企業(yè)改革作為再造企業(yè)文化的切入點(1)

1、企業(yè)改革作為再造企業(yè)文化的切入點企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是一個企業(yè)的主流理念和主流行為方式的綜合表現(xiàn)。建設(shè)企業(yè)文化涉及企業(yè)的方方面面，從企業(yè)的宗旨精神、經(jīng)營理念到企業(yè)的規(guī)章制度、物質(zhì)文明，從員工的行為準(zhǔn)則、形象標(biāo)準(zhǔn)到（本文來自博銳鄧正紅專欄）企業(yè)的條件環(huán)境，無不滲透著企業(yè)的文化內(nèi)涵。在社會不斷進(jìn)步、市場競爭日趨激烈的今天，全力打造具有鮮明個性、凝聚全員、提升企業(yè)核心競爭力的高品質(zhì)企業(yè)文化，是企業(yè)保持持久競爭力的不竭動力之所在。近年來，某公司成功地推進(jìn)了（本文來自博銳鄧正紅專欄）系列改革，企業(yè)效益穩(wěn)步提升，同時該公司的企業(yè)文化也成功地實現(xiàn)了再造。通過實施企業(yè)文化再造，使該公司徹底地從落后的傳統(tǒng)習(xí)慣

2、氛圍中解脫出來，企業(yè)幾十年積淀下來的舊觀念舊思想逐步扭轉(zhuǎn)過來，全體員工思想集中于“居危思進(jìn)、超越自我”，行為體現(xiàn)在“本色做人、出色做事”，該公司整體狀態(tài)與通過改革建立的新體制新機(jī)制同聲合拍、和諧共振。一、落后的企業(yè)文化阻礙企業(yè)改革從2003年以來，該公司改革的內(nèi)容多、任務(wù)重、范圍廣、難度大，而且相互關(guān)聯(lián)、相互交叉，其中對多年巨額虧損的非核心裝置實行關(guān)停退出、改制分流；取消處級、科級領(lǐng)導(dǎo)干部行政級別，精簡機(jī)構(gòu)和人員，實行競聘上崗；輔業(yè)改制，富余人員分流；按市場化要求定員定編，按勞動力市場價位進(jìn)行（本文來自博銳鄧正紅專欄）分配制度改革等改革舉措，由于涉及干部職工的切身利益，因而倍受關(guān)注。要保證各項

3、改革舉措的穩(wěn)步推進(jìn)，要把必須保持思想的高度統(tǒng)一，必須以強(qiáng)有力的企業(yè)文化為保證。對該公司來說，傳統(tǒng)的落后的企業(yè)文化如果不及時變革，將會給企業(yè)改革的推進(jìn)帶來巨大阻力。但是，再造企業(yè)文化決非易事，因為觀念、習(xí)慣、思維定勢的影響根深蒂固。該公司傳統(tǒng)企業(yè)文化之所以不適應(yīng)企業(yè)改革的新形勢，主要呈現(xiàn)以下特征：一是思想分散。該公司屬下的原來幾家企業(yè)取消建制后，不少員工仍然按照原來所在企業(yè)的文化習(xí)慣、行為和習(xí)俗尋找自己的精神歸屬，思想難以順應(yīng)體制融合而統(tǒng)一，對改革中逐漸顯現(xiàn)的主流文化難以認(rèn)同。二是理念模糊。以前，該公司沒有形成自己的核心理念，再加上計劃經(jīng)濟(jì)模式下的思維定勢和習(xí)慣，導(dǎo)致該公司機(jī)構(gòu)人員多，社會負(fù)擔(dān)重

4、，成本費用高，勞動生產(chǎn)率低下，核心業(yè)務(wù)不突出，主業(yè)不精干，不少員工固步自封、不思進(jìn)取、按部就班，這種文化狀況很難為企業(yè)的生存與發(fā)展提供精神支柱。三是形象分割。以前該公司屬下的（本文來自博銳鄧正紅專欄）單位都具有法人資格，經(jīng)過多年的經(jīng)營，各自為政、條塊分割思想和“諸侯”意識比較濃厚，在形象宣傳和企業(yè)標(biāo)識方面難以統(tǒng)一起來。企業(yè)改革的重點就是將（本文來自博銳鄧正紅專欄）有礙企業(yè)效能、效率提高，難以適應(yīng)企業(yè)長久生存和發(fā)展的思想、行為和習(xí)慣，通過管理變革，創(chuàng)新組織形式、管理程序和制度規(guī)范，使企業(yè)在市場競爭中充滿活力。二、將企業(yè)改革作為再造企業(yè)文化的切入點企業(yè)文化學(xué)認(rèn)為，企業(yè)文化再造是指由企業(yè)文化特質(zhì)改變

5、所引起的企業(yè)文化整體結(jié)構(gòu)的變化。它是企業(yè)文化運動的必然趨勢和企業(yè)生存發(fā)展的必然要求。企業(yè)文化再造的根源在于企業(yè)生存、發(fā)展的客觀條件發(fā)生（本文來自博銳鄧正紅專欄）了根本性的變化，它是社會文化變革在企業(yè)內(nèi)的反映。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境改變，原有文化體系難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要而陷入困境時就必然通過文化再造，創(chuàng)建新的企業(yè)文化。因此，企業(yè)文化再造是企業(yè)文化產(chǎn)生飛躍的重要契機(jī)。正確認(rèn)識企業(yè)文化再造的本質(zhì)特征和規(guī)律，對于促進(jìn)企業(yè)文化的進(jìn)步具有重要意義。推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)行企業(yè)文化的微觀再造和重塑，必須選準(zhǔn)啟動時機(jī)。該公司通過深刻剖析對企業(yè)文化現(xiàn)狀，把企業(yè)內(nèi)部的融合重組和制度的重大創(chuàng)新作為再造企業(yè)文化的切入點。廣泛地

6、吸取異質(zhì)文化的精華（本文來自博銳鄧正紅專欄），并且根據(jù)客觀形勢的變化不失時機(jī)地推動企業(yè)文化的變革與發(fā)展。該公司領(lǐng)導(dǎo)一再強(qiáng)調(diào)，尤其是目前，隨著社會變革和經(jīng)濟(jì)體制改革的轉(zhuǎn)型、企業(yè)改革的深化，國有企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的沖突，要抓住這一良好的契機(jī)積極進(jìn)行企業(yè)文化的整合甚至變革，以推動企業(yè)文化的進(jìn)步。為什么要將企業(yè)改革作為該公司再造企業(yè)文化的切入點？由于企業(yè)改革是一場先進(jìn)生產(chǎn)力的實踐，企業(yè)改革中蘊含著許多新的理念、新的思想和新的思維，如果企業(yè)能夠把握改革契機(jī)，從改革中及時總結(jié)提煉出先進(jìn)（本文來自博銳鄧正紅專欄）的治企理念作為再造企業(yè)文化的指導(dǎo)思想，就會加速該公司

7、新的企業(yè)文化的形成，并能使新的企業(yè)文化得到廣大員工充分認(rèn)知和認(rèn)同。另一方面，妨礙企業(yè)改革的最大阻力往往來自于企業(yè)中已有的陳舊觀念和不良習(xí)慣，如果此時不失時機(jī)地啟動企業(yè)文化再造，用先進(jìn)的文化理念和行為準(zhǔn)則指導(dǎo)員工支持改革、參與改革，就能化解落后思想，糾正不良習(xí)慣，就能變阻力為推力，變壓力為動力，為企業(yè)改革的順利推進(jìn)做好鋪墊。該公司領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識到，多年來，企業(yè)積貧積弱積矛盾，不改革，企業(yè)將面臨死亡危機(jī)。市場競爭的激烈性和殘酷性，促使企業(yè)要進(jìn)一步增強(qiáng)緊迫感和危機(jī)感，不但識危機(jī)、知危機(jī)，而且要主動出擊，居危思進(jìn)，想方設(shè)法變危機(jī)為良機(jī)（本文來自博銳鄧正紅專欄），變危機(jī)為商機(jī)。同時，該公司深處內(nèi)陸，缺乏

8、資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，與國內(nèi)外同行競爭存在明顯的“先天”不足。“先天”不足的問題“后天”補(bǔ)，就是向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，全面推行標(biāo)桿管理，就是充分發(fā)揮人的潛能，充分挖掘資源潛力，為該公司創(chuàng)造最佳效益。隨著扭虧脫困工作和各項改革深入推進(jìn)，該公司逐漸形成了與當(dāng)前形勢和發(fā)展前景相適應(yīng)的、切合企業(yè)實際、具有自身特色的文化，并凸現(xiàn)出企業(yè)文化主題“危機(jī)•標(biāo)桿”。支撐該公司新的企業(yè)文化的核心理念就是“居危思進(jìn)，超越自我”?！熬游Ｋ歼M(jìn)”的本質(zhì)在于，危機(jī)總是與企業(yè)如影相隨。正視危機(jī)，就有化解危機(jī)，戰(zhàn)勝困難的動力。有危機(jī)感，才能時刻保持創(chuàng)業(yè)的激情，時刻保持勇于（本文來自博銳鄧正紅專欄）進(jìn)取的精神狀

9、態(tài)，才能變危機(jī)為生機(jī)，變危機(jī)為良機(jī)?！俺阶晕摇钡谋举|(zhì)在于，不斷地否定自我，才有新的跨越。挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)極限，不斷向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，向標(biāo)桿看齊，就能比自己的過去做得更好。三、全面部署，有條不紊地推進(jìn)企業(yè)文化再造自2004年以來，該公司啟動了企業(yè)文化再造工作，在繼承過去優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的新要求，總結(jié)提煉出了“居危思進(jìn)、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行為準(zhǔn)則，并舉行（本文來自博銳鄧正紅專欄）了企業(yè)文化導(dǎo)入儀式。通過開展一系列扎實有效的企業(yè)文化建設(shè)工作，該公司新的企業(yè)文化得到了干部職工的認(rèn)同，該公司的理念、行為準(zhǔn)則正逐步深入人心，為增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)、重塑該公司形象、

10、提升該公司的核心競爭力起到了較好的促進(jìn)作用。一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，建立工作機(jī)制。適應(yīng)建設(shè)統(tǒng)一的企業(yè)文化的要求，組建了企業(yè)文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)委員會。（本文來自博銳鄧正紅專欄）按照企業(yè)文化子系統(tǒng)的專業(yè)要求，成立了現(xiàn)場、質(zhì)量、安全、營銷等四個企業(yè)文化子系統(tǒng)建設(shè)指導(dǎo)小組。同時明確了四個企業(yè)文化子系統(tǒng)建設(shè)指導(dǎo)小組的主要職責(zé)。二是明確目標(biāo)，科學(xué)規(guī)劃。該公司圍繞“做精做強(qiáng)，領(lǐng)先同行”的奮斗目標(biāo)，緊扣“危機(jī)•標(biāo)桿”主題，努力建設(shè)整體統(tǒng)一、全面開放、強(qiáng)調(diào)全局、著眼長遠(yuǎn)、與時俱進(jìn)、提升形象的具有該公司特色的企業(yè)文化，制定了20042006年企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)意見和20062008年企

11、業(yè)文化子系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。對該公司三年的企業(yè)文化建設(shè)作了詳細(xì)規(guī)劃，明確規(guī)定2004年為企業(yè)文化啟動年，（本文來自博銳鄧正紅專欄）2005年為企業(yè)文化推廣年，2006年為企業(yè)文化提升年。確定了企業(yè)文化子系統(tǒng)的核心管理體系，即安全文化的核心體系為HSE管理體系、質(zhì)量文化的核心體系為ISO9000管理體系、現(xiàn)場文化的核心體系為5S管理體系、營銷文化的核心體系為CS管理體系。三是以企業(yè)文化為主題，開展教育活動。2004年該公司以核心理念為主題，開展了“居危思進(jìn)、超越自我”主題教育活動，告訴職工該公司在生存和發(fā)展上仍有許多“怎么辦”的問題需要我們?nèi)ド钊胨伎迹瑢で髮Σ?，要求（本文來自博銳鄧正紅專欄）每一名干部

12、職工都不能滿足現(xiàn)狀，滿足自我，工作上要有標(biāo)桿意識，向先進(jìn)看齊，思想上要敢于沖破陳舊觀念的束縛，敢于挑戰(zhàn)自我，隨時都要保持積極進(jìn)取的精神狀態(tài)。2005年該公司以核心行為準(zhǔn)則為主題，開展了“本色做人、出色做事”為主題教育活動，在全公司先后組織了形勢任務(wù)、“本色做人，出色做事” （本文來自博銳鄧正紅專欄）先進(jìn)事跡巡回報告會，開展了先進(jìn)典型評選活動，激發(fā)職工責(zé)任感和使命感，努力營造崇尚先進(jìn)、學(xué)趕先進(jìn)、昂揚向上、爭創(chuàng)一流的良好氛圍，使“本色做人、出色做事”的良好風(fēng)尚在該公司內(nèi)部逐步形成。2006年該公司以團(tuán)隊行為規(guī)范為主題，開展“我與企業(yè)一起成長”主題教育活動，通過“四看”，即看企業(yè)變化、看崗位變化、看員工變化、看觀念變化，“四講”即講個人和企業(yè)的成長關(guān)系，講企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，講團(tuán)隊執(zhí)行力與員工執(zhí)行力的關(guān)系，講個人成就與企業(yè)成就的關(guān)系，深化員工對企業(yè)文化理念的理解，從而與企業(yè)共命運，共同創(chuàng)造企業(yè)和員工美好未來。四是著力基層實踐，提升該公司整體執(zhí)行力。企業(yè)經(jīng)營要想成功，科學(xué)、民主的決策與有成效的執(zhí)行力缺一不可。如果企業(yè)只有好的決策，但缺少執(zhí)行力（本文來自博銳鄧正紅專欄）最終只能是紙上談兵，注定是要失敗的。當(dāng)今世界市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。有關(guān)調(diào)查表明：企業(yè)的成功，20%靠策略，60%靠企業(yè)