合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖在工程項目管理中的作用(1)

1、合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖在工程項目管理中的作用在工程管理過程中，建立合同網(wǎng)絡(luò)是一項十分重要的工 作。本文擬從項目管理的角度，探討如何在建設(shè)工程的管理 中有效建立合同網(wǎng)絡(luò)，從而充分發(fā)揮合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖在項目 建設(shè)中的作用。一、什么是合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖在工程實踐中，業(yè)主與承包商之間存在著復(fù)雜的合同關(guān) 系。無論是主動還是被動；業(yè)主與眾多的承包商、設(shè)備供應(yīng) 商之間都會簽訂許多合同，形成許多合同關(guān)系。這種合同關(guān) 系，用圖的形式表示出來，我們把它稱為合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖。從是我們?yōu)閯趧优c社會保障部新辦公樓工程編制的合 同網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架圖上，我們可以看出：1. 業(yè)主是勞動與社會保障部/國務(wù)院機關(guān)事務(wù)管理局， 它的下面有一個項目管理部，

2、勞動與社會保障部領(lǐng)導(dǎo)項目管 理部，由項目管理部實行對新辦公樓的項目管理工作。2. 設(shè)計單位是中國建設(shè)勘察設(shè)計研究院。它是勞動與社 會保障部新辦公樓的設(shè)計總包單位，它負責(zé)新辦公樓的建安 工程設(shè)計。同時，項目管理部對于精裝修設(shè)計、園林綠化設(shè) 計、雨污水道路設(shè)計、電力外線設(shè)計、電信外線設(shè)計、有線 電視外線設(shè)計實行指定分包。中國建設(shè)勘察設(shè)計研究院對這些分包單位承擔(dān)協(xié)調(diào)、配合與檢查的責(zé)任3. 施工總包單位待定。這一施工單位承擔(dān)了新辦公樓施 工總承包并承擔(dān)土建施工任務(wù)、給排水管道安裝。業(yè)主對土 方及護坡工程、機電安裝工程、弱電集成工程、消防工程、 電梯工程、石材幕墻工程、玻璃幕墻工程、鋁合金窗工程、1 3

3、層精裝修工程、46層精裝修工程實行指定分包；同 時業(yè)主對木門、防火門、衛(wèi)生潔具實行業(yè)主供貨。4. 辦公樓建安施工監(jiān)理單位待定。市政監(jiān)理單位待定。5. 業(yè)主對市政工程實行指定分包，如雨污水道路工程、 園林綠化工程、自來水外線工程、電力外線工程、電信外線 工程、有線電視外線工程、室外照明工程等。6. 弱電集成工程對于車庫管理系統(tǒng)、紅機電話手機直 放、保安監(jiān)控廣播、綜合布線、有線及衛(wèi)星電視、樓宇自控 系統(tǒng)實行再分包，石材幕墻由業(yè)主供貨，機電安裝工程由業(yè) 主供貨的內(nèi)容有柴油發(fā)電機組、直燃機組、空調(diào)機組、冷卻 塔、高低壓配電柜。這是一個實行業(yè)主負責(zé)制的項目，業(yè)主通過項目管理部 對工程實施管理；這是一個實

4、施監(jiān)理負責(zé)制的項目；這還是 一個實施施工總包負責(zé)制的項目，但業(yè)主保留對于機電安 裝、電梯、弱電工程、精裝修工程及外墻工程的指定分包權(quán)， 業(yè)主對于影響工程質(zhì)量與造價較大的柴油發(fā)電機組、直燃機 組、空調(diào)機組、冷卻塔、高低壓配電柜等重大設(shè)備由業(yè)主供 貨。從上述合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖實例上我們可以看出，合同網(wǎng)絡(luò) 架構(gòu)反映的是一個工程項目的合同關(guān)系。二、建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必要性對于一個復(fù)雜的大型公共建筑，極少實行由一家施工單 位完全承擔(dān)所有的施工業(yè)務(wù)，一般說來，總是存在著各種各 樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有：1. 總包單位不具備完成所有項目的資質(zhì)。我國對于工程 建設(shè)實行嚴格的施工資質(zhì)制度，很少有一家施

5、工單位，具有 從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。 這樣，客觀上施工單位必須把一些專業(yè)性較強的分部分項工 程分包給有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位。2. 完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程。 業(yè)主出于控制造價的原因，也往往不愿意把所有的工程交給 一家施工單位，而往往是由一家承擔(dān)土建施工，而機電安裝 交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。3. 業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價的特別重 要的設(shè)備與材料實行業(yè)主供貨。以上的分包模式，是目前國內(nèi)常用的，在國際工程中也 得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目，這些總 包、分包的合同關(guān)系是井然有序的，對雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī) 定的很

6、明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順 利；反之，則是合同關(guān)系不清，雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的不 明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時常發(fā)現(xiàn)一些合同 沒有涵蓋的內(nèi)容，一些事情沒有人負責(zé)，由此帶來工期的損 失和造價的突破是普遍現(xiàn)象。本人曾參與過湖南長沙一個五 星級酒店的建設(shè)，由于缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗，酒店與承包 商分別簽訂了一系列合同，把一個完整的項目平行分解發(fā) 包，造成了一系列的問題：業(yè)主的工程部成了三十幾家公司 的總包單位，陷于無休止的扯皮、調(diào)解，疲于奔命的地步。 各個分包單位互相影響，工期無法控制，一拖就是五年；費 用無法控制，一方面有的施工單位工程進展很快卻沒有付 款，另一方面卻出

7、現(xiàn)付款超出，工程進展沒有上來，最后工 程造價很高，質(zhì)量卻不能滿意。這種狀況在大型工程的建設(shè)中仍然有一定的普遍性。由 于建設(shè)單位忽略了合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建立，造成合同關(guān)系不清 的現(xiàn)象比比皆是，造成了建設(shè)單位的巨大損失。解決的辦法 之一就是編制合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖。通過合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖的編 制，理清項目管理的思路，設(shè)計一個符合實際的切實可行的 合同網(wǎng)絡(luò)。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合 同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構(gòu)的 研究，我以為這是當前工程管理中值得注意的問題。合同網(wǎng) 絡(luò)架構(gòu)是合同關(guān)系建立的基礎(chǔ)。對它的研究，有助于我們把 握工程管理的主線，起到提綱摯領(lǐng)的作用。三、合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)

8、在項目管理中的作用我認為，合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項目管理中的地位，與項目管 理中的WB盼解結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是一種組 織分析結(jié)構(gòu)，它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組 織單位。在工程項目中，參與工程建設(shè)的各方，包括設(shè)計、 施工、監(jiān)理、材料供應(yīng)單位是具體的組織單位。這些單位根 據(jù)不同的情況，分別與業(yè)主管理部簽訂合同，其中最重要的 合同是設(shè)計合同、監(jiān)理合同以及施工總包合同；各分包單位 與總包單位簽訂分包合同；業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂 設(shè)備、材料供應(yīng)合同。對于業(yè)主，合同架構(gòu)圖就是合同的關(guān) 系圖。建立這些關(guān)系有以下方面的作用：1、將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。2、將這些

9、單位與參加項目的組織相聯(lián)系，將這些組織 要完成的工作用合同形式確定下來。3、對每一單位做出詳細的時間與費用估計，形成進度 目標和費用目標。4、確定項目需要完成的工作內(nèi)容、質(zhì)量標準和各項工 作的順序，建立項目質(zhì)量控制計劃。5、估計項目全過程的費用，建立項目成本控制計劃。6、預(yù)計項目的完成時間，建立項目進度控制計劃。四、如何建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)我認為，建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，應(yīng)該注意以下問題：1、理清管理思路，確定是采用總包負責(zé)制還是平行發(fā) 包。大型項目中的分部分項工程，其專業(yè)性是很強的，如電 梯工程，一般都要采用廠家安裝，這樣有利于分清責(zé)任，確 保工程質(zhì)量；消防工程因為受消防法制約，一般要由經(jīng)過當 地消防

10、部門認可的施工單位承建；玻璃幕墻等工程也要擁有 一定的建設(shè)資質(zhì)。對于這些分包的管理，一種是采用由業(yè)主 直接管理，一種是由總包單位管理。我認為，總包負責(zé)制在 大中型建設(shè)項目管理中應(yīng)是必然的選擇?？偘话闶沁x擇土 建單位，他們在工程施工中有主導(dǎo)權(quán)，對于臨時用水、臨時 用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現(xiàn)場保安等 的協(xié)調(diào)方面有利。總包單位收取一定比例的總包服務(wù)費，向 這些單位提供服務(wù)，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問 題。但在小型工程中，如果業(yè)主的管理能力很強，也可采取 平行發(fā)包的管理方式。2、應(yīng)該在工程的準備階段即確定管理的方式問題，并 應(yīng)該在工程的指揮人員中形成共識，而不能在工程進行過

11、程 中朝令夕改。在一個五星級大酒店施工中，在土建結(jié)束后， 開始時明確了一家香港公司為設(shè)備安裝與裝飾工程的總包 單位，并簽訂了合同。但在施工過程中發(fā)生了與建設(shè)單位的 矛盾，建設(shè)單位解除了原合同，改為平行發(fā)包管理。這樣， 原總包單位極為不滿，造成整個工程停工一年多的損失，整 個工程的建設(shè)資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估 計。3、對于設(shè)備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為，設(shè)備、材料供貨的大權(quán)一定要掌握在自己手中，這樣可以降低工程 的造價。我認為這種認識是片面的。關(guān)鍵問題在于供貨的范 圍、供貨時間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設(shè)備詢價時， 常常沒有嚴格的采購范圍規(guī)定，這樣，很多時候一些輔助材 料和

12、設(shè)備沒有采購，施工單位在安裝時就會提出索賠要求， 并影響建設(shè)工期。我認為在設(shè)備材料的采購中分為三類是合 適的：A類，業(yè)主采購。必須與施工單位討論，明確采購內(nèi) 容和交貨時間。B類，業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價格 考察，但由施工單位簽訂合同。C類，施工單位在監(jiān)理監(jiān)督下的自行訂貨采購。4、對于設(shè)計，應(yīng)實行總包負責(zé)制。設(shè)計單位實行總包 負責(zé)制，目前國內(nèi)是不多見的。但這也是非常必要的。國內(nèi) 的設(shè)計院，一般不承擔(dān)弱電的施工圖設(shè)計和精裝修設(shè)計，而 由業(yè)主確定弱電和精裝修設(shè)計時，必須由工程的設(shè)計單位向 承包單位提供資料，并承擔(dān)指導(dǎo)責(zé)任。實行總包負責(zé)制，明 確由總包單位對工程的所有設(shè)計負責(zé)，它就必須對二次設(shè)計

13、 進行認真的設(shè)計審查，這樣可以大大減少設(shè)計中存在的問 題。也不會出現(xiàn)常見的裝修時亂改梁柱影響結(jié)構(gòu)安全、變更 防火分區(qū)影響消防報批等嚴重問題，對于弱電、消防工程中 常見的與水電管線的矛盾、隨意開孔開洞等問題也會得到很 好的遏制。5、對于分包的數(shù)量控制。分包是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物， 但絕不是分的越細越好，尤其應(yīng)該嚴格限制業(yè)主指定分包。 因為業(yè)主插手過多，總包單位的責(zé)任感就會下降，施工界面 增加，施工的配合也會出現(xiàn)問題。應(yīng)該嚴格限制分包方的再 次轉(zhuǎn)包，避免因多級多次轉(zhuǎn)包給工程質(zhì)量、進度管理留下隱 患。五、建立合同網(wǎng)絡(luò)后的主要管理工作建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)后，我們還必須建立項目質(zhì)量工作總 控制計劃、項目進度總

14、控計劃、項目投資總控制計劃、項目 環(huán)境與安全控制計劃。1、質(zhì)量總控計劃質(zhì)量控制計劃應(yīng)遵循的原則如下： 工程質(zhì)量控制應(yīng)以合同管理為基礎(chǔ)，通過科學(xué)的招投標選擇 優(yōu)秀的設(shè)計單位、監(jiān)理單位、總包、分包、材料供應(yīng)商，以 嚴謹?shù)暮贤瑮l件約束設(shè)計單位、承包商。 質(zhì)量管理應(yīng)嚴格執(zhí)行質(zhì)量保證體系的方法與程序。嚴 格執(zhí)行公司的質(zhì)量手冊、 程序和作業(yè)指導(dǎo)書，確保工作質(zhì)量， 用優(yōu)秀的工作質(zhì)量去保證工程質(zhì)量，從而保證項目的質(zhì)量優(yōu)良。 質(zhì)量管理應(yīng)該貫徹到工程的全過程，實行全要素的管 理。在工程各階段，認真落實事先、事中、事后各階段管理措施，嚴格樹立事先管理的思想。采取組織措施、管理措施 和技術(shù)措施相結(jié)合，形成先進、嚴格、

15、可靠的管理，結(jié)合項 目實際，重點抓好“施工組織設(shè)計，專項施工方案、施工技 術(shù)交底”等三級施工技術(shù)、“自檢、互檢、交接檢”和“檢 驗批、分項工程、分部工程”等質(zhì)量驗收的管理。2、項目進度總控計劃項目的進度控制分為三級：一 級計劃：由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計及施工總承包四方共同確認的 項目進度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響 進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、 招投標工作等。 二級計劃：由各專業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監(jiān) 理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃，主要目的為劃分流水、協(xié) 調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序。 三級計劃：即由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各專 業(yè)施工內(nèi)容的短周期施工計劃，如月/周工程綜合計劃 及專項工程綜合計劃，突出專業(yè)施工間的施工流動安排 及對施工場地的占用。3、項目投資總控計劃投資控制主要手段包括：采用 積極的預(yù)前控制方法進行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng) 驗數(shù)據(jù)，先根據(jù)項目設(shè)計的情況將工程的主要成本構(gòu)成按合 伺網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)來進行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃 及所有細化的成本預(yù)算估算指標將作為此后工程招標時的 可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設(shè)計的工程，該 指標可作為指導(dǎo)設(shè)計單位掌控設(shè)計標準的