國(guó)際企業(yè)人力資源管理

1、.第九章第九章 國(guó)際企業(yè)人力資源管理國(guó)際企業(yè)人力資源管理p基本概念：人員配備模式基本概念：人員配備模式 “文化振蕩文化振蕩”p基本方法：人力資源管理比較分析法基本方法：人力資源管理比較分析法p基本觀念：人才國(guó)際化，才有企業(yè)國(guó)際化基本觀念：人才國(guó)際化，才有企業(yè)國(guó)際化p基本問(wèn)題：如何實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化基本問(wèn)題：如何實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化 ？p重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖 教材教材P300-P343.開(kāi)篇案例：華為人才的國(guó)際化開(kāi)篇案例：華為人才的國(guó)際化p前北電高管、負(fù)責(zé)北電前北電高管、負(fù)責(zé)北電EMEA(歐洲、中東和非洲地歐洲、中東和非洲地區(qū)區(qū))業(yè)務(wù)的總裁蒂姆業(yè)務(wù)的總裁蒂姆霍金斯霍金斯(Tim Watkins)出

2、任出任華為西歐副總裁，負(fù)責(zé)華為在西歐地區(qū)的銷售和市華為西歐副總裁，負(fù)責(zé)華為在西歐地區(qū)的銷售和市場(chǎng)。場(chǎng)。p原北電的原北電的WiMAX網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)產(chǎn)品線主管查理網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)產(chǎn)品線主管查理馬丁馬丁(Charlie Martin) 出任華為北美區(qū)出任華為北美區(qū)CTO。p前英國(guó)電信集團(tuán)技術(shù)官前英國(guó)電信集團(tuán)技術(shù)官M(fèi)ick Reeve，其出任華為，其出任華為歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問(wèn)。歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問(wèn)。. 從這個(gè)案例你會(huì)想到什么？從這個(gè)案例你會(huì)想到什么？p國(guó)際化人才的重要性？國(guó)際化人才的重要性？p國(guó)際化人才的來(lái)源？國(guó)際化人才的來(lái)源？p國(guó)際化人才的培育？國(guó)際化人才的培育？p國(guó)際化人才的激勵(lì)？國(guó)際化人才的激勵(lì)？.人才的重

3、要性人才的重要性pThink about the value-add of a grain of wheat: when you make it into bread, the value-add is about five times. pBut if you take a human being, which is the best resource you can ever get, and polish him, nurture him, educate him, the value-add is infinite,.基本觀念：人才國(guó)際化，才有企業(yè)國(guó)際化基本觀念：人才國(guó)際化，才有企業(yè)國(guó)

4、際化p海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。團(tuán)的國(guó)際化。 -張瑞敏張瑞敏.全球人力資源管理基本內(nèi)容全球人力資源管理基本內(nèi)容p人員配備人員配備p管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)p績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估p薪酬管理薪酬管理p勞工關(guān)系勞工關(guān)系.第一節(jié)第一節(jié) 人員配備模式人員配備模式通常有四種模式：通常有四種模式：p1.多元中心模式多元中心模式p2.全球中心模式全球中心模式p3.地區(qū)中心模式地區(qū)中心模式p4.種族中心模式種族中心模式.1.多元中心模式多元中心模式p優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)文化

5、差異；人力資源成本低優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)文化差異；人力資源成本低p缺點(diǎn)：東道國(guó)人才對(duì)外界接觸較少，很難升遷到缺點(diǎn)：東道國(guó)人才對(duì)外界接觸較少，很難升遷到更高職位上，而且易于更高職位的外派人員之間更高職位上，而且易于更高職位的外派人員之間產(chǎn)生隔閡；不利于企業(yè)文化的貫徹。產(chǎn)生隔閡；不利于企業(yè)文化的貫徹。.2.全球中心模式全球中心模式p優(yōu)點(diǎn)：可以享受全球資源；建立跨文化經(jīng)營(yíng)的管優(yōu)點(diǎn)：可以享受全球資源；建立跨文化經(jīng)營(yíng)的管理人員隊(duì)伍理人員隊(duì)伍p缺點(diǎn)：可能面臨較高的人力資源成本；東道國(guó)的缺點(diǎn)：可能面臨較高的人力資源成本；東道國(guó)的某些政策性限制。某些政策性限制。.3.地區(qū)中心模式地區(qū)中心模式p應(yīng)用：許多跨國(guó)公司在放棄了

6、種族中心制之后，應(yīng)用：許多跨國(guó)公司在放棄了種族中心制之后，采用的是地區(qū)中心制，比如聘用新加坡、臺(tái)灣或采用的是地區(qū)中心制，比如聘用新加坡、臺(tái)灣或香港的人才擔(dān)任中國(guó)大陸管理職務(wù)。香港的人才擔(dān)任中國(guó)大陸管理職務(wù)。.4.種族中心模式種族中心模式p應(yīng)用：在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初期采用的比較多。一應(yīng)用：在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初期采用的比較多。一般日本和韓國(guó)的企業(yè)較多采用，美國(guó)公司也有很般日本和韓國(guó)的企業(yè)較多采用，美國(guó)公司也有很多傾向于采用這種模式，而歐洲公司相對(duì)少一些。多傾向于采用這種模式，而歐洲公司相對(duì)少一些。p在華日本公司樂(lè)天和東芝都采取了民族中心的人在華日本公司樂(lè)天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高

7、管人員都是從日本公司本力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來(lái)的。所以在這兩家公司的中層以下的本土部派來(lái)的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。 .種族中心模式的特點(diǎn)種族中心模式的特點(diǎn)p優(yōu)點(diǎn)：東道國(guó)缺乏相應(yīng)的管理人才；保持公司的優(yōu)點(diǎn)：東道國(guó)缺乏相應(yīng)的管理人才；保持公司的統(tǒng)一的企業(yè)文化；實(shí)施國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)，通過(guò)輸統(tǒng)一的企業(yè)文化；實(shí)施國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)，通過(guò)輸出本國(guó)人才向國(guó)外分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力以實(shí)出本國(guó)人才向國(guó)外分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張

8、?，F(xiàn)擴(kuò)張。p缺點(diǎn)：限制了東道國(guó)人才的升遷機(jī)會(huì)，導(dǎo)致反感缺點(diǎn)：限制了東道國(guó)人才的升遷機(jī)會(huì)，導(dǎo)致反感情緒，最終影響工作效率和團(tuán)隊(duì)合作情緒，最終影響工作效率和團(tuán)隊(duì)合作;不能很好地不能很好地彌補(bǔ)文化差異，本國(guó)的人才往往不熟悉東道國(guó)的彌補(bǔ)文化差異，本國(guó)的人才往往不熟悉東道國(guó)的市場(chǎng)；而且本國(guó)人才流動(dòng)性比較強(qiáng)，缺乏長(zhǎng)期扎市場(chǎng)；而且本國(guó)人才流動(dòng)性比較強(qiáng)，缺乏長(zhǎng)期扎根的意愿。根的意愿。.不斷調(diào)整的高管設(shè)置不斷調(diào)整的高管設(shè)置.人員配備模式適用范圍優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)種族中心國(guó)際戰(zhàn)略彌補(bǔ)東道國(guó)人才缺乏的不足統(tǒng)一的企業(yè)文化有助于核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)化引起反感情緒，影響工作效率；文化短視多元中心多國(guó)戰(zhàn)略減少文化短視現(xiàn)象；成本低限制人才流

9、動(dòng)性；難以建立統(tǒng)一的企業(yè)文化全球中心跨國(guó)戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略利用全球資源；有利于建立跨文化團(tuán)隊(duì)成本高；東道國(guó)政策的制約地區(qū)中心跨國(guó)戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略利用地區(qū)資源；建立跨文化團(tuán)隊(duì)成本高；東道國(guó)政策的制約.第二節(jié)第二節(jié) 經(jīng)理人員外派經(jīng)理人員外派p1.外派的動(dòng)機(jī)外派的動(dòng)機(jī)p2.外派經(jīng)理人員的培訓(xùn)外派經(jīng)理人員的培訓(xùn)p3.外派人員的績(jī)效評(píng)估和薪酬外派人員的績(jī)效評(píng)估和薪酬.外派的動(dòng)機(jī)外派的動(dòng)機(jī)(1)(1)為了監(jiān)管為了監(jiān)管, ,即派員去移植企業(yè)文化。即派員去移植企業(yè)文化。(2)(2)技術(shù)轉(zhuǎn)移，其中包括培訓(xùn)當(dāng)?shù)貑T工如何使用和掌握技術(shù)轉(zhuǎn)移，其中包括培訓(xùn)當(dāng)?shù)貑T工如何使用和掌握新技術(shù)。新技術(shù)。(3)(3)技能短缺。例如，某國(guó)缺乏

10、足夠的鉆探工程師。技能短缺。例如，某國(guó)缺乏足夠的鉆探工程師。(4)(4)職員發(fā)展，著重培養(yǎng)能經(jīng)營(yíng)全球型企業(yè)的未來(lái)經(jīng)理職員發(fā)展，著重培養(yǎng)能經(jīng)營(yíng)全球型企業(yè)的未來(lái)經(jīng)理人才。人才。 .外派經(jīng)理人員的培訓(xùn)外派經(jīng)理人員的培訓(xùn)p目標(biāo)：提高外派經(jīng)理人員在海外崗位成功發(fā)展所目標(biāo)：提高外派經(jīng)理人員在海外崗位成功發(fā)展所必須的技能。必須的技能。p內(nèi)容：當(dāng)?shù)匚幕嘤?xùn)內(nèi)容：當(dāng)?shù)匚幕嘤?xùn) 語(yǔ)言培訓(xùn)語(yǔ)言培訓(xùn) 工作培訓(xùn)工作培訓(xùn).文化震蕩文化震蕩研究表明，最有效的成功的全球化經(jīng)理人恰恰是那研究表明，最有效的成功的全球化經(jīng)理人恰恰是那些經(jīng)歷了最嚴(yán)重的文化的震蕩的人。些經(jīng)歷了最嚴(yán)重的文化的震蕩的人。何為文化震蕩？（何為文化震蕩？（C

11、ulture shock).文化震蕩文化震蕩指一個(gè)人初到外國(guó)文化環(huán)境中所經(jīng)歷的強(qiáng)指一個(gè)人初到外國(guó)文化環(huán)境中所經(jīng)歷的強(qiáng)烈的不適應(yīng)和失控感。他們無(wú)法理解新文化中人們烈的不適應(yīng)和失控感。他們無(wú)法理解新文化中人們的行為，對(duì)周邊環(huán)境感到困惑，同時(shí)產(chǎn)生生理（如的行為，對(duì)周邊環(huán)境感到困惑，同時(shí)產(chǎn)生生理（如頭痛、氣喘）和心理的（如壓抑、沮喪）的癥狀。頭痛、氣喘）和心理的（如壓抑、沮喪）的癥狀。文化震蕩之后情緒的發(fā)泄表現(xiàn)文化震蕩之后情緒的發(fā)泄表現(xiàn).文化震蕩的五個(gè)階段文化震蕩的五個(gè)階段（1）興奮、激動(dòng)階段）興奮、激動(dòng)階段（2）降溫階段）降溫階段（3）“走向深淵走向深淵”階段階段（4）學(xué)習(xí)應(yīng)對(duì)文化震蕩的技能）學(xué)習(xí)應(yīng)

12、對(duì)文化震蕩的技能（5）游刃有余階段）游刃有余階段 .外派經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估外派經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估p績(jī)效評(píng)估：恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)外派經(jīng)理人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)績(jī)效評(píng)估：恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)外派經(jīng)理人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)p績(jī)效評(píng)估的途徑和問(wèn)題：外派機(jī)構(gòu)的人力資源部績(jī)效評(píng)估的途徑和問(wèn)題：外派機(jī)構(gòu)的人力資源部門，本國(guó)人力資源部門門，本國(guó)人力資源部門p績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)則：重視現(xiàn)場(chǎng)管理人員的評(píng)價(jià)意見(jiàn)；績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)則：重視現(xiàn)場(chǎng)管理人員的評(píng)價(jià)意見(jiàn)；傾聽(tīng)曾在同一地區(qū)工作過(guò)的前任外派經(jīng)理人員的傾聽(tīng)曾在同一地區(qū)工作過(guò)的前任外派經(jīng)理人員的意見(jiàn)意見(jiàn).外派經(jīng)理的薪酬外派經(jīng)理的薪酬p薪酬管理的內(nèi)容：確定外派經(jīng)理人的補(bǔ)貼；制定薪酬管理的內(nèi)容：確定外派經(jīng)理人的補(bǔ)貼；制定東道國(guó)

13、員工的工資政策東道國(guó)員工的工資政策p外派經(jīng)理人的補(bǔ)貼：根據(jù)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度外派經(jīng)理人的補(bǔ)貼：根據(jù)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和生活便利程度確定和生活便利程度確定p基本工資、出國(guó)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)、海外任職津貼和福利基本工資、出國(guó)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)、海外任職津貼和福利.第三節(jié)第三節(jié) 普通員工管理普通員工管理p任務(wù)：塑造企業(yè)和員工之間的和諧關(guān)系任務(wù)：塑造企業(yè)和員工之間的和諧關(guān)系p內(nèi)容：內(nèi)容： 1.員工培訓(xùn)員工培訓(xùn) 2.員工薪酬員工薪酬 3.參與管理參與管理.1.員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)對(duì)本地員工的培訓(xùn)對(duì)本地員工的培訓(xùn)p意義：不應(yīng)該忽視對(duì)東道國(guó)員工的培訓(xùn)，因?yàn)楸疽饬x：不應(yīng)該忽視對(duì)東道國(guó)員工的培訓(xùn)，因?yàn)楸镜貑T工是人力資源的主體地員工

14、是人力資源的主體p目標(biāo)：貫徹企業(yè)文化，提供工作技能目標(biāo)：貫徹企業(yè)文化，提供工作技能p內(nèi)容：企業(yè)文化、工作技能、語(yǔ)言培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)文化、工作技能、語(yǔ)言培訓(xùn).思科：重視全面培訓(xùn)思科：重視全面培訓(xùn)p思科的基本理念是在公司內(nèi)部創(chuàng)造平等、信任的思科的基本理念是在公司內(nèi)部創(chuàng)造平等、信任的工作氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的充分授權(quán)和開(kāi)放交流。工作氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的充分授權(quán)和開(kāi)放交流。p思科公司對(duì)員工的各項(xiàng)基本技能培訓(xùn)非常重視，思科公司對(duì)員工的各項(xiàng)基本技能培訓(xùn)非常重視，每名員工平均每年參加每名員工平均每年參加 6個(gè)培訓(xùn)班；個(gè)培訓(xùn)班；p在在2003財(cái)年第一季度，思科中國(guó)員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)財(cái)年第一季度，思科中國(guó)員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)已經(jīng)超過(guò)

15、已經(jīng)超過(guò) 100萬(wàn)美元。萬(wàn)美元。 p 思科公司的培訓(xùn)總體上分為管理培訓(xùn)、思科公司的培訓(xùn)總體上分為管理培訓(xùn)、E-learning、銷售培訓(xùn)、常用技能培訓(xùn)。、銷售培訓(xùn)、常用技能培訓(xùn)。 .2.員工薪酬員工薪酬p當(dāng)?shù)貑T工的工資政策：既要考慮東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)當(dāng)?shù)貑T工的工資政策：既要考慮東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、社會(huì)生活水平，還要考慮到公司的企業(yè)展程度、社會(huì)生活水平，還要考慮到公司的企業(yè)定位和職務(wù)的責(zé)任。定位和職務(wù)的責(zé)任。p薪酬對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)要講公平薪酬對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)要講公平.華為股權(quán)激勵(lì)特色華為股權(quán)激勵(lì)特色p華為員工的薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)或期權(quán)，華為員工的薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)或期權(quán)，以及福

16、利共四個(gè)部分。以及福利共四個(gè)部分。p一般國(guó)內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注工資和獎(jiǎng)金這種短期激勵(lì)一般國(guó)內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注工資和獎(jiǎng)金這種短期激勵(lì)方式。方式。p取長(zhǎng)效激勵(lì)的依據(jù)之一是所謂的取長(zhǎng)效激勵(lì)的依據(jù)之一是所謂的“利益共同體利益共同體”。采取長(zhǎng)效激勵(lì)的依據(jù)之二是采取長(zhǎng)效激勵(lì)的依據(jù)之二是“知識(shí)資本化知識(shí)資本化”。 .五個(gè)維度留住關(guān)鍵人才五個(gè)維度留住關(guān)鍵人才p事業(yè)留人：倡導(dǎo)共同發(fā)展事業(yè)留人：倡導(dǎo)共同發(fā)展 p感情留人：倡導(dǎo)快樂(lè)工作感情留人：倡導(dǎo)快樂(lè)工作 p文化留人：倡導(dǎo)公平和諧文化留人：倡導(dǎo)公平和諧 p制度留人：倡導(dǎo)剛性約束制度留人：倡導(dǎo)剛性約束 p薪酬福利留人：倡導(dǎo)幸福生活薪酬福利留人：倡導(dǎo)幸福生活 .3.3.參與管理

17、參與管理p 工人要求參與管理，要求在工作和企業(yè)決策工人要求參與管理，要求在工作和企業(yè)決策過(guò)程中扮演重要決色，這是現(xiàn)代工業(yè)文化的重過(guò)程中扮演重要決色，這是現(xiàn)代工業(yè)文化的重要組成部分，國(guó)際企業(yè)應(yīng)予以重視。要組成部分，國(guó)際企業(yè)應(yīng)予以重視。.參與管理具體形式參與管理具體形式工作審議會(huì)工作審議會(huì)豐富工作豐富工作工人管理工人管理共同決策共同決策少數(shù)參與權(quán)少數(shù)參與權(quán).第四節(jié)第四節(jié) 國(guó)際人力資源管理的比較國(guó)際人力資源管理的比較p重要性認(rèn)識(shí)的國(guó)際比較重要性認(rèn)識(shí)的國(guó)際比較p人才開(kāi)發(fā)的國(guó)際比較人才開(kāi)發(fā)的國(guó)際比較p人才培訓(xùn)的國(guó)際比較人才培訓(xùn)的國(guó)際比較p人才利用的國(guó)際比較人才利用的國(guó)際比較.人力資源重要性的國(guó)際比較人力

18、資源重要性的國(guó)際比較p 日本企業(yè)認(rèn)為日本企業(yè)認(rèn)為人力資源是根本人力資源是根本。在這個(gè)基礎(chǔ)上，。在這個(gè)基礎(chǔ)上，日本企業(yè)普遍采用了終身雇傭制、年功序列制和日本企業(yè)普遍采用了終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)制。企業(yè)內(nèi)工會(huì)制。p美國(guó)企業(yè)美國(guó)企業(yè)將人力資源等同于物力資源將人力資源等同于物力資源。員工報(bào)酬。員工報(bào)酬增長(zhǎng)和職務(wù)提升也完全依賴于其能力，而不是其增長(zhǎng)和職務(wù)提升也完全依賴于其能力，而不是其在公司工作的工齡時(shí)間的長(zhǎng)短。人力資源在企業(yè)在公司工作的工齡時(shí)間的長(zhǎng)短。人力資源在企業(yè)之間的流動(dòng)十分頻繁。之間的流動(dòng)十分頻繁。p歐洲國(guó)家?guī)缀跛衅髽I(yè)都將人力資源的管理視為歐洲國(guó)家?guī)缀跛衅髽I(yè)都將人力資源的管理視為

19、企業(yè)發(fā)展中企業(yè)發(fā)展中頭等重要頭等重要的事情，位居工業(yè)關(guān)系和生的事情，位居工業(yè)關(guān)系和生產(chǎn)管理之上。產(chǎn)管理之上。.人才開(kāi)發(fā)的國(guó)際比較人才開(kāi)發(fā)的國(guó)際比較p 日本國(guó)際企業(yè)海外子公司的大部分高級(jí)管理人員日本國(guó)際企業(yè)海外子公司的大部分高級(jí)管理人員和一些技術(shù)人員，一般由本國(guó)國(guó)民來(lái)?yè)?dān)任。和一些技術(shù)人員，一般由本國(guó)國(guó)民來(lái)?yè)?dān)任。p美國(guó)是開(kāi)放式的模式，即不管是什么國(guó)籍，只要美國(guó)是開(kāi)放式的模式，即不管是什么國(guó)籍，只要具有職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和工作能力，就可以在海外分公司、具有職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和工作能力，就可以在海外分公司、子公司中擔(dān)當(dāng)要職。子公司中擔(dān)當(dāng)要職。p歐洲面向整個(gè)歐洲的管理人員進(jìn)行選拔。歐洲面向整個(gè)歐洲的管理人員進(jìn)行選拔。.人才

20、培訓(xùn)的國(guó)際比較人才培訓(xùn)的國(guó)際比較p 日本對(duì)于派遣到海外的管理人員和技術(shù)人員，日日本對(duì)于派遣到海外的管理人員和技術(shù)人員，日本企業(yè)都要進(jìn)行本企業(yè)都要進(jìn)行大量培訓(xùn)大量培訓(xùn)。p在美國(guó)，在美國(guó)，很少很少有企業(yè)去專門培訓(xùn)派遣到國(guó)外工作有企業(yè)去專門培訓(xùn)派遣到國(guó)外工作的經(jīng)理的經(jīng)理p歐洲國(guó)際企業(yè)注重人員培訓(xùn)歐洲國(guó)際企業(yè)注重人員培訓(xùn).日本人力資源的利用日本人力資源的利用p 人力資源管理思想的基本點(diǎn)是：命運(yùn)共同體、人力資源管理思想的基本點(diǎn)是：命運(yùn)共同體、集體主義、尊重人、平等主義等。集體主義、尊重人、平等主義等。p 日本企業(yè)的海外子公司一般不采用終身雇傭制，日本企業(yè)的海外子公司一般不采用終身雇傭制，但同時(shí)也避免解雇

21、工人。但同時(shí)也避免解雇工人。日本企業(yè)在海外還比較注意以下三點(diǎn)：日本企業(yè)在海外還比較注意以下三點(diǎn)：p（1）實(shí)行能力工資和年功序列工資制度；）實(shí)行能力工資和年功序列工資制度；p（2）重視企業(yè)的整體和諧，提高當(dāng)?shù)厝藢?duì)于日）重視企業(yè)的整體和諧，提高當(dāng)?shù)厝藢?duì)于日本企業(yè)的歸屬感；本企業(yè)的歸屬感；p（3）實(shí)行彈性工資制，激發(fā)工人的勞動(dòng)積極性）實(shí)行彈性工資制，激發(fā)工人的勞動(dòng)積極性;p（4）采取非明示的人事管理，即通過(guò)在人們之間采取非明示的人事管理，即通過(guò)在人們之間相互接觸和相互調(diào)整的基礎(chǔ)上，形成非正式的規(guī)相互接觸和相互調(diào)整的基礎(chǔ)上，形成非正式的規(guī)則來(lái)規(guī)范員工的行為。則來(lái)規(guī)范員工的行為。.美國(guó)人力資源利用美國(guó)人

22、力資源利用p 人力資源管理思想主要是：契約主義、個(gè)人主義、人力資源管理思想主要是：契約主義、個(gè)人主義、機(jī)能主義和非平等主義等。機(jī)能主義和非平等主義等。p 其海外機(jī)構(gòu)的做法一般與在國(guó)內(nèi)的機(jī)構(gòu)相同。其海外機(jī)構(gòu)的做法一般與在國(guó)內(nèi)的機(jī)構(gòu)相同。（1）采用短期雇傭制。（）采用短期雇傭制。（2）實(shí)行能力主義工資）實(shí)行能力主義工資制度。（制度。（3）推行明示的人力資源管理。）推行明示的人力資源管理。.歐洲的人力資源利用歐洲的人力資源利用p 人力資源管理思想基本與美國(guó)相似，但也有其某人力資源管理思想基本與美國(guó)相似，但也有其某些重要特點(diǎn)，主要是：管理以企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向。些重要特點(diǎn)，主要是：管理以企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向。p

23、歐洲企業(yè)在繼續(xù)采用職位晉升、增加工資以外，歐洲企業(yè)在繼續(xù)采用職位晉升、增加工資以外，還輔之以其他方式激勵(lì)員工：引入建設(shè)性的認(rèn)識(shí)還輔之以其他方式激勵(lì)員工：引入建設(shè)性的認(rèn)識(shí)管理制度，使員工工作不斷豐富、擴(kuò)大，從而感管理制度，使員工工作不斷豐富、擴(kuò)大，從而感到工作富有挑戰(zhàn)性，為員工提供更多的工作輪換到工作富有挑戰(zhàn)性，為員工提供更多的工作輪換機(jī)會(huì)等。機(jī)會(huì)等。.基本問(wèn)題：如何實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化基本問(wèn)題：如何實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化?p國(guó)際化人才的缺乏將成為中國(guó)企業(yè)走出去戰(zhàn)略的國(guó)際化人才的缺乏將成為中國(guó)企業(yè)走出去戰(zhàn)略的最大難點(diǎn)。尤其當(dāng)中國(guó)企業(yè)走出去的速度快過(guò)人最大難點(diǎn)。尤其當(dāng)中國(guó)企業(yè)走出去的速度快過(guò)人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)的速度

24、時(shí)，人才國(guó)際化戰(zhàn)略成為他才儲(chǔ)備、培養(yǎng)的速度時(shí)，人才國(guó)際化戰(zhàn)略成為他們最重要的管理要?jiǎng)?wù)們最重要的管理要?jiǎng)?wù) p來(lái)自麥肯錫，在最近一次對(duì)總部設(shè)在中國(guó)的企業(yè)來(lái)自麥肯錫，在最近一次對(duì)總部設(shè)在中國(guó)的企業(yè)高管的調(diào)查中，高管的調(diào)查中，54%的受訪者表示，缺乏全球的受訪者表示，缺乏全球人才或者說(shuō)國(guó)際化人才是企業(yè)開(kāi)展海外業(yè)務(wù)的一人才或者說(shuō)國(guó)際化人才是企業(yè)開(kāi)展海外業(yè)務(wù)的一大障礙，而受訪者中對(duì)于缺乏資金的憂慮只占到大障礙，而受訪者中對(duì)于缺乏資金的憂慮只占到1/4。 .聯(lián)想實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化聯(lián)想實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化p并購(gòu)首年并購(gòu)首年: IBM: IBM老臣沃德（老臣沃德（Steve WardSteve Ward）留任成為）留任成

25、為新聯(lián)想首任新聯(lián)想首任CEOCEO，另有，另有5 5位位IBMIBM舊部和沃德一同進(jìn)入舊部和沃德一同進(jìn)入管理層擔(dān)當(dāng)要職。這一年，聯(lián)想意識(shí)到自己急需管理層擔(dān)當(dāng)要職。這一年，聯(lián)想意識(shí)到自己急需具有國(guó)際管理能力的新型管理者，并開(kāi)始有計(jì)劃、具有國(guó)際管理能力的新型管理者，并開(kāi)始有計(jì)劃、有目標(biāo)地實(shí)行人才吸納、儲(chǔ)備和培養(yǎng)。有目標(biāo)地實(shí)行人才吸納、儲(chǔ)備和培養(yǎng)。p 20052005年年1212月，從戴爾空降的阿梅里奧（月，從戴爾空降的阿梅里奧（William William J. AmelioJ. Amelio）接替沃德，標(biāo)志著聯(lián)想業(yè)務(wù)整合與戰(zhàn)）接替沃德，標(biāo)志著聯(lián)想業(yè)務(wù)整合與戰(zhàn)略國(guó)際化第二階段的開(kāi)始。全球銷售與市場(chǎng)被劃略國(guó)際化第二階段的開(kāi)始。全球銷售與市場(chǎng)被劃分為四個(gè)營(yíng)銷部門進(jìn)行管理與考核，阿梅里奧重分為四個(gè)營(yíng)銷部門進(jìn)行管理與考核，阿梅里奧重組了組織結(jié)構(gòu)，組了組織結(jié)構(gòu)，1818位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報(bào)。理向他直接匯報(bào)。 .聯(lián)想實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化聯(lián)想實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化p與此同時(shí)，聯(lián)想加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，有計(jì)劃地與此同時(shí)，聯(lián)想加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)