全面預(yù)算講義1023

1、20132013年全面預(yù)算管理的布置與落實(shí)年全面預(yù)算管理的布置與落實(shí) 主講人：陳永麗主講人：陳永麗2012年年10月月新型的財務(wù)模型新型的財務(wù)模型降低成本降低成本角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變流程重組流程重組增值服務(wù)增值服務(wù)集成的信息系統(tǒng)集成的信息系統(tǒng)從銷售收入的從銷售收入的2% 2% 3%. . . 3%. . . . 到銷售收入的到銷售收入的1%1%66%66%交易業(yè)務(wù)處理交易業(yè)務(wù)處理9%9%9%9%16%16%報表編制報表編制管理控制管理控制決策決策支持支持經(jīng)營上的輔助決策者經(jīng)營上的輔助決策者世界級世界級22%22%10%10%18%18%50%50%決策決策支持支持報表編制報表編制管理控制管理控制交

2、易業(yè)務(wù)處理交易業(yè)務(wù)處理評論人員評論人員企業(yè)顧問企業(yè)顧問簡單記帳簡單記帳管理人員管理人員決策支持決策支持時間時間價值增加價值增加你們的角色？你們的角色？ “生存，還是死亡，這是個問題?！睅讉€世紀(jì)以前哈姆雷特發(fā)出過這樣的感慨，當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)隨時隨地都必須面臨著的選擇。一代標(biāo)王的成敗一代標(biāo)王的成敗19901990注冊成立注冊成立19931993姬長孔任經(jīng)營廠長姬長孔任經(jīng)營廠長( (二把手二把手) )199419941995199519961996“川酒勾兌川酒勾兌”丑聞使丑聞使銷售降至銷售降至6.56.5億元億元199719971998199820002000.姬長孔調(diào)離姬長孔調(diào)離, ,年

3、年銷售額僅銷售額僅3 3億元億元因拖欠因拖欠300300萬貨萬貨款被拍賣商標(biāo)款被拍賣商標(biāo).以沈陽為突破口，在東北、以沈陽為突破口，在東北、華北和西北實(shí)施滾動式銷華北和西北實(shí)施滾動式銷售，年度銷售突破售，年度銷售突破1 1億元億元銷售額銷售額9.59.5億元，成為億元，成為中國明星企業(yè)；中國明星企業(yè)；1111月月, ,又以又以3.23.2億元的天價再億元的天價再次奪得標(biāo)王次奪得標(biāo)王以以66666666萬元成萬元成為第二屆標(biāo)王為第二屆標(biāo)王思思 考考v從財務(wù)和管理的角度看，秦池酒的故從財務(wù)和管理的角度看，秦池酒的故事給人們的啟示是什么？事給人們的啟示是什么？v如何規(guī)避秦池酒的迫產(chǎn)風(fēng)險？如何規(guī)避秦池酒

4、的迫產(chǎn)風(fēng)險？v企業(yè)成功的基礎(chǔ)：企業(yè)成功的基礎(chǔ)：企業(yè)成功企業(yè)成功=3=3分戰(zhàn)略分戰(zhàn)略+7+7分執(zhí)行分執(zhí)行目 錄厘清幾個與全面預(yù)算相關(guān)的概念厘清幾個與全面預(yù)算相關(guān)的概念全面預(yù)算管理體系理論框架全面預(yù)算管理體系理論框架全面預(yù)算管理之阻力全面預(yù)算管理之阻力厘清幾個概念的聯(lián)系與區(qū)別厘清幾個概念的聯(lián)系與區(qū)別1.預(yù)算、全面預(yù)算管理及全面預(yù)算體系預(yù)算、全面預(yù)算管理及全面預(yù)算體系2.戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與全面預(yù)算戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與全面預(yù)算3.全面預(yù)算與管控體系全面預(yù)算與管控體系4.全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算5.全面預(yù)算與績效管理全面預(yù)算與績效管理6.預(yù)算與風(fēng)險控制預(yù)算與風(fēng)險控制預(yù)算預(yù)算全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理

5、全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系 預(yù)算是重要的管理工具預(yù)算是重要的管理工具 預(yù)算是明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任的工具預(yù)算是明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任的工具 預(yù)算是分權(quán)的基礎(chǔ)預(yù)算是分權(quán)的基礎(chǔ) 預(yù)算是生成管理信息的基礎(chǔ)預(yù)算是生成管理信息的基礎(chǔ) 預(yù)算是考核的重要依據(jù)預(yù)算是考核的重要依據(jù)1.1.預(yù)算、全面預(yù)算管理及全面預(yù)算體系預(yù)算、全面預(yù)算管理及全面預(yù)算體系向高層傳達(dá)數(shù)字管理的模式和理念向高層傳達(dá)數(shù)字管理的模式和理念全面預(yù)算管理體系是順利有效實(shí)施全面預(yù)全面預(yù)算管理體系是順利有效實(shí)施全面預(yù)算管理的依托和保障，包括：算管理的依托和保障，包括：預(yù)算組織、預(yù)算組織、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算管理程序、預(yù)算工具和其預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算管理程序、預(yù)

6、算工具和其他管理系統(tǒng)的支持。其他管理系統(tǒng)的支持他管理系統(tǒng)的支持。其他管理系統(tǒng)的支持主要包括：公司組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)、計主要包括：公司組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)和考評系統(tǒng)等。劃系統(tǒng)和考評系統(tǒng)等。全面預(yù)算管理是兼具計劃、控全面預(yù)算管理是兼具計劃、控制和考核等功能的一種綜合貫制和考核等功能的一種綜合貫徹公司戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制。徹公司戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制。預(yù)算是公司經(jīng)營計劃的數(shù)量預(yù)算是公司經(jīng)營計劃的數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式?；?、價值化的表現(xiàn)形式。* * * 對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解安達(dá)信公司安達(dá)信公司： 預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企

7、業(yè)的財務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)。 企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。利潤。* * * 對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解著名管理學(xué)家戴維著名管理學(xué)家戴維奧利：奧利： 預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。理控制方法之一。 供供 應(yīng)應(yīng)市市 場場財財 務(wù)務(wù) 與與 成成

8、本本 控控 制制 （資金流（資金流/ /業(yè)務(wù)流）業(yè)務(wù)流） 資金流入資金流入資金流出資金流出供應(yīng)信息供應(yīng)信息 / / 物流物流 / / 增值流增值流 / / 業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流原材料原材料采采 購購半成品半成品 產(chǎn)成品產(chǎn)成品需需 求求市市 場場分銷商分銷商商商 品品加加 工工裝裝 配配銷銷 售售產(chǎn)成品產(chǎn)成品 企業(yè)企業(yè)（資金）（資金）企業(yè)企業(yè)（物料）（物料）需求信息需求信息 / / 業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流運(yùn)輸運(yùn)輸倉庫倉庫運(yùn)輸運(yùn)輸倉庫倉庫搬運(yùn)搬運(yùn)存儲存儲搬運(yùn)搬運(yùn)存儲存儲搬運(yùn)搬運(yùn)存儲存儲運(yùn)輸運(yùn)輸倉庫倉庫全全 面面 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 預(yù)預(yù) 算算資資 本本 預(yù)預(yù) 算算現(xiàn)現(xiàn) 金金 預(yù)預(yù) 算算預(yù)計利潤表預(yù)計利

9、潤表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算* * * 對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解預(yù)算管理的核心預(yù)算管理的核心： 在資源的有效配置基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在資源的有效配置基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略。 1 1、國外角度、國外角度 2020世紀(jì)世紀(jì)2020年代美國的通用電器公司、杜邦公年代美國的通用電器公司、杜邦公 司和通用汽車公司產(chǎn)生了全面預(yù)算管理。司和通用汽車公司產(chǎn)生了全面預(yù)算管理。 8080年代對美國企業(yè)全面預(yù)算管理的運(yùn)用情況年代對美國企業(yè)全面預(yù)算管理的運(yùn)用情況 進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)：進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)：預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效 途徑。

10、途徑。 預(yù)算管理的現(xiàn)狀預(yù)算管理的現(xiàn)狀行 業(yè)運(yùn)用預(yù)算的企業(yè)所占百分比商業(yè)銀行98服務(wù)機(jī)構(gòu)100人壽保險公司96大型生產(chǎn)制造公司100批發(fā)商與零售商97交通運(yùn)輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他8380年代對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資料來源：杰羅爾德資料來源：杰羅爾德.L.L.齊默爾曼齊默爾曼決策與控制會計決策與控制會計2 2、國內(nèi)角度、國內(nèi)角度年份年份發(fā)文發(fā)文規(guī)章制度規(guī)章制度內(nèi)容內(nèi)容20002000 經(jīng)貿(mào)委經(jīng)貿(mào)委國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；度；2001200

11、1財政部財政部企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法辦法明確提出了加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，明確提出了加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制20022002 財政部財政部關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見指導(dǎo)意見明確要求企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理明確要求企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理20042004 國資委國資委20052005年度中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算編年度中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制管理工作指南制管理工作指南重點(diǎn)提出了加強(qiáng)中央企業(yè)預(yù)算管理及重點(diǎn)提出了加強(qiáng)中央企業(yè)預(yù)算管理及相關(guān)內(nèi)容相關(guān)內(nèi)容20052005 財政部財政部20062006年度

12、企業(yè)財務(wù)預(yù)算報表編年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算報表編制說明制說明進(jìn)一步明確了財務(wù)預(yù)算信息化管理的進(jìn)一步明確了財務(wù)預(yù)算信息化管理的基本內(nèi)容基本內(nèi)容20062006 財政部財政部 新新企業(yè)財務(wù)通則企業(yè)財務(wù)通則進(jìn)一步明確了加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)預(yù)算的相進(jìn)一步明確了加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容關(guān)內(nèi)容20072007 國資委國資委中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法法進(jìn)一步具體規(guī)范了企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理進(jìn)一步具體規(guī)范了企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理與主要會計資格和職稱考試的相關(guān)性與主要會計資格和職稱考試的相關(guān)性財務(wù)總監(jiān)資格考試：財務(wù)總監(jiān)資格考試：勞動部等部委與英國劍橋大學(xué)合辦勞動部等部委與英國劍橋大學(xué)合辦考試科目：考試科目：內(nèi)

13、部控制與預(yù)算管理內(nèi)部控制與預(yù)算管理 財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析 績效管理績效管理 納稅籌劃納稅籌劃中級會計師考試：中級會計師考試：財務(wù)管理（財務(wù)預(yù)算）財務(wù)管理（財務(wù)預(yù)算）注冊會計師考試：注冊會計師考試：財務(wù)成本管理（財務(wù)預(yù)測與計劃）財務(wù)成本管理（財務(wù)預(yù)測與計劃）我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的需求我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的需求19991999年至今，我年至今，我國企業(yè)實(shí)施全面國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的數(shù)量預(yù)算管理的數(shù)量持續(xù)增長。持續(xù)增長。我國對實(shí)施全面預(yù)算管理有需求的企業(yè)我國對實(shí)施全面預(yù)算管理有需求的企業(yè)成倍增長成倍增長200120012000200019991999

14、2%2%8%8%29%29%45%45%20022002我國最早推行全面預(yù)算管理的成功案例我國最早推行全面預(yù)算管理的成功案例 企企 業(yè)業(yè)成成 績績19961996年寶鋼集團(tuán)年寶鋼集團(tuán)實(shí)行以現(xiàn)金流量實(shí)行以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管為核心的預(yù)算管理理19961996年銀行日平均存款額減少約年銀行日平均存款額減少約3 3億元，節(jié)約利億元，節(jié)約利息支出達(dá)息支出達(dá)30003000多萬元多萬元19941994年中國新興年中國新興鑄管股份有限公鑄管股份有限公司推行全面預(yù)算司推行全面預(yù)算管理管理19941994年的利潤總額居同類企業(yè)的第五位，人均年的利潤總額居同類企業(yè)的第五位，人均利潤居第二位；利潤居第二位；19

15、951995年的利潤總額居同類企業(yè)的第四位，人均年的利潤總額居同類企業(yè)的第四位，人均利潤居第一位。利潤居第一位。19881988年山東華樂年山東華樂集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理算管理19881988年實(shí)現(xiàn)利稅年實(shí)現(xiàn)利稅240240萬元，比萬元，比8787年增長年增長60%60%；19891989年實(shí)現(xiàn)利稅年實(shí)現(xiàn)利稅550550萬元，比萬元，比19881988年幾乎翻番；年幾乎翻番；19991999年實(shí)現(xiàn)銷售收入年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.32.3億元，利潤億元，利潤18361836萬元，萬元，且創(chuàng)出萬錠利稅且創(chuàng)出萬錠利稅700700萬元的全國領(lǐng)先水平。萬元的全國領(lǐng)先水平。2222初步形成初步形成設(shè)

16、置經(jīng)營預(yù)算部門設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算制度的完善相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理模式形成預(yù)算管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容規(guī)范完善規(guī)范完善深化發(fā)展深化發(fā)展第一本經(jīng)營規(guī)劃編制第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動預(yù)算推出季度滾動預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制邏輯起點(diǎn)邏輯起點(diǎn)預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)20012001年關(guān)于國有大型企業(yè)的全面預(yù)算管理的調(diào)查年關(guān)于國有大型企業(yè)的全面預(yù)算管理的調(diào)查 全面預(yù)算全面預(yù)算管理內(nèi)容管理內(nèi)容采掘業(yè)采掘業(yè)比例比例制造業(yè)制造業(yè)比例比例建筑業(yè)建筑業(yè)

17、比例比例流通業(yè)流通業(yè)比例比例其他行其他行業(yè)比例業(yè)比例總體總體比例比例利潤預(yù)算利潤預(yù)算10010010010010010010010071719393生產(chǎn)成本預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算1001008989676757575959管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算100100100100100100898986869696財務(wù)費(fèi)用預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算82828989100100747429297979銷售量預(yù)算銷售量預(yù)算555589896767747414146767資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算646478783333474743435959存貨預(yù)算存貨預(yù)算7373676747475050應(yīng)收賬款預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算555567

18、67676747470 04848現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算555539393333212129293636應(yīng)付賬款預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算454528280 032320 02828企業(yè)名稱企業(yè)名稱特特 色色成成 效效深圳航深圳航空公司空公司用友用友ERP-NCERP-NC全面全面預(yù)算管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng) 走出中國特色的低成本航空發(fā)展道路走出中國特色的低成本航空發(fā)展道路 北京冠北京冠京集團(tuán)京集團(tuán)厚盾全面預(yù)算管厚盾全面預(yù)算管理軟件理軟件解決非財務(wù)部門的管理需求解決非財務(wù)部門的管理需求南方香南方香江集團(tuán)江集團(tuán)用友用友ERP-NCERP-NC全面全面預(yù)算管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng) 避免了人的主觀干預(yù)和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)

19、務(wù)管避免了人的主觀干預(yù)和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)務(wù)管理內(nèi)容明細(xì)化、量化，特別是預(yù)警功能，使得集團(tuán)理內(nèi)容明細(xì)化、量化，特別是預(yù)警功能，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)真正掌控企業(yè)！領(lǐng)導(dǎo)真正掌控企業(yè)！ 昂立教昂立教育集團(tuán)育集團(tuán)GrapeCityGrapeCity全面全面預(yù)算管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)控制公司整體資金流走向控制公司整體資金流走向. . 讓昂立將更多的經(jīng)歷集讓昂立將更多的經(jīng)歷集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)之上中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)之上山東航山東航空集團(tuán)空集團(tuán)浪潮通軟全面預(yù)浪潮通軟全面預(yù)算管理系統(tǒng)算管理系統(tǒng) 全面了解各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對下全面了解各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對下屬二三級單位的全方位管理監(jiān)控，在集團(tuán)內(nèi)部形成屬二

20、三級單位的全方位管理監(jiān)控，在集團(tuán)內(nèi)部形成上下一致的合力，推動著集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。上下一致的合力，推動著集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 大亞灣大亞灣核電站核電站作業(yè)預(yù)算作業(yè)預(yù)算(ABB)(ABB)預(yù)算管理預(yù)算管理 從從19971997年至年至20022002年年均節(jié)省資金年年均節(jié)省資金92329232萬元人民幣。萬元人民幣。 武漢鋼武漢鋼鐵集團(tuán)鐵集團(tuán)浪潮通軟浪潮通軟ERPERP動動態(tài)預(yù)算管理系統(tǒng)態(tài)預(yù)算管理系統(tǒng) 對企業(yè)的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行系列配置對企業(yè)的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行系列配置山西王山西王莊煤礦莊煤礦厚盾全面預(yù)算管厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)理系統(tǒng) 降低企業(yè)成本、控制業(yè)務(wù)流程、歸避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險降低企業(yè)成本、

21、控制業(yè)務(wù)流程、歸避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險即在內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理集中統(tǒng)一，從即在內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理集中統(tǒng)一，從源頭上保證事前、事中、事后的有效控制，源頭上保證事前、事中、事后的有效控制，20072007影響中國信息化全面預(yù)算管理八大成功案例影響中國信息化全面預(yù)算管理八大成功案例 20112011影響中國信息化全面預(yù)算管理影響中國信息化全面預(yù)算管理1111大案例大案例名稱名稱特特 色色作法作法中冶中冶海外海外東華厚盾東華厚盾實(shí)現(xiàn)與實(shí)現(xiàn)與ERPERP等系統(tǒng)的接口，強(qiáng)化資金、投籌資、成本費(fèi)用和財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部控制，真正等系統(tǒng)的接口，強(qiáng)化資金、投籌資、成本費(fèi)用和財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部控制，真正實(shí)現(xiàn)事前控

22、制、規(guī)范控制、全面控制、自我控制的全面內(nèi)控體系實(shí)現(xiàn)事前控制、規(guī)范控制、全面控制、自我控制的全面內(nèi)控體系煙臺煙臺萬華萬華諾亞舟咨諾亞舟咨詢公司詢公司推行基于戰(zhàn)略的、以價值為導(dǎo)向的、零基的、滾動的全面預(yù)算管理，以現(xiàn)金流為核心推行基于戰(zhàn)略的、以價值為導(dǎo)向的、零基的、滾動的全面預(yù)算管理，以現(xiàn)金流為核心，實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中聯(lián)中聯(lián)重科重科東華厚盾東華厚盾打造一個國際化工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群，朝著年銷售收入千億目標(biāo)進(jìn)軍打造一個國際化工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群，朝著年銷售收入千億目標(biāo)進(jìn)軍南方南方香江香江用友用友ERP-ERP-NCNC所有業(yè)務(wù)部門參與、制定并執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預(yù)算所有

23、業(yè)務(wù)部門參與、制定并執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預(yù)算、執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化、重大指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制、執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化、重大指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制山東山東航空航空浪潮通軟浪潮通軟系統(tǒng)支持多種預(yù)算體系，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算編制過程靈活，支持滾動預(yù)算、零基預(yù)算等編系統(tǒng)支持多種預(yù)算體系，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算編制過程靈活，支持滾動預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法，支持預(yù)算表之間的推演，進(jìn)行預(yù)算對比、差異、環(huán)比、定基分析等多種分析制方法，支持預(yù)算表之間的推演，進(jìn)行預(yù)算對比、差異、環(huán)比、定基分析等多種分析冠京冠京集團(tuán)集團(tuán)東華厚盾東華厚盾實(shí)現(xiàn)了完整的預(yù)算管理體系，包括預(yù)算編制、預(yù)

24、算審批、預(yù)算生效發(fā)布、預(yù)算調(diào)整、實(shí)現(xiàn)了完整的預(yù)算管理體系，包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算生效發(fā)布、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算差異分析、預(yù)算考核等完整的一個閉環(huán)系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算差異分析、預(yù)算考核等完整的一個閉環(huán)系統(tǒng)。武漢武漢鋼鐵鋼鐵浪潮通軟浪潮通軟按預(yù)算管理的對象可把預(yù)算管理的內(nèi)容分為總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算三個部分按預(yù)算管理的對象可把預(yù)算管理的內(nèi)容分為總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算三個部分山東山東鋼鐵鋼鐵東華厚盾東華厚盾建立一套包含戰(zhàn)略管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析和預(yù)算結(jié)果內(nèi)部建立一套包含戰(zhàn)略管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算分析和預(yù)算結(jié)果內(nèi)部評價等綜合制度體系；評價等

25、綜合制度體系；王莊王莊煤礦煤礦東華厚盾東華厚盾建立包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行控制、調(diào)整、預(yù)算分析報告、預(yù)算考評的全建立包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行控制、調(diào)整、預(yù)算分析報告、預(yù)算考評的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。面預(yù)算管理系統(tǒng)。深圳深圳航空航空用友用友NCNC采用采用NCNC全面預(yù)算系統(tǒng)的費(fèi)用計劃及財務(wù)計劃，并結(jié)合應(yīng)收、應(yīng)付、報賬中心、總賬等全面預(yù)算系統(tǒng)的費(fèi)用計劃及財務(wù)計劃，并結(jié)合應(yīng)收、應(yīng)付、報賬中心、總賬等系統(tǒng)對運(yùn)營成本與費(fèi)用進(jìn)行全面計劃與控制系統(tǒng)對運(yùn)營成本與費(fèi)用進(jìn)行全面計劃與控制中國中國電工電工東華厚盾東華厚盾設(shè)計的全新項(xiàng)目預(yù)算及項(xiàng)目管控信息系統(tǒng)，加強(qiáng)了大型項(xiàng)目的成本管理、資金周轉(zhuǎn)、設(shè)計的全

26、新項(xiàng)目預(yù)算及項(xiàng)目管控信息系統(tǒng)，加強(qiáng)了大型項(xiàng)目的成本管理、資金周轉(zhuǎn)、籌資管理、項(xiàng)目執(zhí)行過程中對收入、成本、費(fèi)用等預(yù)算的規(guī)范控制?；I資管理、項(xiàng)目執(zhí)行過程中對收入、成本、費(fèi)用等預(yù)算的規(guī)范控制。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理漸顯成效企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理漸顯成效企業(yè)從以下方面獲益企業(yè)從以下方面獲益獲益企業(yè)的比例獲益企業(yè)的比例成本降低成本降低98.3%98.3%資金狀況改善資金狀況改善8989. .6%6%資產(chǎn)及庫存周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)及庫存周轉(zhuǎn)率提高76.3%76.3%價值管理能力增強(qiáng)價值管理能力增強(qiáng)69.8%69.8%預(yù)知未來的準(zhǔn)確度增加預(yù)知未來的準(zhǔn)確度增加98.7%98.7%市場競爭能力提高市場競爭能力提高91.2

27、%91.2%管理層職責(zé)更加清晰管理層職責(zé)更加清晰95%95%員工節(jié)約成本積極性員工節(jié)約成本積極性83%83%2.2.戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與全面預(yù)算戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與全面預(yù)算經(jīng)營計劃與全面預(yù)算：經(jīng)營計劃與全面預(yù)算：聯(lián)系聯(lián)系：全面預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長期計劃設(shè)立的目：全面預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長期計劃設(shè)立的目 標(biāo)保持一致。標(biāo)保持一致。區(qū)別區(qū)別：1 1、全面預(yù)算是、全面預(yù)算是短期經(jīng)營預(yù)算短期經(jīng)營預(yù)算，預(yù)算期通常是一年；，預(yù)算期通常是一年； 長期計劃涵蓋了較長的時間，如長期計劃涵蓋了較長的時間，如3 3年年55年。年。 2 2、全面預(yù)算的對象主要是、全面預(yù)算的對象主要是責(zé)任中心責(zé)任中心， 長期計劃更多地以戰(zhàn)

28、略經(jīng)營單位、項(xiàng)目、活動或生長期計劃更多地以戰(zhàn)略經(jīng)營單位、項(xiàng)目、活動或生 產(chǎn)線為對象。產(chǎn)線為對象。v經(jīng)營目標(biāo)：關(guān)鍵指標(biāo)，與階段戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)：關(guān)鍵指標(biāo)，與階段戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合v主要經(jīng)營政策主要經(jīng)營政策v分項(xiàng)計劃分項(xiàng)計劃v需要的資源及其分配：人力、財力、技術(shù)需要的資源及其分配：人力、財力、技術(shù)v存在的主要問題、困難及解決辦法存在的主要問題、困難及解決辦法 年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃v銷售價格、折扣、折讓和傭金政策銷售價格、折扣、折讓和傭金政策v銷售回款政策銷售回款政策v費(fèi)用投放額度及其地區(qū)、產(chǎn)品（項(xiàng)目）分費(fèi)用投放額度及其地區(qū)、產(chǎn)品（項(xiàng)目）分布，預(yù)計控制的費(fèi)用率布，預(yù)計控制的費(fèi)用率經(jīng)營計劃經(jīng)營計

29、劃編制單位：編制單位：一、前言一、前言二、銷售計劃二、銷售計劃三、生產(chǎn)計劃三、生產(chǎn)計劃四、材料計劃四、材料計劃五、建設(shè)計劃五、建設(shè)計劃六、研究發(fā)展計劃六、研究發(fā)展計劃七、管理計劃七、管理計劃八、其他計劃八、其他計劃九、結(jié)論九、結(jié)論銷售計劃銷售計劃編制單位：編制單位：一、內(nèi)（外）銷售市場展望一、內(nèi)（外）銷售市場展望二、新產(chǎn)品開發(fā)計劃二、新產(chǎn)品開發(fā)計劃三、舊產(chǎn)品淘汰計劃三、舊產(chǎn)品淘汰計劃四、內(nèi)（外）銷售市場新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰計劃四、內(nèi)（外）銷售市場新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰計劃五、廣告及其他銷售推廣政策五、廣告及其他銷售推廣政策六、售價政策六、售價政策七、授信及賬款回收政策七、授信及賬款回收政策八

30、、業(yè)務(wù)人員的增減及工作變動八、業(yè)務(wù)人員的增減及工作變動九、銷售費(fèi)用的限制九、銷售費(fèi)用的限制十、年度內(nèi)銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十、年度內(nèi)銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十一、其他說明十一、其他說明生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃編制單位：編制單位：一、產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)轉(zhuǎn)計劃一、產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)轉(zhuǎn)計劃二、質(zhì)量計劃二、質(zhì)量計劃三、新產(chǎn)品及新技術(shù)研究開發(fā)計劃三、新產(chǎn)品及新技術(shù)研究開發(fā)計劃四、設(shè)備維護(hù)、淘汰及擴(kuò)建計劃四、設(shè)備維護(hù)、淘汰及擴(kuò)建計劃五、人員合理化計劃五、人員合理化計劃六、成本控制計劃六、成本控制計劃七、年度內(nèi)生產(chǎn)方面可能遇到的主要困難及七、年度內(nèi)生產(chǎn)方面可能遇到的主要困難及解決辦法解決辦法八、其他說

31、明八、其他說明管理計劃管理計劃一、組織編制合理化計劃一、組織編制合理化計劃二、人員增減異動計劃二、人員增減異動計劃三、人員發(fā)展培訓(xùn)計劃三、人員發(fā)展培訓(xùn)計劃四、管理規(guī)章辦法推進(jìn)計劃四、管理規(guī)章辦法推進(jìn)計劃五、其他說明五、其他說明n較弱的計劃編制與匯報技巧較弱的計劃編制與匯報技巧n計劃指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)不符計劃指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)不符n主要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)主要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)n各部門編制的計劃比較零散，部門各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突，容易發(fā)生公司資源分配的沖突n信息很難傳達(dá)給員工并影響員工的信息很難傳達(dá)給員工

32、并影響員工的行為行為n管理者管理者“擦邊擦邊”管理，沒有集中于管理，沒有集中于計劃計劃n員工的目標(biāo)和評估與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)員工的目標(biāo)和評估與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性小聯(lián)性小n個人表現(xiàn)與獎懲結(jié)合不緊密個人表現(xiàn)與獎懲結(jié)合不緊密國內(nèi)企業(yè)計劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀國內(nèi)企業(yè)計劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀n認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化標(biāo)和年度計劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化n認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部的事情認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部的事情n認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形

33、式的變化，可能使預(yù)算流于形式n各部門的經(jīng)營目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)各部門的經(jīng)營目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)到本部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)n預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配不相匹配n各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)钕鄳?yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r況計劃計劃預(yù)算預(yù)算預(yù)算管理與戰(zhàn)略的互動研究預(yù)算管理與戰(zhàn)略的互動研究戰(zhàn)戰(zhàn) 略略平衡計分法平衡計分法預(yù)算及其他預(yù)算及其他KPIKPI預(yù)算與其他預(yù)算與其他KPIKPI執(zhí)行執(zhí)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)管理控制循環(huán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略更新更新

34、產(chǎn)出產(chǎn)出投入投入反饋反饋報告報告籌集籌集資金資金假設(shè)假設(shè)檢驗(yàn)檢驗(yàn)連接戰(zhàn)略與預(yù)算連接戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施滾動預(yù)測滾動預(yù)測檢測學(xué)習(xí)和適應(yīng)檢測學(xué)習(xí)和適應(yīng)因果聯(lián)系檢測因果聯(lián)系檢測動態(tài)模擬動態(tài)模擬 突出戰(zhàn)略突出戰(zhàn)略 完成戰(zhàn)略循環(huán)完成戰(zhàn)略循環(huán)戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋 管理人員會議管理人員會議經(jīng)營責(zé)任經(jīng)營責(zé)任 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略預(yù)算體系預(yù)算體系財務(wù)預(yù)警財務(wù)預(yù)警績效考評績效考評KPIKPIBSCBSC薪酬制度薪酬制度預(yù)算控制線預(yù)算控制線波動區(qū)域波動區(qū)域預(yù)防預(yù)防校正校正關(guān)鍵戰(zhàn)略性關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素價值驅(qū)動因素以以CSFCSF及其波動及其波動為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)長期與短期長期與短期兼顧兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)戰(zhàn)

35、略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍；至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍；財富財富雜志雜志(Fortune)(Fortune)于于19991999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，7070的首的首席執(zhí)行官席執(zhí)行官（CEO)CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾牟皇且驗(yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。戰(zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。只有只有1010的的企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙遠(yuǎn)景障礙只有只有5 5的的員工理解戰(zhàn)略員工理解戰(zhàn)略人員障礙人員障礙只有只有2525的管的管理人員享有與理人員享有與戰(zhàn)

36、略相關(guān)的激戰(zhàn)略相關(guān)的激勵理論勵理論管理障礙管理障礙8585的管理團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時間不足略的時間不足1 1個小時個小時資源障礙資源障礙6060的組織的組織沒有將戰(zhàn)略沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)施的障礙戰(zhàn)略實(shí)施的障礙戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃年度公司經(jīng)營計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算公司預(yù)算全面預(yù)算管理

37、：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)算預(yù)算計劃與資源計劃與資源配置配置員工激勵員工激勵評價與適應(yīng)評價與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)3.3.全面預(yù)算與管控體系全面預(yù)算與管控體系預(yù)算管理與管理控制預(yù)算管理與管理控制母公司母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司E E公司公司F F公司公司股東大會股東大會董事會董事會信（任）（委）托關(guān)系信（任）（委）托關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系集團(tuán)公司集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A A公司公司B B公司公司

38、C C公司公司D D公司公司E E公司公司F F公司公司股東大會股東大會董事會董事會戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制管理控制管理控制經(jīng)營控制經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略全面預(yù)算與管控體系全面預(yù)算與管控體系全面預(yù)算與管控體系全面預(yù)算與管控體系4.4.全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算：傳統(tǒng)預(yù)算： 一般是指財務(wù)預(yù)算，比如收入多少，成本多少，費(fèi)用多一般是指財務(wù)預(yù)算，比如收入多少，成本多少，費(fèi)用多少，盈虧多少。一般人理解上這些數(shù)據(jù)都是出自財務(wù)。少，盈虧多少。一般人理解上這些數(shù)據(jù)都是出自財務(wù)。全面預(yù)算：全面預(yù)算： 把企業(yè)經(jīng)營活動中涉及的所有的業(yè)務(wù)計劃，量化到一系把企業(yè)經(jīng)營活動中涉及

39、的所有的業(yè)務(wù)計劃，量化到一系列實(shí)現(xiàn)編定的預(yù)算表格中，然后以這些表格的數(shù)據(jù)做為標(biāo)列實(shí)現(xiàn)編定的預(yù)算表格中，然后以這些表格的數(shù)據(jù)做為標(biāo)準(zhǔn)來分月、季、年對企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行控制準(zhǔn)來分月、季、年對企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行控制 A A業(yè)績計劃業(yè)績計劃/ /目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定C C業(yè)績評價業(yè)績評價/ /業(yè)績報告業(yè)績報告B B業(yè)績反饋業(yè)績反饋/ /業(yè)績指導(dǎo)業(yè)績指導(dǎo)4.4.全面預(yù)算與績效管理全面預(yù)算與績效管理績效管理：達(dá)成目標(biāo)的藝術(shù)績效管理：達(dá)成目標(biāo)的藝術(shù) (Performance Management)(Performance Management)績效管理實(shí)際案例一：績效管理實(shí)際案例一： GEGE（通用電器公司）通

40、用電器公司）GEGE有效的績效管理措施有效的績效管理措施v GEGE的績效管理，走過的是的績效管理，走過的是條從條從“星星之火星星之火”到到“成功秘笈成功秘笈”的道路。的道路。v8080年代末，年代末，GEGE提出提出“群策群力群策群力”（work outwork out）的口號。的口號。v經(jīng)過二十年的發(fā)展，經(jīng)過二十年的發(fā)展，GEGE已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的績效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了組織績效和員工績效的績效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。雙贏。GEGE有效的績效管理（有效的績效管理（EMPEMP）流程流程組織戰(zhàn)略目標(biāo)組織戰(zhàn)略目標(biāo)制定績效計劃制定績效計劃激勵與培訓(xùn)激勵與培訓(xùn)績

41、效績效反饋反饋績效績效考核考核績效績效改進(jìn)改進(jìn)實(shí)施與管理實(shí)施與管理圖圖2 2 高效的高效的EPMEPM流程流程GEGE績效考核秘笈（績效考核秘笈（1 1）紅紅專專好好不好不好好好不好不好第二區(qū)域第二區(qū)域（走人）（走人）第四區(qū)域第四區(qū)域（走人）（走人）第一區(qū)域第一區(qū)域（獎勵（獎勵/ /晉升）晉升）第三區(qū)域第三區(qū)域（給三個月機(jī)會）（給三個月機(jī)會）n考核內(nèi)容：紅考核內(nèi)容：紅專專GEGE績效考核秘笈（績效考核秘笈（4 4）營造營造“以人為本以人為本”的企業(yè)文化：的企業(yè)文化： 企業(yè)績效企業(yè)績效 部門績效部門績效 員工績效員工績效 企業(yè)成就企業(yè)成就 部門成就部門成就 員工成就員工成就圖：企業(yè)績效的三個層次

42、圖：企業(yè)績效的三個層次GEGE績效考核的秘笈（績效考核的秘笈（5 5）：）：2.2.有效的溝通（潤滑劑）格局：有效的溝通（潤滑劑）格局： 體諒員工境遇體諒員工境遇指出員工缺點(diǎn)指出員工缺點(diǎn)與員工交往與員工交往以維持共識以維持共識量體裁衣：為量體裁衣：為員工尋找適合員工尋找適合的成長機(jī)會的成長機(jī)會進(jìn)行適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行適當(dāng)?shù)募m正活動糾正活動圖：有效績效管理（圖：有效績效管理（EPMEPM）的溝通格局的溝通格局預(yù)算與風(fēng)險控制預(yù)算與風(fēng)險控制v在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險識別的一種工具；識別的一種工具；v而通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下而通

43、過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險（紅色標(biāo)注）：風(fēng)險（紅色標(biāo)注）：權(quán)益權(quán)益風(fēng)險風(fēng)險匯率匯率匯率易變性匯率易變性利潤折算風(fēng)險利潤折算風(fēng)險權(quán)益價格權(quán)益價格權(quán)益價格易變性權(quán)益價格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險股利風(fēng)險股利風(fēng)險利率利率收益曲線風(fēng)險收益曲線風(fēng)險利率易變性利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險預(yù)付風(fēng)險利率利率風(fēng)險風(fēng)險貨幣貨幣風(fēng)險風(fēng)險交易交易風(fēng)險風(fēng)險執(zhí)行錯誤執(zhí)行錯誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯誤記帳錯誤結(jié)算錯誤結(jié)算錯誤商品發(fā)送風(fēng)險商品發(fā)送風(fēng)險文黨文黨/ /合同風(fēng)險合同風(fēng)險超過限額超過限額欺詐交易欺詐交易舞弊舞弊洗錢洗錢安全風(fēng)險安全風(fēng)險主要人員風(fēng)險主要人員風(fēng)險辦理程序中的風(fēng)險辦

44、理程序中的風(fēng)險運(yùn)營控運(yùn)營控制風(fēng)險制風(fēng)險系統(tǒng)系統(tǒng)風(fēng)險風(fēng)險程序程序風(fēng)險風(fēng)險編程錯誤編程錯誤模式模式/ /方法錯誤方法錯誤市場參照信息有誤市場參照信息有誤管理信息管理信息計算機(jī)系統(tǒng)故障計算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件的規(guī)劃對意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險市場市場/ / 定位風(fēng)險定位風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險Liquidity Liquidity RiskRisk經(jīng)濟(jì)部門經(jīng)濟(jì)部門手段手段主要交易主要交易投資組投資組合過分合過分集中集中市場流市場流動性風(fēng)動性風(fēng)險險市場流動性市場流動性謹(jǐn)慎的市場流動性謹(jǐn)慎的市場流動性商業(yè)商業(yè)/ /事件風(fēng)險事件風(fēng)險信貸等級變化信貸等級變化聲譽(yù)風(fēng)險聲譽(yù)風(fēng)險失誤風(fēng)險失

45、誤風(fēng)險法律風(fēng)險法律風(fēng)險災(zāi)難風(fēng)險災(zāi)難風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸擴(kuò)展風(fēng)險信貸擴(kuò)展風(fēng)險直接信貸風(fēng)險直接信貸風(fēng)險信貸等值風(fēng)險信貸等值風(fēng)險結(jié)算風(fēng)險結(jié)算風(fēng)險關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)風(fēng)險風(fēng)險溝通故障溝通故障時間性差異造成時間性差異造成的故障的故障穩(wěn)定性穩(wěn)定性市場敏感度市場敏感度全面預(yù)算管理體系理論框架全面預(yù)算管理體系理論框架u全面預(yù)算管理體系？全面預(yù)算管理體系？u企業(yè)為什么要做全面預(yù)算？企業(yè)為什么要做全面預(yù)算？u誰需要做預(yù)算？誰需要做預(yù)算？u誰來做預(yù)算？誰來做預(yù)算？全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系 要做什么事？怎樣去做？要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？做這些事要花什么錢？要花多少錢？要花多少錢？預(yù)算

46、制定預(yù)算制定（上下溝通）（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行（全員控制）（全員控制）預(yù)算控制預(yù)算控制（流程控制）（流程控制）公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)做事做事花錢花錢做了什么事？做得如何？做了什么事？做得如何？花了多少錢？花了多少錢？ 人人人人算算帳帳預(yù)算預(yù)算分析分析反饋反饋報告報告預(yù)算預(yù)算調(diào)整調(diào)整預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行預(yù)算預(yù)算編制編制組織組織保證保證全面全面預(yù)算預(yù)算管理管理全面預(yù)算管理體系的基本框架全面預(yù)算管理體系的基本框架全面預(yù)算的類別全面預(yù)算的類別戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)年度目標(biāo)銷售預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算直

47、接材料直接材料費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計利潤表制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理框架 關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見（20022002） 全全面面預(yù)預(yù)算算體體系系業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)算財務(wù)財務(wù)預(yù)算預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算營業(yè)成本預(yù)算營業(yè)成本預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算利潤表預(yù)算利潤表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表采購預(yù)算采購預(yù)算資本資本預(yù)算預(yù)算籌資籌資預(yù)算預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算債券投資預(yù)算債券投資預(yù)算權(quán)

48、益性資本投資預(yù)算權(quán)益性資本投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算報報表表附表附表主表主表成本費(fèi)用預(yù)算表成本費(fèi)用預(yù)算表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)0404表）表）主要分析指標(biāo)表主要分析指標(biāo)表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)1111表）表）20062006年度預(yù)算調(diào)整主要指標(biāo)表年度預(yù)算調(diào)整主要指標(biāo)表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)1010表）表）短期投資預(yù)算表短期投資預(yù)算表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)0707表）表）重大資本性支出預(yù)算表重大資本性支出預(yù)算表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)0808表）表）對外籌資預(yù)算表對外籌資預(yù)算表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)0606表）表）主要業(yè)務(wù)預(yù)算表主要業(yè)務(wù)預(yù)算表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)05

49、05表）表）預(yù)計利潤及利潤分配表預(yù)計利潤及利潤分配表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)0202表）表）現(xiàn)金流量預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)0303表）表）20062006年度主要財務(wù)指標(biāo)預(yù)報表年度主要財務(wù)指標(biāo)預(yù)報表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)0909表）表）全面預(yù)算框架全面預(yù)算框架 20062006年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算報表編制說明年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算報表編制說明(2005)(2005)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債簡表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債簡表 （國資企預(yù)（國資企預(yù)0101表）表）（五）全面預(yù)算管理框架（五）全面預(yù)算管理框架重慶某集團(tuán)重慶某集團(tuán) 財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算體體系系經(jīng)營經(jīng)營預(yù)算預(yù)算 費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算預(yù)算 主營業(yè)務(wù)收入與主營業(yè)務(wù)毛利預(yù)

50、算主營業(yè)務(wù)收入與主營業(yè)務(wù)毛利預(yù)算商品采購成本與商品周轉(zhuǎn)率的預(yù)算商品采購成本與商品周轉(zhuǎn)率的預(yù)算其他業(yè)務(wù)收入與其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算其他業(yè)務(wù)收入與其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計利潤表預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表投資投資預(yù)算預(yù)算 籌資籌資預(yù)算預(yù)算 債券性投資預(yù)算債券性投資預(yù)算股權(quán)性資本投資預(yù)算股權(quán)性資本投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算預(yù)算 銷 售 預(yù) 算經(jīng) 營 計 劃工 程 預(yù) 算開 發(fā) 間 接費(fèi) 用 預(yù) 算資 本 預(yù) 算存 貨 預(yù) 算期 間 費(fèi) 用 預(yù) 算直 接 開 發(fā)成 本 預(yù) 算開

51、 發(fā) 期 間稅 費(fèi)采 購 預(yù) 算開 發(fā) 成 本 預(yù) 算銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用預(yù) 計 損 益 表預(yù) 計資 產(chǎn) 負(fù) 債 表預(yù) 計現(xiàn) 金 流 量 表現(xiàn) 金 收 支 預(yù) 算融 資 預(yù) 算當(dāng) 期實(shí) 施銷 售 成 本 預(yù) 算房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算報表體系預(yù)算報表體系6464一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù) 算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。管理控制管理控制面向

52、業(yè)務(wù)面向業(yè)務(wù)決策支持決策支持面向價值面向價值采采購購業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算銷銷售售業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算生生產(chǎn)產(chǎn)組組織織預(yù)預(yù)算算其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算面向部門面向部門管理控制管理控制產(chǎn)品盈利能力預(yù)算產(chǎn)品盈利能力預(yù)算用用戶戶貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)預(yù)預(yù)算算采采購購物物化化成成本本預(yù)預(yù)算算質(zhì)質(zhì)量量成成本本預(yù)預(yù)算算決策控制決策控制面向流程面向流程事事故故成成本本規(guī)劃未來規(guī)劃未來 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段考評業(yè)績考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績整合資源整合資源優(yōu)化財務(wù)與非財務(wù)資源配置優(yōu)化財務(wù)與非財務(wù)資源配

53、置企業(yè)為什么需要預(yù)算管理企業(yè)為什么需要預(yù)算管理-作用作用全面預(yù)算管理可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn) v 把復(fù)雜的事情簡單化：把復(fù)雜的事情簡單化：v 把簡單的事情標(biāo)準(zhǔn)化；把簡單的事情標(biāo)準(zhǔn)化；v 把標(biāo)準(zhǔn)的事情表格化；把標(biāo)準(zhǔn)的事情表格化； v 把表格的事情流程化；把表格的事情流程化；v 把流程的事情軟件化；把流程的事情軟件化；v 把軟件的事情圖形化；把軟件的事情圖形化； 指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)數(shù)量化控制精細(xì)化控制精細(xì)化考核數(shù)據(jù)化考核數(shù)據(jù)化分配公開化分配公開化成長型中小企業(yè)成長型中小企業(yè)上市企業(yè)上市企業(yè)成熟期企業(yè)成熟期企業(yè)轉(zhuǎn)型期企業(yè)轉(zhuǎn)型期企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)企業(yè) 全面預(yù)算管理：全面預(yù)算管理： 整合資源的

54、最佳工具！整合資源的最佳工具！獨(dú)獨(dú) 唱唱二重唱二重唱大合唱大合唱什么樣的企業(yè)需要預(yù)算管理？什么樣的企業(yè)需要預(yù)算管理？全面預(yù)算管理之阻力全面預(yù)算管理之阻力u預(yù)算預(yù)算編制編制“耗時耗力，得不償失耗時耗力，得不償失”。u預(yù)算管理預(yù)算管理缺乏彈性缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍；，對市場變化的反應(yīng)遲鈍；u預(yù)算未很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之預(yù)算未很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突產(chǎn)生沖突u預(yù)算管理中存在許多預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程非增值性的流程，缺乏效率；，缺乏效率；u預(yù)算更多地預(yù)算更多地注重成本的減少注重成本的減少，而不夠注重價值的增加；，而不夠注重價值的增加；u預(yù)算管理中只是預(yù)算管理中只

55、是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制；u預(yù)算管理預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；變；u預(yù)算管理中預(yù)算管理中存在許多存在許多“不正當(dāng)不正當(dāng)”的行為的行為；u作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證假設(shè)尚未得到充分地論證；u人為設(shè)置部門之間的障礙人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享；，缺乏必要的知識共享；u現(xiàn)有的現(xiàn)有的市場研究手段還需完善市場研究手段還需完善；u缺乏縱向和橫向的溝通缺乏縱向和橫向的溝通，存在理解上的偏差；，存在理解上的偏差；u缺乏清晰的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法缺

56、乏清晰的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一；門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一；u預(yù)算缺少必要的反饋調(diào)整機(jī)制，預(yù)算缺少必要的反饋調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場等因素的使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化；重大變化而變化；u預(yù)算制定與實(shí)施預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，使戰(zhàn)略目標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)難以很好地實(shí)現(xiàn)。難以很好地實(shí)現(xiàn)。u執(zhí)行阻力很大執(zhí)行阻力很大u建立完善的預(yù)算系統(tǒng)建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢過程緩慢：“三年上路三年上路”論論u成功率低：成功率低：許多好的管理方法（如許多好的管理方法（如TQCT

57、QC、ERPERP）成功率不到）成功率不到50%50%u預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面對立面。u預(yù)算預(yù)算精度差精度差。 “ “永遠(yuǎn)不變的是變化永遠(yuǎn)不變的是變化”。u預(yù)算預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。，受到業(yè)務(wù)部門的批評。u預(yù)算往往預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)u確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，存在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，存在討價還價討價還價現(xiàn)象現(xiàn)象v美國美國 GE GE 公司前公司前 CEO CEO 韋爾奇說：韋爾奇說： “預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求

58、最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€人都在討價還價，到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€人都在討價還價，爭取制訂最低指標(biāo)。爭取制訂最低指標(biāo)?！?目 錄v全面預(yù)算管理必備的四大基礎(chǔ)條件全面預(yù)算管理必備的四大基礎(chǔ)條件v全面預(yù)算編制的方式與時間安排全面預(yù)算編制的方式與時間安排v全面預(yù)算編制的方法與起點(diǎn)模式全面預(yù)算編制的方法與起點(diǎn)模式v全面預(yù)算編制的具體程序全面預(yù)算編制的具體程序全面預(yù)算管理必備的四大基礎(chǔ)條件全面預(yù)算管理必備的四大基礎(chǔ)條件董事會董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會監(jiān)事會監(jiān)事會總經(jīng)理總經(jīng)理預(yù)算管理部預(yù)算管理部預(yù)算管理責(zé)任中心預(yù)算管理責(zé)任

59、中心收入收入中心中心成本成本中心中心費(fèi)用費(fèi)用中心中心利潤利潤中心中心投資投資中心中心全面預(yù)算管理的組織體系全面預(yù)算管理的組織體系某集團(tuán)某集團(tuán)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)集團(tuán)董事會董事會經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算工作組工作組（業(yè)務(wù)發(fā)展部）（業(yè)務(wù)發(fā)展部）預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會預(yù)算工作辦公室預(yù)算工作辦公室 人工預(yù)算人工預(yù)算工作組工作組（組織人事部）（組織人事部）投資預(yù)算投資預(yù)算工作組工作組（資產(chǎn)部）（資產(chǎn)部）財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算工作組工作組（財務(wù)部）（財務(wù)部）最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和最終決策部門最終決策部門最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)企業(yè)預(yù)算委員會企業(yè)預(yù)算委員會（財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）（財務(wù)預(yù)算

60、領(lǐng)導(dǎo)小組） 主要職責(zé)主要職責(zé)成員應(yīng)當(dāng)有熟悉企業(yè)成員應(yīng)當(dāng)有熟悉企業(yè)財務(wù)會計業(yè)務(wù)并具備財務(wù)會計業(yè)務(wù)并具備相應(yīng)組織能力的董事相應(yīng)組織能力的董事參加。參加。v擬訂企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制與管理的原擬訂企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制與管理的原則和目標(biāo)；則和目標(biāo)；v審議企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案和財務(wù)預(yù)算審議企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案和財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案；調(diào)整方案；v協(xié)調(diào)解決企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行協(xié)調(diào)解決企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；中的重大問題；v根據(jù)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出考核和根據(jù)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎懲意見。獎懲意見。中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)財務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 主要職責(zé)主要職責(zé)企業(yè)財務(wù)管