、，是每一位校長工作狀態(tài)的真實(shí)縮影。一個人的智慧、精力畢竟有限, 長期處于緊張的事務(wù)管理中，不僅損害自己的身體健康，而且容易把自己的心 情不知不覺地帶到日常工作中去，下屬沒有自主權(quán)，很細(xì)節(jié)瑣碎的事情都要請 示匯報過才可以動，做起事來縮手縮腳。整個團(tuán)隊(duì)表面看起來穩(wěn)定、服從、步 調(diào)一致、齊心協(xié)力，而實(shí)質(zhì)上如同一潭死水，機(jī)械、被動、盲從、不作為、不 負(fù)責(zé)。校長要知人善任，揚(yáng)長避短、人盡其才，就必須學(xué)會放權(quán)。校長學(xué)會放 權(quán)實(shí)際上是“有所不為有所為”。有所不為，就要將管理重心下移，進(jìn)行放權(quán)、 分權(quán)，充分發(fā)揮學(xué)校各個部門、科組、活動負(fù)責(zé)人的能動作用，凡是他們能做 的事情校長都不做，校長只發(fā)揮自己在學(xué)校整體運(yùn)

39、行中的支持作用，而不是替 代作用；有所為，就是要求提升管理質(zhì)量，倡導(dǎo)各個部門、科組、活動負(fù)責(zé)人 用心做每一件事情，而且不做則已，要做就做到無以復(fù)加的程度。只有這樣在 可以不管或少管的地方少花時間和精力，在應(yīng)管的地方全力以赴，學(xué)校管理才 會健康和諧、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。九、要有“團(tuán)隊(duì)”意識注重大力培植團(tuán)隊(duì)精神，充分發(fā)揮集體的智慧和力量，帶領(lǐng)全體教師投入 到學(xué)校各項(xiàng)工作中去，保持校園的和諧發(fā)展。這是現(xiàn)代學(xué)校管理發(fā)展的必然趨 勢。校長首先要在學(xué)校行政隊(duì)伍中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識，各部門間相互協(xié)作，分工不 分家，相互補(bǔ)臺不拆臺，用自己的博大胸懷，包容他人的過失。其次要促進(jìn)行 政班子成員與教師之間、教師與教師之間的團(tuán)結(jié)，

40、在各部門、各科組、各年級 組的各項(xiàng)工作活動中有意識的滲透團(tuán)隊(duì)精神的培，不斷增強(qiáng)學(xué)校工作環(huán)境的人 文性，促進(jìn)同事間的溝通，并進(jìn)而促進(jìn)教師同學(xué)校的溝通，讓他們理解學(xué)校， 使全體教職工無論從那一個角度去思考，都有一個共同的目的，那就是通過團(tuán) 隊(duì)的共同努力，讓我們的學(xué)校健康發(fā)展。十、要有“服務(wù)”意識從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，校長只有樹立服務(wù)意識，才能正確理解 和教育師生。一名好的校長首先必須有良好的服務(wù)意識，當(dāng)好師生的公仆，站 起來能當(dāng)傘，俯下去能做牛。校長增強(qiáng)服務(wù)意識，使自己真正在思想上尊重師 生，政治上代表師生，感情上貼近師生，行動上深入師生，工作上為了師生， 這樣才能贏得廣大師生的信任，才能

41、稱得上合格的校長。為教職工服務(wù)，就是 在可能的條件下，盡最大努力滿足教師精神上的需要，事業(yè)上成就上的需要， 業(yè)務(wù)進(jìn)修上的需要，文化生活上的需要。一句話，就是要把教職工的冷暖裝在 心里，只有這樣才能極大限度的調(diào)動教職工的工作積極性。為學(xué)生服務(wù)，就是 面向全體學(xué)生，實(shí)施全人教育，按照學(xué)生所處的年齡階段，抓住學(xué)生的最佳教 育周期，在德智體諸多方面對學(xué)生予以高度關(guān)注。卜一、要有“協(xié)調(diào)”意識協(xié)調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)組織之間、人員之間關(guān)系，化解矛盾和問題，使領(lǐng)導(dǎo)系 統(tǒng)達(dá)到一種和諧狀態(tài)的活動。校長的協(xié)調(diào)包括處理好與上級教育行政部門的關(guān) 系，與學(xué)校行政成員的關(guān)系，與廣大教職工的關(guān)系，與家長學(xué)生的關(guān)系，與社 區(qū)的關(guān)系等

42、。校長應(yīng)成為協(xié)調(diào)社會關(guān)系和人際關(guān)系的高手。對外，校長要經(jīng)常 性的與各相關(guān)部門、社會團(tuán)體聯(lián)絡(luò)感情，讓他們理解、關(guān)心與支持學(xué)校；對內(nèi)， 校長要經(jīng)常性的深入部門工作、師生教育教學(xué)活動中，了解存在的問題與矛盾， 以制度及人文關(guān)懷相結(jié)合，提出解決的辦法，從生活上、思想上和學(xué)習(xí)上真正 關(guān)懷備至，最大限度地調(diào)動他們工作和學(xué)習(xí)的積極性。十二、要有“安全”意識家長把孩子送到學(xué)校，安全是最基本的需要。校長應(yīng)該自覺樹立安全第一 的意識，把安全工作提升到為師生負(fù)責(zé)、為社會負(fù)責(zé)、為未來負(fù)責(zé)的高度上， 制定目標(biāo)管理細(xì)則，強(qiáng)化內(nèi)部管理，落實(shí)崗位責(zé)任，排除安全漏洞，建立全面覆蓋 的安全管理責(zé)任體系，真正落實(shí)安全管理的每一個細(xì)

43、節(jié)。例如認(rèn)真做好各種值班 工作，制定各種值班的制度與職責(zé)，嚴(yán)格值班紀(jì)律，各種值班均有記載，發(fā)現(xiàn) 問題，及時處理解決。學(xué)校的安全管理做到一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)緊扣。以上幾點(diǎn)是我在校長崗位幾年的管理心得，粗疏淺陋，學(xué)校的管理是一個龐雜 的系統(tǒng)工程，而當(dāng)好校長是一門藝術(shù)，今后我會積極探索管理的路子，提高管 理藝術(shù)。管理型校長如何打敗教師的負(fù)面情緒？作者：劉海生 來源：校長會 點(diǎn)擊：2370次 評論：0條精彩導(dǎo)讀：校長應(yīng)從教師角度表示同情和理解，并冷靜尋求解決問題的辦法 針對負(fù)面情緒產(chǎn)生的根源，只有對癥下藥方能化解矛盾，處理好教師團(tuán)隊(duì)內(nèi)的 沖突。工作疲沓、教學(xué)缺乏激情是很多教師的通病。如何喚醒這些教師久違的

44、工 作激情，是每一位校長都很關(guān)心和希望解決的問題。一般而言，對學(xué)校創(chuàng)新和發(fā)展有利的正面情緒有：執(zhí)著、挑戰(zhàn)、激情、決 心、喜悅、愛心、自豪感、信任等。如果我們仔細(xì)研究一下成功學(xué)校的經(jīng)驗(yàn)， 不難發(fā)現(xiàn)在優(yōu)秀的學(xué)校文化氛圍中，都是充滿了這些積極情感的。為了發(fā)掘更多的正面情緒，學(xué)校管理者應(yīng)學(xué)會進(jìn)行情緒管理。校長要充分了解新時期教師的需要，如果學(xué)校能夠引導(dǎo)和促進(jìn)教師個人目 標(biāo)向著預(yù)期的方向發(fā)展，教師就會產(chǎn)生積極的情緒。反之，就會帶來不好的精 神狀態(tài)。因此，校長應(yīng)根據(jù)不同學(xué)科、不同崗位、不同個人，確立具有挑戰(zhàn)性的工 作目標(biāo)，同時在學(xué)校內(nèi)部建立起結(jié)構(gòu)合理的多通道教師成長發(fā)展體系，使教師 能夠明確短期的工作目標(biāo)

45、，建立起長期的預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。這將有利于教師個人發(fā)展目標(biāo)與學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，更有利于激發(fā)教師 積極的工作情緒。當(dāng)一個教師的長處得不到發(fā)揮時，他可能很平凡甚至很平庸。反之，當(dāng)他 的天生優(yōu)勢與他的工作相吻合時，他可能出類拔萃并很優(yōu)秀。了解教師并讓他們揚(yáng)長避短，做他最擅長的事，是當(dāng)今校長面臨的最重要 的挑戰(zhàn)。要激發(fā)正面情緒，需要學(xué)校管理者理清學(xué)校的使命、愿景或核心價值，幫 助教師找出他們的價值觀與學(xué)校價值觀之間的聯(lián)系。有些教師熱衷競爭，有些教師認(rèn)同服務(wù)學(xué)生的重要性，有些教師則重視教 學(xué)技能和工作能力。校長的責(zé)任是：了解每位教師的價值觀，使教師扮演的角色和學(xué)校的目標(biāo) 相關(guān)聯(lián)。等價值觀，是點(diǎn)燃教師工作激

46、情的催化劑。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)若想讓激勵方式達(dá)到激發(fā)教師激情的最大效果，須掌握即時、明 確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予教師工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原 則下滿足不同貢獻(xiàn)者的需求：1激勵要即時。在教師有良好的表現(xiàn)時，就應(yīng)該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的 效果越可能打折扣。2、激勵要明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對教師的激勵意義較小，校長應(yīng)該明確指出，教師哪些工作做得很好，好 在哪里，讓他們知道，學(xué)校希望他們能繼續(xù)發(fā)揮良好的表現(xiàn)。3、激勵要公開。激勵措施要讓教師完全了解。校長必須事先讓所有教師清楚知道，將提供 的獎勵是什么、評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這樣才能更好地引導(dǎo)教師。4、正視教師的負(fù)面情緒。教

47、師對學(xué)校創(chuàng)新和發(fā)展不利的負(fù)面情緒有：恐懼、憤怒、無動于衷、壓抑、 敵意、嫉妒、貪婪、自私、憎恨等。負(fù)面情緒是我們?nèi)祟惽楦泻侠淼?、不可分離的組成部分，我們要做的不是 回避它，而是利用它，讓它最終發(fā)揮積極的作用。為此，學(xué)校需要提供機(jī)會讓 教師將不滿情緒袒露出來，也需要提供一種氛圍讓教師敢于袒露。有關(guān)研究表明，如果教師不能宣泄不良情緒，不僅會影響自身的身心健康, 還會影響到他教育、教學(xué)的輸出能力，影響課堂教學(xué)質(zhì)量，影響對學(xué)生的正確 評價，影響師生間的人際關(guān)系等方面。但負(fù)面情緒并不僅僅具有破壞性，許多時候它是一個邁向更高境界的踏板。 我們正視它，就能從中發(fā)現(xiàn)隱藏在學(xué)校制度或管理方式中的痼疾，使我們能夠

48、 不斷改進(jìn)，并防患于未然。將負(fù)面的東西從心里挖出來，然后積極的東西才會 溢滿心田。在具體處理教師負(fù)面情緒的過程中，首先是要明確問題，找到不良情緒誘 發(fā)源。常見的學(xué)校中誘發(fā)不良情緒的因素依據(jù)職位的不同而各有差異：決策層領(lǐng) 導(dǎo)主要是對學(xué)校發(fā)展擔(dān)憂；執(zhí)行層主要是上下級關(guān)系需求的不同而產(chǎn)生的沖突、 對管理活動的籌劃以及對晉升的渴望。一般教師的表現(xiàn)則更“豐富多彩”，工作的壓力、教師之間個性沖突、信 心不足、擔(dān)心落后于其他同事、急于求成、對學(xué)生“恨鐵不成鋼”、急功近利、 同事之間意見沖突導(dǎo)致相互怨恨等都是不良情緒的引發(fā)因素。對于教師中的潛在的負(fù)面情緒，校長要善于覺察其先兆，和平時比有什么 異常，然后盡量讓

49、其將心里話談出來。學(xué)校管理者要根據(jù)教師情緒的特殊性， 建立合理、有效的宣泄機(jī)制，盡量減少教師將消極情緒帶入教育過程，最好不 要把教師的不良情緒納入其業(yè)績考核與評價之中。其次是校長自己要保持平靜心情，不能以怒對怒。有句話說得好：別人用什么名字稱呼你并不重要，重要的是你對這種稱呼 作出的反應(yīng)，這種反應(yīng)才決定你是誰。校長要讓對方知道你對他的關(guān)心，仔細(xì) 傾聽他說些什么。除非其蠻不講理，否則讓他將怒氣發(fā)出來。校長應(yīng)從教師角度表示同情和 理解，并冷靜尋求解決問題的辦法。針對負(fù)面情緒產(chǎn)生的根源，只有對癥下藥 方能化解矛盾，處理好教師團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突。學(xué)校可以通過各種途徑，如各種例會、學(xué)校內(nèi)部刊物、閉路電視、各種

50、匯 報、非正式接觸、電話、QQ Email等，創(chuàng)造各種促進(jìn)溝通的條件，這樣就可使 教師團(tuán)體內(nèi)部信息共享、充分溝通、消除矛盾、統(tǒng)一思想、增強(qiáng)團(tuán)結(jié)。因此，溝通是提高教師團(tuán)隊(duì)情商的重要方式。校長要善于通過正式或非正式的溝通來了解教師的內(nèi)心思想；校長要尊重 教師的個性并聽取他們提出的不同意見；校長要給予教師感情上的幫助和支持， 對教師的成績加以確認(rèn)，并對教師的錯誤行為加以訓(xùn)導(dǎo)等。建設(shè)性地處理學(xué)校中的不滿情緒能夠提高教師的工作滿意度，加強(qiáng)教師之 間的溝通和信任，提高學(xué)校的凝聚力和士氣。校長如何開展教師管理工作1. 無條件地給予支持。在涉及家長的一些問題上，最好的校長應(yīng)給予教師 全力支持。對于教育工作者來

51、說，這是一個重要問題，因?yàn)橛袝r家長會變得無 禮甚至不講道理，而起因則往往是家庭作業(yè)量的大小等很小的事情。家長出現(xiàn) 在教室門口，對你大聲嚷嚷，這會令教師們感到很可怕。當(dāng)自己的能力受到質(zhì) 疑時，教師們需要得到校方的支持。校長們，請不要在與家長打交道時顯示你 的權(quán)威，而讓你的教師處于無助的境地。要讓教師們知道你信任他們，支持他 們。2. 不要使教師負(fù)擔(dān)過重。校長們有一種傾向，就是給予有能力、可靠而高 效的教師很多的責(zé)任。問題是這些教師會負(fù)擔(dān)過重。教師們很難說“不行”， 但是當(dāng)他們說“不行”時，校長應(yīng)該尊重他們的決定，不要施壓讓他們做一些 事情。3. 向教師征求意見。校長應(yīng)信任教師的判斷力，聽取教師的

52、建議，讓教師 自己選擇恰當(dāng)?shù)姆绞絹肀磉_(dá)意見。校長負(fù)責(zé)為學(xué)校的日常管理作出決定。如果 可能，他們應(yīng)該付出時間聽取其他行政管理人員、教師及秘書等學(xué)校員工的建 議和意見。有時，分享決策過程非常有助于學(xué)校建立起尊重他人的氛圍，有助 于全校員工主人翁意識的建立。4. 處事要公正。如果教職工中有人受到區(qū)別對待，那么全校都會知道此事。 教師們會留心學(xué)校里的事情，比如說，誰的課程安排最好，誰早退或者誰沒有 參加教工會議，誰得到了最好的辦公設(shè)備材料等。對于校長來說，讓每個人都 覺得自己做事公正很難，因?yàn)橐灰曂实貙Υ恳粋€人是不可能的。但是，校 長應(yīng)該知道，多數(shù)教師都能意識到學(xué)校中其他人受的是何種待遇，一旦出現(xiàn)

53、偏 袒，就會發(fā)生糾紛。5. 以身作則。如果校長自己每天到校很晚，就不應(yīng)該要求教師很早到學(xué)校。 一位教師需要因私請假，如果不是非說不可的話，校長就不要對其原因提出疑 問。如果校長自己沒有全身心地投入到學(xué)校的工作中，就不要要求他人對工作 有熱情、努力付出。作為校長，要取得成功的一個關(guān)鍵因素是：要以身作則， 起帶頭作用。如果校長自己對教育孩子有激情，全身心地投入其中，那么這種 激情通常會感染所有的教師。6. 開門辦公。這個政策看似簡單，但在教師們眼里卻很重要，他們會關(guān)注 著校長辦公室的門是開著還是關(guān)著。如果門開著，他們就會覺得可以隨便地走 進(jìn)去，敲一下門打個招呼。如果門關(guān)著，那就會讓他們感覺到校長是

54、不可接近 的。7. 尊重教師的時間。這個問題通常適用于教師會議。如果要召開教師會議, 校長一定要準(zhǔn)時到達(dá)。開會一定有原因，但是校長一定不要把會議拖得很長。8. 立即處理紀(jì)律問題。一些校長處理問題迅速而有效，也有一些校長把問 題拖上好幾天，而后再采取行動解決問題。有時，某位教師向校長報告某一學(xué) 生在課堂上不尊重教師、制造麻煩，希望校長幫助處理。而學(xué)生卻在幾天后才 被叫到校長辦公室，到那時，也許那個學(xué)生已經(jīng)不再是課堂上的問題學(xué)生，已 經(jīng)開始認(rèn)真聽課了。這時才不讓學(xué)生上課，已經(jīng)沒有意義了。為了有效地處理 問題，處罰措施要像獎勵措施一樣迅速而恰當(dāng)?shù)亟o出。好的校長知道這一點(diǎn)， 他們也知道教師只有在沒有其

55、他辦法的情況下，才會向校長匯報一個孩子的不 良行為，希望得到幫助。這時校長要尊重教師，立即處理問題。9. 聽課之后立刻給出反饋意見。在一次正式聽課之后，教師會非常急切地 想得到反饋意見。有時教師講了整整一堂課，校長卻只是靜靜地看著那位教師 講課，課后沒有說一句鼓勵的話或者給出一句肯定的評價就走了，這使教師們 很煩躁，會非常焦慮和不安，他們不應(yīng)該擔(dān)負(fù)這種壓力。10. 讓教師自由地發(fā)揮創(chuàng)造性，提出新見解。最優(yōu)秀的教師能夠提出具有創(chuàng) 造性的建議、策略和計(jì)劃，最優(yōu)秀的校長愿意給這樣的教師機(jī)會，讓他們探索 新的方法和技巧。這種信任對教師來說非常重要，最優(yōu)秀的校長愿意授權(quán)給自 己的教師，允許他們嘗試實(shí)施新

56、的想法。校長與教師“如何把教師培養(yǎng)成校長”一一那天在馬里蘭大學(xué)上課時，我一看這個講 座題目，就有些吃驚。為什么一定要把教師培養(yǎng)成校長呢？做單純的教師不好 嗎？難道在美國，衡量一個教師成功的重要標(biāo)準(zhǔn)就是做校長嗎？帶著這些 疑問，我非常認(rèn)真地聽了教授的講座。女教授非常具有學(xué)者氣質(zhì)同時又擁有普通老太太的慈祥。她給我們講了成 為一名校長的標(biāo)準(zhǔn)，其中核心是領(lǐng)導(dǎo)力。但我上述問題始終沒找到答案。剛好, 有人提問了：“為什么在美國很多人想當(dāng)校長？”老太太回答道：“當(dāng)校長收入高，這是一個原因，但更重要的是，校長這 個職位對人是一個挑戰(zhàn)。另外，在美國校長有比較高的威望。當(dāng)然，和以前相 比，現(xiàn)在不是特別多的人想當(dāng)校

57、長。因?yàn)樾ｉL是一個高度問責(zé)的工作，要對學(xué) 生的學(xué)習(xí)成果負(fù)責(zé)?！蔽依斫馑f的“對人是一個挑戰(zhàn)”，意思是校長這個位置能夠最大限度 地發(fā)揮一個人潛在的能力。但我不滿足她的問題，于是我追問：“在美國，是 不是教育者要做校長才算成功？”聽完翻譯的話，老太太楞了一下，好像沒明 白我的意思，于是我補(bǔ)充說：“昨天我看到今天的題目是怎樣把教師培養(yǎng)成 校長還吃了一驚。因?yàn)樵谖铱磥?，衡量一個教育者成功的標(biāo)志，絕不只是當(dāng) 校長。但您這個題目就隱含著這樣一個價值判斷，就是一個教師只有當(dāng)了校長 才是成功者。所以我想聽聽您的看法。”老太太沉吟片刻，說：“這個問題問得很好。在美國，校長享有更高的聲 望。這和加拿大不一樣，加

58、拿大的校長地位不高。當(dāng)然，在美國，我們還應(yīng)該 提升對教師的尊重程度。不過因?yàn)樾ｉL是領(lǐng)導(dǎo)，自然受到更多的尊重。比如一 個社區(qū)如果有球賽，是一定要請校長的?！边€是沒有正面回答我的問題：是不是衡量一個教師成功的標(biāo)志就是當(dāng)校 長？課后有老師和我討論說，人家教授的題目沒問題呀，怎么就隱含著你說的 那個“價值取向”了？但我很“固執(zhí)”地追問：這樣的句式難道真的沒有問題嗎？如果這句話是“如何將有潛質(zhì)而且有愿望的教師培養(yǎng)成校長”，那我沒意 見。但她說的是沒有任何限定語的“教師”。我們想象這樣的句式：“如何讓 人成為億萬富翁？”“如何把人培養(yǎng)成炒股高手”“如何把學(xué)生培養(yǎng)成總裁？” “如何把學(xué)生培養(yǎng)成軍事家？”這些句式隱含的價值取向不是很 明顯嗎？不同的人有不同的人生觀和成功觀，為什么要讓所有人都服從于一種 成功的標(biāo)志呢？教授雖然沒有充分回答，但課后我卻在繼續(xù)思考。在我看來，校長和教師 是學(xué)校不同層面但同樣不可缺少的角色。二者同樣重要，但重要的具體含義則 不同。對學(xué)校而言，校長把握方向，策劃未來，設(shè)計(jì)課程，引領(lǐng)風(fēng)氣，影響教師, 推動發(fā)展；教師則具體落實(shí)校長的教育規(guī)劃，通過每一個課堂，和每一個班級, 將學(xué)校的愿景一點(diǎn)一點(diǎn)地變成現(xiàn)實(shí)。對學(xué)生而言，校長是通過學(xué)校的辦學(xué)理念，通過課程和課堂