如何解決企業(yè)執(zhí)行力問題

1、如何解決公司執(zhí)行力偏弱的問題筑福公司在快速開展的同時(shí)， 也積累了包括執(zhí)行力偏弱等諸多問題， 如何打 造筑福的執(zhí)行力，是我們每個(gè)人必須關(guān)注的事情。執(zhí)行力，簡單而言，就是有效利用資源，保質(zhì)保量達(dá)成目標(biāo)的能力，是貫徹 戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。執(zhí)行力既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者 的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。執(zhí)行 力的關(guān)鍵在于透過制度、體系、企業(yè)文化等標(biāo)準(zhǔn)及引導(dǎo)員工的行為。管理 者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。提升公司執(zhí)行力，可以從以下幾個(gè)方面入手，總結(jié)為一句話： 目標(biāo)明確、方 法可行、流程合理、鼓勵(lì)到位、考核有效

2、。第一、 目標(biāo)明確 就是落實(shí)指標(biāo)，做到層層分解，落實(shí)到每一個(gè)人頭上，直到不能被再分。如 國內(nèi)知名企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)： 聯(lián)想每年年初都要開規(guī)劃會， 制訂企業(yè)的年度開展目標(biāo)。 公司的目標(biāo)會層層分解到各個(gè)部門，最終落實(shí)到每個(gè)崗位，并分解到每個(gè)季度。 聯(lián)想人把年初的規(guī)劃會叫做 “分炸彈會 ，因?yàn)槊恳粋€(gè)銷售指標(biāo)都是炸彈，炸彈 捧回家就甭想睡安穩(wěn)覺了， 除非年底完成任務(wù)， 炸彈再完好地交還給老板： 我這 顆炸彈沒炸！心里這時(shí)才放回肚子里，等著領(lǐng)獎(jiǎng)金了。聯(lián)想強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向， 這里邊討價(jià)還價(jià)的余地不大， 通常重點(diǎn)都放在資源提供 上，也就是給多少人給多少錢的問題。目標(biāo)分上限、下限，各個(gè)事業(yè)部及其下屬 的二級部門，在確定

3、指標(biāo)的時(shí)候，通常都會定出標(biāo)準(zhǔn)：什么樣的是及格。楊元慶 在這方面那么走的更遠(yuǎn)。 2000年5月 12日，楊元慶從柳傳志手中接過聯(lián)想大旗時(shí)， 向柳傳志保證 2000 年“將聯(lián)想電腦總體市場占有率提升到 30%以上，臺式電腦 做到188萬臺，筆計(jì)本電腦做到12萬臺，效勞器4萬臺，掌上電腦30萬臺，MP3 3萬臺，打印機(jī) 8萬臺，主機(jī)板 300萬塊。2001 財(cái)年底，實(shí)現(xiàn) 280 億的營業(yè)額，此后 3 年規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額 50%的遞增，至 2003 年，整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的營業(yè)額將到達(dá) 600 億元人民幣左右因此，一個(gè)明確的公司目標(biāo)和清晰的部門任務(wù)， 像戰(zhàn)旗一樣，引領(lǐng)著公司朝 目標(biāo)邁進(jìn)。第二、方法可行制定一

4、個(gè)可行的方法需要決策、支持、反響三個(gè)環(huán)節(jié)的有效配合。首先決策 不是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要充分結(jié)合市場需求情況充分論證。 其次 支持就是領(lǐng)導(dǎo)層給予下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)， 可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)。需要注意 的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想重要， 解決問題靠的是方 式方法而不是滿腔熱情。比方，聯(lián)想執(zhí)行文化中用人規(guī)那么： 在賽馬中識別好馬。你自己做得好不行， 你必須比別人做得都好才有時(shí)機(jī)脫穎而出。拿業(yè)績說話，看功績不看苦勞。楊元慶是一個(gè)做事公平、追求完美的人，在他手上這種“賽馬中識別好馬的游戲 被運(yùn)用得淋漓盡致。在這方面，他甚至勝過柳傳志。第三、流程合理企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)

5、分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別：1、業(yè)務(wù)流程是指以面向客戶直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程；2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低本錢、提高效勞質(zhì)量、提高工作 效率、提高對市場的反響速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力 并到達(dá)利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程：對外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率；對內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源，控 制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績效。很多時(shí)候流程在形式上沒有問題，而在執(zhí)行時(shí)候卻會出現(xiàn)各種各樣的問題， 出現(xiàn)問題的原因無非兩個(gè)：、外行管內(nèi)行；、責(zé)權(quán)利不對等。 要想解決這個(gè) 問題，最直接的

6、方法就是由執(zhí)行層去做引導(dǎo)，從一線員工的角度去設(shè)置整個(gè)流程， 流程的設(shè)置為的是業(yè)務(wù)開展過程的輕松順利，只有親身參與到整個(gè)過程、感受過 整個(gè)過程的員工才能準(zhǔn)確的表述出每一個(gè)環(huán)節(jié)的核心所在，只有滿足了一線員工 的需求整個(gè)業(yè)務(wù)過程才能做到有結(jié)果， 否那么只能是讓大家忙碌一通之后產(chǎn)生各種 抱怨。另外一定要把責(zé)任明確， 每個(gè)環(huán)節(jié)的中心分別是那個(gè)部門， 該由那個(gè)部門 作為核心主導(dǎo)都必須落實(shí)具體， 找到直接責(zé)任人。 只有明確了責(zé)任， 才能讓大家 在環(huán)節(jié)配合的時(shí)候做到無縫對接而不是相互推卸。聯(lián)想是一個(gè)做事講究章法的企業(yè)，一個(gè)問題出現(xiàn)了，聯(lián)想人的反響是 有沒有規(guī)定，有沒有流程，規(guī)定、流程有沒有錯(cuò)誤或者漏洞，是否要

7、建立 新制度。聯(lián)想有一個(gè)著名的“做事三原那么 ，既是一種做事流程，也是一種 指導(dǎo)思想，值得我們筑福人學(xué)習(xí)。原那么一： 有規(guī)定的就要堅(jiān)決按照規(guī)定做；原那么二： 規(guī)定錯(cuò)了或者不合理的，在堅(jiān)決按規(guī)定做的同時(shí)，提出修改意見；原那么三： 沒有規(guī)定的，可以按照聯(lián)想的企業(yè)文化先做起來，但是事后 要有匯報(bào)，并著手建立新的標(biāo)準(zhǔn)。第四、鼓勵(lì)到位鼓勵(lì)到位，其中包含三個(gè)層次的意思： 1、力度到位目標(biāo)、獎(jiǎng)懲、情感、 等等；2、描述到位對未來的預(yù)期、中長期鼓勵(lì)方案 ； 3、兌現(xiàn)到位。鼓勵(lì)機(jī)制是一個(gè)公司調(diào)發(fā)動工積極性， 保持公司始終蓬勃向上的一個(gè)重要杠 桿。聯(lián)想非常重視鼓勵(lì)機(jī)制， 這也是能從中關(guān)村眾多公司中脫穎而出的秘決之一。第五、考核有效1、考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；2、防止人為因素干擾；3、處分措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能姑息。當(dāng)然，在企業(yè)經(jīng)營過程中，造成執(zhí)行力不強(qiáng)的原因有這樣的或那樣的因素， 如管理者沒有常抓不懈， 對任務(wù)的執(zhí)行不能始終如一地堅(jiān)持， 虎頭蛇尾； 制度方 案本身不合理不完善， 讓員工無所適從， 或者過于繁瑣不利于執(zhí)行； 在執(zhí)行的過 程中缺少良好的方法； 工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制， 沒人監(jiān)督或是監(jiān)督的方 法不對而沒有效果；以及沒能形成行之有效的企業(yè)文化等等因素都會造成執(zhí)行力 不高。這些都有待于管理者不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改良改善執(zhí)行的方式方法。“知易行難，對于筑福人來講，如何千方百計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，除