【最新】XX公司辦公室工作中存在問題匯報 (4)doc

1、XX公司辦公室工作中存在問題匯報 關(guān)于*公司發(fā)展中存在的問題 不否認公司的領(lǐng)導(dǎo)兢兢業(yè)業(yè)的工作，員工辛苦的為公司努力著，但是同樣都意識到了，公司發(fā)展遇到瓶頸，這無非就是制約公司發(fā)展的諸多因素的總稱。因公司發(fā)展階段的不同，體現(xiàn)出來的問題也不一樣。就*與*合并這一節(jié)點而言，有許多因素，現(xiàn)階段主要體現(xiàn)的問題歸納出來，有以下幾個方面： 一、企業(yè)沒有明確的發(fā)展目標(biāo)和可以實現(xiàn)的發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)文化空洞，經(jīng)營思想與管理理念不統(tǒng)一。 外在變現(xiàn)形式。企業(yè)的會議內(nèi)容沒有連續(xù)性，解決問題在時間上拖沓，成效上不明顯，走過場多；員工沒有接受過統(tǒng)一的企業(yè)文化教育，沒有宏偉愿景給職工帶來的激勵，進而造成職工隊伍積極性不足，領(lǐng)導(dǎo)

2、團隊沒有凝聚力。 解決方案： 1、確定穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的發(fā)展和定位應(yīng)該從公司成立之初就確定好，并以三年為一個周期，做三個周期的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)定位，既要本著實事求是的態(tài)度，又要從實際出發(fā)；既要要求發(fā)展，又不能步子邁得太大，要有連續(xù)性。沒有三年發(fā)展規(guī)劃，職業(yè)經(jīng)理人的管理思想和方向就沒有了根基。例如：三年規(guī)劃應(yīng)該包含文字敘述和數(shù)值指標(biāo)兩個方面，數(shù)值指標(biāo)包括產(chǎn)值和利潤。如產(chǎn)值過億和達到5億元是劃分階段的標(biāo)準(zhǔn)，即可細化什么樣的產(chǎn)值過億，是內(nèi)包產(chǎn)值還是外接產(chǎn)值過億。有產(chǎn)值，利潤的指標(biāo)就應(yīng)該明確，是1%還是15%，或是20%。這樣， 才創(chuàng)建了分公司各項管理的實質(zhì)性方向，才能有中心的東西可圍繞展開，否

3、則，連基本的方向和目標(biāo)都沒有，如何談得上管理的細化和合理的績效考核。就穩(wěn)定性而言不妨礙公司每年在規(guī)劃上做出微調(diào)。 2、建立并充實企業(yè)文化的實質(zhì)內(nèi)涵，加強職工企業(yè)文化教育。企業(yè)文化的文字敘述，公司已經(jīng)具備，沒有具備的就是領(lǐng)導(dǎo)層與員工的培訓(xùn)式溝通，隨時向員工匯報公司新的、重大的發(fā)展決策、取得的成績、對員工的影響等等，以此為基礎(chǔ)，給員工一個可以在近期實現(xiàn)公司規(guī)劃的美好愿景，“大河水漲小河滿”，員工自然知道公司的發(fā)展會帶來自己的薪金的變化與職位的升遷，從而形成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在的正能量。因此，企業(yè)文化的建立和企業(yè)文化的培訓(xùn)是不可缺少的一個環(huán)節(jié)。 二、公司機構(gòu)設(shè)置系并聯(lián)結(jié)構(gòu)，不明確、不合理的分工不利于公司統(tǒng)

4、一領(lǐng)導(dǎo)與工作的配合。 外在表現(xiàn)形式。觀望的人多，干活的人少；崗位上的人多，做實事可用的人少；分配工作時推諉的人多，向前邁一步的人少；強調(diào)權(quán)利的多，盡到自身工作義務(wù)的人少；審批工作環(huán)節(jié)多提出建設(shè)性建議的人少。 解決方案： 1、精簡機構(gòu)，明晰責(zé)任所在，確定工作內(nèi)容。 正如例會一樣，機構(gòu)的設(shè)置不是為了機構(gòu)而去設(shè)置機構(gòu)，設(shè)置機構(gòu)的最終目的不是在養(yǎng)閑人，而是為了公司的發(fā)展服務(wù)?，F(xiàn)在的機構(gòu)很虛，沒有起到應(yīng)有的作用。從發(fā)展角度看，有效人員的配備來源于 機構(gòu)的功能，不妨從管理的成效與有用性進行分析，建筑企業(yè)不可或缺（或是核心）的五個部門：工程技術(shù)部、經(jīng)營核算部、材料設(shè)備部、行政后勤部、財務(wù)審計部，因為每個部門

5、的工作有相互監(jiān)督、相互合作的關(guān)系，部門領(lǐng)導(dǎo)為副總級別，分別稱為：總工程師、總造價師、材料設(shè)備副總、行政副總、總會計師；具體分管的事項： 1）、工程技術(shù)部：施工技術(shù)復(fù)核與實施、施工進度審核、質(zhì)量監(jiān)管、安全檢查、內(nèi)業(yè)建立整理歸檔；材料質(zhì)量核定、參與并配合公司內(nèi)外招投標(biāo)工作； 2）、經(jīng)營核算部：外部投標(biāo)工作；工程預(yù)算；按工程進度測算實際完成產(chǎn)值；工程進度審計；分包結(jié)算定額的下發(fā)與監(jiān)控審查；工程決算；符合標(biāo)準(zhǔn)的分包合同的談判與聯(lián)合簽訂，公司內(nèi)部招標(biāo)工作的組織、開展、審查、歸檔、通知下發(fā)等； 3）、材料設(shè)備部：材料的比價與合同擬定上報審核；依據(jù)合同和定額、采購計劃適度采購；材料質(zhì)量報驗的相關(guān)配合工作；設(shè)

6、備等正常維護與資產(chǎn)的保值增值；材料收發(fā)控制； 4）、行政后勤部：工作涵蓋公積金社保的核算與繳納；考勤審核工資審核與制作；資質(zhì)報驗；證照辦理、變更、注銷、年檢；資產(chǎn)及辦公用品（有形于無形）管理；工會；內(nèi)外會議及用餐接待待；職工職稱晉級評選上報工作；印鑒管理；企業(yè)文化的整理與企業(yè)文化、崗前培訓(xùn)；法務(wù)工作等 知道每個部門的工作，那么，每個部門每天要完成的工作是哪些，每周要完成的工作是哪些，每月需要完成的工作是哪些一一進行例 舉，在進行合理的工作內(nèi)容分配后，就會計算出所需工作人員的數(shù)量；同事設(shè)定崗位需要完成的工作內(nèi)容和所需人員的能力，在公司內(nèi)部進行競聘上崗從而挑選出合適的人員，以達到精簡機構(gòu)的真正目的

7、。這要求公司從合并之初就要設(shè)計好機構(gòu)管理及發(fā)展方向，只有這樣，機構(gòu)留用的人員才能符合公司管理的需要。 2、從實際工作內(nèi)容出發(fā)，建立各部門的工作指導(dǎo)方針和要達到的工作效果。 簡單的講，就是管理者計劃這一部門經(jīng)常完成的工作內(nèi)容，完成的程度與效果，所要掌握的數(shù)據(jù)與資料，例如：行政部的工資工作：要求在5號前審批考勤，7日要求見到不需要修改的工作表，9號遞交到財務(wù)，10號準(zhǔn)時開工資；概括工資這一項工作的內(nèi)容還涉及：考勤整理、異常變動處理、工資表制作、工資表審核簽字與遞交，工資表按月整理按年裝訂歸檔，考勤按月整理按年裝訂，考勤與工資按年統(tǒng)計等。目的是管理者需要要掌握某一員工全年的考勤情況，還要掌握所有職工

8、年收入的情況，這樣才能根據(jù)具體工作內(nèi)容、完成成效判斷這一員工的工作成果，來判斷調(diào)整崗位工作內(nèi)容，以及后期培養(yǎng)發(fā)展的重點。 這一工作不是由部門工作人員自己去完成的，可以設(shè)想，沒有領(lǐng)導(dǎo)的要求和要達到的效果要求，誰會將自己的工作標(biāo)準(zhǔn)化、細致化、整合化、規(guī)范化呢。這就要求公司的管理者的積極參與領(lǐng)導(dǎo)、指引，并給與階段性的評價。 3、權(quán)利分置，部門分工與部門管理實現(xiàn)相互配合的同時實現(xiàn)相 互監(jiān)督、相互促進。 權(quán)利的過分集中會導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)人無法工作，最少無法正常領(lǐng)導(dǎo)工作。建議人單一會造成公司管理受人左右的假象，管理上放不開手腳，“大伸腿”式管理造成公司及部門領(lǐng)導(dǎo)人管理意志松動，執(zhí)行起決策瞻前顧后。理解職業(yè)經(jīng)理

9、人的副總越少，管理工作的時效性和成效性越差。這里特別提示一下，以上設(shè)置的五個部門都要相對獨立，不能由一個人兼任兩個或兩個以上。任何一個部門在整體工作和重大事項上都要接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，并要體現(xiàn)出高度統(tǒng)一的執(zhí)行力，否則，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就是含糊的，就是不清楚的。不否認有的人能力很強，但是一個人或幾個人能力強并不代表公司實力，記?。赫w永遠大于部分簡單相加之和。 三、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控力度不足，造成關(guān)鍵環(huán)節(jié)靠部門間簡單的溝通，影響工作效率與工作成果。 如果說部門內(nèi)部的工作指導(dǎo)方針是縱向的管理思維，那么，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合工作，就是部門間橫向的管理思維。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，是領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整部門間配合的思路、促進部門配合

10、的主要內(nèi)容，同時也能分清責(zé)任，掌握公司的有效數(shù)據(jù)和經(jīng)營現(xiàn)狀。舉幾個例子： 1）、資產(chǎn)保值增值是否留有隱患。 外在形式。公司有資產(chǎn)清查的規(guī)定，但是公司的資產(chǎn)本身的定義不夠準(zhǔn)確，沒有針對企業(yè)的行業(yè)特點對資產(chǎn)進行嚴格的分類，沒有具體的資產(chǎn)保管清單與責(zé)任人，資產(chǎn)調(diào)動存在隨意性。 解決方案： 確定資產(chǎn)類型；確定周轉(zhuǎn)使用明細、保管責(zé)任清單、保管責(zé)任、損失賠償；建立健全材料收發(fā)程序和收發(fā)監(jiān)管制度，特別是出庫手續(xù)，要明確使用部位或使用單元；確定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移及劃價、入賬、交接手續(xù)，分清項目部與項目部、項目部與集團、項目部與材料設(shè)備部的責(zé)任等等 2）、利潤核算不夠準(zhǔn)確、不能反映出公司的經(jīng)營成果。外在表象：利潤存在忽高

11、忽低的現(xiàn)象，成本入賬過于集中，產(chǎn)值計算沒有明細，工作匯報數(shù)據(jù)、口徑不統(tǒng)一。 解決方案： 項目上配備專業(yè)的造價員，進行產(chǎn)值、已完工程量界定；材料收發(fā)要有實質(zhì)性的改革，能夠滿足項目成本單項核算的要求；按合同進行分包結(jié)算并及時入賬；經(jīng)營部要確定部門內(nèi)部的月度、季度報表，以反映產(chǎn)值、已完工程量、人工費用發(fā)生及結(jié)算情況，并及時匯總上報總經(jīng)理處審閱，同時在工程部、財務(wù)部備案，目的是充分發(fā)揮自身工作的實用性；工程部（這里主要是指項目部）同時要配合經(jīng)營部的產(chǎn)值界定與工程量的核定。 沒有準(zhǔn)確的施工進度描述和現(xiàn)場造價員的準(zhǔn)確核算，就沒有實事求是的完工產(chǎn)值。沒有準(zhǔn)確的定額與實際完成工程量的測算，施工技術(shù)員與項目經(jīng)理

12、在分包上的核算就沒有了核實的監(jiān)督過程，影響成本的準(zhǔn)確性。綜合以上因素，財務(wù)分析也因數(shù)字失去可靠性性和實際性顯得無關(guān)緊要了。 3）、監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任不清晰。 外在表現(xiàn)形式：體現(xiàn)在部門與部門之間缺乏監(jiān)督與配合。例如：材料的質(zhì)量是否達到要求，沒有質(zhì)量部門的簽字確認；材料消耗的定額沒有經(jīng)營部的事前測算以指導(dǎo)采購；項目上分項分包結(jié)算及時性滿足不了財務(wù)分析的要求；等等，每一步都停留在簡單、被迫的流轉(zhuǎn)，不能形成制度與合力，并順暢的流轉(zhuǎn)下去。 解決方案。材料入場驗收簽字程序要有相關(guān)部門參與的簽字表，以確定材料入場的質(zhì)量和數(shù)量，最少要有質(zhì)監(jiān)部門、項目經(jīng)理的檢驗簽字；經(jīng)營部的造價工作要充實起來，要能夠在事前工程分項工

13、程量有充分的指導(dǎo)性，使項目上的分項工程結(jié)算更準(zhǔn)確，但又不能取代項目上的相關(guān)工作，否則就是職能兼并，更沒有了相互監(jiān)督的概念，從而會影響項目部的工作；項目上的分包工程結(jié)算要按合同時間簽證結(jié)算，及時反映到財務(wù)賬冊上，以使公司甚至集團了解資產(chǎn)負債狀況，更好的提出資金使用計劃。 4）、合同不規(guī)范。 外在表象形式。合同有但是條款和格式?jīng)]有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；條款中，特別是施工隊伍對材料的領(lǐng)用、保管、歸還、丟失賠償沒有突破，距離材料標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求相差太遠，甚至說“未敢越雷池一步”；簽訂單位多為個人；供應(yīng)商單一，有供應(yīng)商供應(yīng)兩個或者兩個以上項目；有會簽過程，但是幾乎都是“先上馬，再配鞍?！?。 解決問題的方案： 從標(biāo)準(zhǔn)

14、化的材料及現(xiàn)場管理出發(fā)，確定合同中材料的領(lǐng)用、保管、 歸還、丟失賠償?shù)挠行l款，并能夠指導(dǎo)現(xiàn)場的相關(guān)工作（會有很多的反對意見，越是這樣，這項工作越有實施的重要性，才能從根本上杜絕材料在現(xiàn)場監(jiān)控不力的情況，才有評價使用定額的合理性。），確保項目上周轉(zhuǎn)材料、固定資產(chǎn)的增值保值；選定供應(yīng)商應(yīng)該突破個人供應(yīng)的鏈條，即使是供應(yīng)公司也是個人的，和公司合作，特別是和廠家直接合作，無論在價格上，還是質(zhì)量上，還是在款項讓渡期，都會優(yōu)于一個人名譽簽訂的合同，更有保證性，同時在一定程度上又能減少供應(yīng)鏈條的中間環(huán)節(jié)，有效減低成本；避免一個供應(yīng)商供應(yīng)多個項目，以供應(yīng)商數(shù)量增加供應(yīng)商資金讓渡的總額，緩解公司資金壓力；合同

15、會簽工作要有前置性，并制定相應(yīng)的條款：如工程量、給付款條件、領(lǐng)用材料的責(zé)任方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、違約責(zé)任等等告知可挑選的分包隊伍，并在幾個部門聯(lián)合組成的評議小組進行合理的比價與評議，以作出決定（這也是內(nèi)部投標(biāo)的雛形），這一項工作的關(guān)鍵就在于時間效力和透明度上，如果先上馬，那么，一切控制都是虛的。 4、工作方式隨意性太強 外在表象形式：工作任務(wù)布置突擊性較多，事后沒有監(jiān)督與反饋；工作計劃和工作例會并沒有配合起來； 解決方案：例會要有主題，主要想解決什么樣的問題，讓所有與會人員有所準(zhǔn)備，計劃與例會的結(jié)合是不可缺少的，突擊性的會議并不適合公司管理的提升；部門或公司領(lǐng)導(dǎo)需要定期審核自己想要看到的東西，就要對工作做出嚴格的部署，同時要讓執(zhí)行者充分理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和出發(fā)點，明確需要在相關(guān)工作中堅持的重點環(huán)節(jié)；定期聽取 各部門及個員工的工作匯報，及時調(diào)整偏離領(lǐng)導(dǎo)意圖的執(zhí)行者的思想保持這種與員工的溝通是企業(yè)文化的一部分，也是相當(dāng)重要的一環(huán)。 那么，寫了這么多，到底公司目前如何做呢。 1、樹立高度統(tǒng)一的管理理念和管理思想。 2：集團和公司制定切實可行