推進薪酬制度改革,構(gòu)建激勵性薪酬體系

1、創(chuàng)新彈性激勵模式 構(gòu)建市場化薪酬分配新體系的探索與實踐包頭北方創(chuàng)業(yè)股份有限公司主創(chuàng)人：公司總經(jīng)理、黨委書記李志亮摘 要本文以“市場化彈性薪酬體系”理念為導向，應用國內(nèi)外先進的職位分析、崗位評估、崗位歸級、薪酬制度體系、績效考核等薪酬設(shè)計工具，對公司薪酬分配制度進行了全方位的、系統(tǒng)的優(yōu)化與創(chuàng)新。關(guān)鍵詞：彈性；激勵；市場化；薪酬體系；改革；創(chuàng)新 目 錄一、薪酬制度改革的背景1二、薪酬分配制度改革的指導思想和基本原則4三、分配制度改革基本情況6四、薪酬改革效果評價17- 19 -包頭北方創(chuàng)業(yè)股份有限公司(以下簡稱公司)是國家火炬計劃高新技術(shù)企業(yè)和內(nèi)蒙古自治區(qū)高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務主要包括鐵路車輛，壓

2、力容器，車輛配件的研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及進出口等業(yè)務，2004年公司實現(xiàn)A股上市。公司生產(chǎn)的鐵路貨車先后獲得“中國名牌產(chǎn)品”等多項殊榮及多項國家級專利，是國內(nèi)鐵路貨車制造行業(yè)采用新技術(shù)、新成果推廣基地，也是鐵道部確定的高速、重載整車和部件的試點企業(yè)之一。在公司經(jīng)濟效益持續(xù)向好、勞動生產(chǎn)率和技術(shù)裝備水平不斷提高、各項管理制度不斷完善的基礎(chǔ)上，2010年初，根據(jù)集團公司提出的“市場化彈性薪酬體系”理念，公司進行了薪酬分配制度改革并取得良好效果，是繼2003年公司工資制度改革以來又一次系統(tǒng)全面的制度創(chuàng)新，為全面提高公司管理效能、激發(fā)員工積極性、促進公司持續(xù)又快又好發(fā)展發(fā)揮了重要作用。一、薪酬制度改

3、革的背景（一）原薪酬分配制度已不適應公司快速發(fā)展的需要2003年，公司進行了以崗位績效薪酬制為主體的分配制度改革，徹底廢除了傳統(tǒng)的等級工資、按資歷取酬的落后分配制度。在一定時期內(nèi)，崗位績效薪酬制對激發(fā)員工的工作熱情，激活和穩(wěn)定骨干人員隊伍，對公司生產(chǎn)任務的完成和經(jīng)營效益的提升產(chǎn)生了積極的作用。然而，隨著公司幾年來的快速發(fā)展、對各類人才的需求變化，以及國內(nèi)、地區(qū)人才市場競爭及薪酬水平的變化，原薪酬分配制度存在的弊端日益顯露出來，主要表現(xiàn)在：1、崗位類別過于寬泛，崗位工資水平偏低。在管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位只劃分了五個類別，月崗位工資210元390元之間，在技能崗位未進行崗位分類，崗位工資統(tǒng)一按10

4、0元/月發(fā)放，相對固定部分工資占工資收入的比例不足20%，職工缺乏心理安全感，崗位價值基本上沒有得到體現(xiàn)。2、崗位工資差距不足，崗位差異較小。在管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位相鄰兩個崗位的崗位工資平均級差只有45元，特別是技能崗位，不同崗位之間崗位工資沒有階差，還算不上真正的崗位績效工資，更談不上崗位激勵了。3、片面強調(diào)了同崗同酬，能力要素不能得到較好體現(xiàn)。同一崗位上的員工，客觀上也存在著能力大小、知識水平、工作經(jīng)驗等方面的差異，但現(xiàn)行薪酬分配模式對能力要素的考核不到位。 4、崗位工資水平與勞動力市場價位脫節(jié)，缺乏競爭力。部分關(guān)鍵崗位員工收入低于市場價位，而一般性輔助崗位員工的收入?yún)s高于市場價位，導致

5、公司部分核心人才流失。5、員工積累貢獻（即體現(xiàn)員工在企業(yè)工作年限對企業(yè)的貢獻度）在工資中沒有體現(xiàn)。6、績效考核評價體系存在指標不科學、評價方法落后，績效考核的正向激勵和反向督促作用漸趨弱化。原有績效考核評價體系中，對于技能人員過于強調(diào)數(shù)量、質(zhì)量，而成本、效益等方面的考核不足，對于管理和技術(shù)人員考核仍然沿用背靠背打分，德能勤績?nèi)轿豢己宿k法及量化指標不足，績效考核與公司戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標脫節(jié)，導致考核流于形式。（二）公司可持續(xù)發(fā)展能力的增強為薪酬分配制度創(chuàng)新提供了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ) “十一五”期間，公司銷售收入平均增長速度達到22.34%，利潤平均增長速度達到60.03%，工業(yè)增加值平均增長速度達到

6、32.55%；特別是在2009年，公司克服國際金融危機不斷蔓延和整體行業(yè)市場下滑19%、價格下降13%等諸多不利因素，以“轉(zhuǎn)機強企”為主線，大力推進市場運作、技術(shù)創(chuàng)新、合資合作，依然保持了規(guī)模和效益穩(wěn)步增長，全年主營業(yè)務收入同比增長15.6%；經(jīng)濟增加值（EVA）同比提高20%?！笆晃濉逼陂g，公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，運行質(zhì)量不斷提高，新產(chǎn)品研發(fā)投放市場的步伐明顯加快，抗風險能力不斷增強，行業(yè)和市場地位進一步鞏固和提升，經(jīng)營效益穩(wěn)步增長，為包括薪酬制度在內(nèi)的管理制度創(chuàng)新提供了堅實的物質(zhì)保障。（三）公司各項管理制度的健全與完善為薪酬制度改革創(chuàng)新奠定了良好的制度平臺2009年公司建立完善了“目標、責

7、任、考核”三大體系。大力推進ERP項目建設(shè)，質(zhì)量體系、環(huán)境體系和現(xiàn)場管理都取得顯著進步。同時推進精細化管理，把“精細化、高效化”工藝流程引入生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，全面實施量化考核，提高了各項管理制度的執(zhí)行力。公司人力資源管理體系也不斷發(fā)展完善（如積極推進“三定”、“三崗”動態(tài)管理），加快建立優(yōu)勝劣汰的選人用人機制，加大對不適應發(fā)展要求的管理人員、營銷人員、研發(fā)人員的調(diào)整力度。上述管理制度的改進完善和創(chuàng)新，不僅在制度基礎(chǔ)上為薪酬制度創(chuàng)新與順利實施奠定了良好的平臺，而且統(tǒng)一和提高了員工對“管理創(chuàng)新出效益”的認識。（四）公司重視與職工參與成為分配制度改革創(chuàng)新成功的保證2010年3月公司在三屆二次職工

8、代表大會上提出了2010年經(jīng)營發(fā)展的重點工作和奮斗目標，將“進一步夯實管理基礎(chǔ)，向管理要效益”和“關(guān)注職工生活、切實改善和提高職工生活質(zhì)量和收入水平”作為今年的重點工作。在薪酬改革過程中，公司領(lǐng)導層對薪酬分配制度創(chuàng)新給予了高度關(guān)注與支持，廣大職工也提出了很多合理化建議、意見，職工代表、勞模先進、技術(shù)帶頭人、班組長等參與了薪酬改革方案的討論和修訂，確保了薪酬制度改革方向正確、過程順暢。二、薪酬分配制度改革的指導思想和基本原則本次制度改革圍繞公司發(fā)展目標，立足于企業(yè)現(xiàn)實，借鑒國內(nèi)外先進薪酬理念和大型企業(yè)的成功經(jīng)驗，針對領(lǐng)導和職工普遍反映的突出問題，其指導思想和基本原則如下： （一）指導思想圍繞公司

9、“打造國際上有影響力的軌道交通裝備制造企業(yè)”發(fā)展目標，按照“企業(yè)發(fā)展，惠及于民”理念，堅持“績效增、薪酬增，績效降、薪酬降”的分配導向，全面理順崗位及工資關(guān)系，大力推進分配制度改革工作，構(gòu)建和完善以崗位績效薪酬制為主體的市場化彈性薪酬分配體系，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵導向作用。（二）基本原則1、分配制度改革與三支人才隊伍建設(shè)相結(jié)合。通過崗位評價和“定崗、定編、定員”，進一步理順各類人員的薪酬分配關(guān)系；2、分配制度改革與市場薪酬水平相結(jié)合。通過同行業(yè)、同地區(qū)各類人員薪酬水平的調(diào)研，確定重點向科研技術(shù)、生產(chǎn)一線關(guān)重崗位人員傾斜的有市場競爭力的差別化薪酬分配模式；3、分配制度改革與創(chuàng)新績效考核相結(jié)合。

10、建立“效益優(yōu)先、市場導向”的年度掛鉤考核體系，根據(jù)公司各單位的不同特點，分別以利潤、增加值、成本、質(zhì)量、安全等指標為主掛鉤指標，實行個性化、差異化的考核，通過科學的考評與激勵，實現(xiàn)員工收入與單位發(fā)展狀態(tài)和本人貢獻雙掛鉤；4、分配制度改革與公司的生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合。薪酬增長不是簡單的普調(diào)，核心是通過各單位經(jīng)營業(yè)績的增長來拉動薪酬的增長，通過轉(zhuǎn)變薪酬增長方式，讓業(yè)績好的單位及員工多增長，業(yè)績平平或較差的單位及員工少增長甚至不增長。三、分配制度改革基本情況本次薪酬制度改革是一次全方位的、系統(tǒng)的優(yōu)化與創(chuàng)新，包括崗位分類、薪酬制度和績效考核三大模塊，分為職位分析、崗位評估、崗位歸級、完善薪酬制度體系、改進績

11、效考核制度等五大步驟。其中，職位分析、崗位評估是崗位歸級、完善薪酬制度的前提，而改進績效考核制度是完善薪酬制度的必要配套環(huán)節(jié)。（一）開展職位分析，構(gòu)建高效、精干的人力資源崗位序列1、根據(jù)崗位工作的方法手段和性質(zhì)特點，將所有崗位劃分為績效序列（科研技術(shù)、營銷、職能管理人員、輔助生產(chǎn)人員）和計件序列（指基本生產(chǎn)工人）兩類。公司組織熟悉整體運作和職責分工的中、高層管理人員組成評估小組按兩大崗位序列分別開展職位分析、崗位評價和崗位歸級工作。2、針對目前崗位設(shè)置不合理、個別崗位工作量不飽滿、一人兼數(shù)崗等現(xiàn)象，對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)相近的崗位進行壓縮或合并。如原崗位設(shè)置中有綜合統(tǒng)計、文書檔案管理、網(wǎng)絡(luò)信息管

12、理等，但這部分崗位承擔的主要工作歸納起來就是本單位考勤、文書資料、公司OA網(wǎng)信息管理、工會、女工等日常性的事務，經(jīng)壓縮或合并其新崗位為綜合辦事員?？冃蛄袓徫挥稍瓉淼?02個壓縮到60個，計件序列由原來的30余個壓縮到28個。3、修訂崗位說明書、明確崗位職責和任職條件。一方面明確了崗位的主要職能、職責和工作內(nèi)容；另一方面明確了任職條件，從工齡、學歷、職稱、工作經(jīng)驗、能力等多方面，規(guī)定了崗位必備的任職資格條件。（二）開展崗位價值度評估和崗位歸級崗位評估工作組在使用國際通用的崗位評估工具的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效序列、計件序列的崗位性質(zhì)、崗位特點、崗位職責、工作內(nèi)容，經(jīng)過反復討論、職工代表認可、公司領(lǐng)導批

13、準后，確定了崗位評估要素，開始進行崗位評價和崗位歸級工作（具體崗位評價因素分別見表一、表二）?？冃蛄械膷徫辉u價主要由知識技能、崗位責任、工作強度等三大評估因素組成，每一項評估因素又包括若干項具體要素。評估工作小組根據(jù)崗位特點分別對不同要素賦予不同權(quán)重，績效序列崗位主要側(cè)重于崗位承擔的風險、經(jīng)營指標、管理幅度等要素，將績效序列崗位級別由原來的五類擴充為六類。計件序列的崗位評價主要由勞動技能、勞動條件、勞動強度、勞動責任等四大評估因素組成，每一項評估因素又包括若干項具體要素。評估工作小組根據(jù)崗位特點分別對不同要素賦予不同權(quán)重，計件序列崗位主要側(cè)重于崗位技能要求、崗位可勞動條件等要素，將計件序列崗

14、位級別設(shè)置為五個類別。表一：績效序列崗位評價因素表評估因素具體要素所占權(quán)重備注知識技能1、知識和學歷102、工作經(jīng)驗103、工作能力15崗位責任1、承擔風險152、協(xié)調(diào)力53、經(jīng)營指標15工作強度1、工作負荷152、管理幅度15表二：計件序列崗位評價因素表評估因素具體要素所占權(quán)重備注勞動技能1、技術(shù)知識要求82、操作復雜程度83、一崗多能10勞動條件1、工作場所是否苦臟累險102、是否有毒有害崗位環(huán)境10勞動強度1、工作時間、班次52、體力勞動強度83、精神緊張程度84、本崗位服務年限5勞動責任1、生產(chǎn)責任62、安全責任63、質(zhì)量責任64、設(shè)備責任55、現(xiàn)場責任5（三）優(yōu)化薪酬設(shè)計、完善薪酬分

15、配結(jié)構(gòu)通過增加體現(xiàn)員工積累貢獻的年功薪酬單元（包含在基礎(chǔ)薪酬單元中）、加大固定工資的比重、拉大崗位薪酬差距、拉大績效工資系數(shù)階差等創(chuàng)新性的薪酬設(shè)計，進一步完善了薪酬分配結(jié)構(gòu)，增加了薪酬分配的彈性。具體是：1、構(gòu)建新的三元結(jié)構(gòu)薪酬模式。公司對原有薪酬模式進行整合、歸并，實行差別化的三元結(jié)構(gòu)薪酬分配模式。其中：對計件序列人員實行以計件薪酬為主體的三元計件薪酬模式，即計件序列人員薪酬=基礎(chǔ)薪酬+崗位薪酬+計件薪酬；對績效序列人員實行以崗位績效工資為主體的三元薪酬模式，即績效序列人員薪酬=基礎(chǔ)薪酬+崗位薪酬+績效薪酬。調(diào)整后的工資結(jié)構(gòu)圖三所示： 圖三：三元工資結(jié)構(gòu)圖工資結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)薪酬+企業(yè)津貼崗位薪酬績

16、效(計件)薪酬固定部分活性部分2、改變基礎(chǔ)薪酬內(nèi)涵,設(shè)置年功薪酬。此次改革雖然保留了基礎(chǔ)薪酬單元，但取消原基礎(chǔ)薪酬標準，設(shè)置了年功薪酬，保留原企業(yè)津貼的成分，二者合并后形成新的基礎(chǔ)薪酬。員工工齡每有一年增加10元年功薪酬，公司每年元月份對員工的年功薪酬進行統(tǒng)一調(diào)整。3、拉大崗位薪酬級差，體現(xiàn)職工的崗位價值和貢獻差異。本次改革，績效序列崗位從最低崗位到最高崗位崗位薪酬區(qū)間段設(shè)定為每月300800元；計件序列崗位從最低崗位到最高崗位崗位薪酬設(shè)定為每月100270元。具體見圖四：圖四：崗位薪酬級差改革前后對比示意圖4、提高薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分比重，使固定部分與活性部分薪酬保持一個合理的比例關(guān)系。通過薪

17、酬制度改革，績效序列人員固定部分（崗位薪酬+基礎(chǔ)薪酬）平均為821元，與改革前516元相比增長了59.11%，占全部收入的比例由22%增加到30%；計件序列人員固定部分（崗位薪酬+基礎(chǔ)薪酬）平均為538元，與改革前310元相比增長了73.55%，占全部收入的比例由15%增加到20%，具體見圖五：圖五 固定部分占收入比例改革前后對比5、拉大崗位系數(shù)階差，強化績效薪酬的激勵作用。本次改革，根據(jù)三元結(jié)構(gòu)薪酬模式，績效薪酬標準值=當月績效薪酬基數(shù)×崗位系數(shù)，通過拉大崗位系數(shù)階差，從而拉開了績效序列人員績效薪酬的差距，績效序列人員的崗位系數(shù)區(qū)間為0.51.2，以三類崗崗位系數(shù)0.9為基準，根據(jù)

18、技術(shù)含量、崗位責任、工作強度等方面的崗位差異，不同崗位級別之間的崗位系數(shù)階差呈現(xiàn)遞增的趨勢，根據(jù)崗位系數(shù)核算出其績效薪酬在各崗位之間也呈現(xiàn)出遞增的趨勢。具體見圖六：圖六 崗位系數(shù)階差影響績效薪酬改革前后對比示意圖（四）、構(gòu)建富有彈性的市場化、差異化薪酬體系1、構(gòu)建市場化的薪酬分配模式，與勞動力市場接軌在薪酬分配體系設(shè)計過程中，公司對同行業(yè)、本地區(qū)各種崗位（特別是與公司部分關(guān)重崗位相同的崗位）的薪酬價位水平進行了調(diào)研，以此為參照，根據(jù)公司薪酬管理思路、預算及薪酬支付能力，公司構(gòu)建了市場化的薪酬分配模式。公司緊缺的關(guān)重崗位人才的收入超過勞動力市場薪酬價位平均水平10%以上，有較強的競爭優(yōu)勢和吸引力

19、。一般崗位（包括輔助性崗位）的收入高于或達到勞動力市場工資價位，保持薪酬分配具有一定的市場競爭力，吸引和穩(wěn)定公司發(fā)展所需人才。2、構(gòu)建差異化的薪酬分配制度體系本次改革后的公司薪酬分配制度，在三元結(jié)構(gòu)薪酬的主體薪酬模式基礎(chǔ)上，在統(tǒng)一的指導思想和原則前提下，針對不同崗位和人員的勞動特點實行差異化的薪酬制度。對領(lǐng)導人員實行崗位績效工資制，執(zhí)行月工資加年度績效獎勵的分配方式。公司統(tǒng)一制定經(jīng)營層副職、分廠和部門中層領(lǐng)導、科級以上領(lǐng)導人員月工資發(fā)放標準，并統(tǒng)一按月核定發(fā)放；年度績效獎勵則根據(jù)公司科級以上領(lǐng)導干部年度履職業(yè)績考核評價結(jié)果，確定其年度收入標準并經(jīng)考核后發(fā)放。對科研技術(shù)人員，實施了多層次、組合式

20、的激勵政策。為全面貫徹落實“科技領(lǐng)先、人才先行”的人才戰(zhàn)略，在本次薪酬制度改革過程中，公司對科技人員實行以下組合式激勵政策：一是對科研、技術(shù)崗位給予特殊政策，將科技崗位的崗位薪酬、績效薪酬分別比改革前提高105%、36.81%，突出對科技人員的崗位激勵力度，充分調(diào)動科技人員工作積極性；二是出臺了新產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進與攻關(guān)項目技術(shù)提成獎勵制，明確目標、責任、進度、項目獎額度，待項目完成后，視貢獻大小給予項目組成員一定比例的項目獎勵；三是按照公司建設(shè)職業(yè)化高素質(zhì)人才的要求，嚴格帶頭人、專家評聘制度，建立健全集團公司級、公司級、單位級三級帶頭人管理體系，分別給予津貼標準。對技能人員，實施了多樣化、多

21、層次的激勵模式。一是在工資分配政策上，向生產(chǎn)一線關(guān)重崗位技能人員傾斜，技能人員的崗位薪酬、計件單價分別比改革前提高120%、34.72%；二是實行計件工資，對于適合計件條件的崗位，全部實行計件工資制，計件工資按完成合格品數(shù)量計算，上不封頂下不保底，目前，公司對車輛廠基本生產(chǎn)人員、配件廠基本生產(chǎn)人員、倉儲配送中心搬運工、質(zhì)量管理部探傷工實行了計件工資制；三是在技能崗位建立三級技能帶頭人管理體系，提高帶頭人津貼標準，在公司內(nèi)營造出“尊重勞動、尊重技能”的良好氛圍。對管理人員，公司通過多層次的激勵和考核調(diào)動管理人員的積極性。一是通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)提高收入水平，將管理人員的崗位薪酬、績效薪酬分別比改革前

22、提高69%、29.8%；二是強化績效考核，以德、能、勤、績?yōu)橹饕獌?nèi)容建立動態(tài)考核體系，重點考核管理水平、管理創(chuàng)新、服務意識、協(xié)作精神，通過百分制考核和采取強制分布的方式，將評價考核結(jié)果直接與績效薪酬掛鉤，確保10%到15%員工的績效薪酬高于平均績效20%以上，10%左右員工的績效薪酬低于平均績效20%以上。對銷售人員，實行銷售業(yè)績掛鉤考核分配制。根據(jù)公司鐵路車輛行業(yè)非完全市場競爭的特點，將團隊銷售業(yè)績和個人銷售業(yè)績考核相結(jié)合，實行銷售業(yè)績掛鉤考核分配制，根據(jù)年度鐵道部行檢成績、銷售合同簽訂、貨款回收、售后服務等各項指標的完成情況，核定每個銷售人員的收入水平，并在年終進行兌現(xiàn)，最大限度地激發(fā)銷售

23、團隊協(xié)作優(yōu)勢，擴大市場份額。（五）完善績效考核機制，強化薪酬分配管理監(jiān)控2010年公司堅持共性考核與個性考核相結(jié)合，堅持整體導向與分類導向相結(jié)合，堅持結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合，進一步健全完善目標、責任和考核評價體系，根據(jù)公司2010年經(jīng)營目標計劃，制定了2010年綜合績效考核評價辦法，體現(xiàn)出如下特點：1、在考核方式上，采取“總體目標定位，縱向突出增量激勵、橫向?qū)耸袌瞿繕恕钡目己朔绞剑⑹袌龌目冃Э己嗽u價體系，采用“三維比較法”，縱向與目標值、上年值比較，橫向與對標目標進行比較，找準自身定位，促進公司經(jīng)濟運行質(zhì)量提高；2、在指標設(shè)置上，提高經(jīng)營運行質(zhì)量指標（如利潤、勞動生產(chǎn)率、增加值等考核

24、指標）的權(quán)重系數(shù)，降低經(jīng)營規(guī)模指標（如銷售收入、應收賬款、存貨、成本費用等考核指標）的權(quán)重系數(shù)，體現(xiàn)“好”字當先，突出體現(xiàn)“兩匹配”、“兩協(xié)調(diào)”和“兩高于”原則；3、在責任落實和兌現(xiàn)方面，根據(jù)公司各種經(jīng)營指標的完成情況，將單位考核和個人考核相結(jié)合，綜合考核與專項考核相結(jié)合，短期（月份）考核與中長期（季度、年度）考核相結(jié)合，正向考核（向上至下的考核）和逆向考核（向下對上的考核）相結(jié)合，問題整改和責任兌現(xiàn)相結(jié)合，并按照考核結(jié)果嚴格兌現(xiàn)相應的績效工資，突出體現(xiàn)職工收入隨崗位責任大小和個人績效考核結(jié)果“能多能少”的靈活分配機制。（六）建立與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤的薪酬總量決定機制按照2010年公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃，如果各項生產(chǎn)經(jīng)營承包指標全面完成，根據(jù)年度薪酬預算，公司的薪酬總量在2009年基礎(chǔ)上增長15%。在此基礎(chǔ)上，公司制定了以“效益優(yōu)先、市場導向”為考核內(nèi)容的年度薪酬總量掛鉤辦法，初步建立了與各單位經(jīng)營承包指標體系相對應的工資總量調(diào)控機制，薪酬總量與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)動，經(jīng)營承包指標完成，薪酬總量就按預算發(fā)放，經(jīng)營承包指標完成的不好，薪酬總量就按相應的掛鉤指標進行扣減，促進了各單位生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)、不斷、健康發(fā)展，員工收入水平也得到平穩(wěn)較快增長。四、薪酬改革效果評價新的薪酬分配制度從2010年4月開始執(zhí)行，迄今6個月，已經(jīng)取得了初步成效：1