什么最好賺錢 [個(gè)人創(chuàng)業(yè)中提高賺錢效率要注意什么]

1、什么最好賺錢 個(gè)人創(chuàng)業(yè)中提高賺錢效率要注意什么 隨著創(chuàng)業(yè)找項(xiàng)目的人越來越多，賺錢的人越來越多，自然而然的就有人總結(jié)出來一些小技巧，這些小技巧雖然不能讓創(chuàng)業(yè)者一定會(huì)賺很多錢，但是至少能夠保證收益是持續(xù)增長(zhǎng)的，下面就跟小編一起來看一看吧。一、合理利用人創(chuàng)業(yè)資金是有限的，而且創(chuàng)業(yè)者要改變一個(gè)理念，創(chuàng)業(yè)不是人多就好的，創(chuàng)業(yè)要的是效率，沒有效率，人再多也是沒有用的，就好比創(chuàng)業(yè)者招5個(gè)人，一個(gè)崗位上就有兩個(gè)人，他們會(huì)覺得自己不做的事情會(huì)有人去做，那么他們做是就不會(huì)積極，就會(huì)影響公司的效率。但是如果崗位上只有一個(gè)人，又給他安排的是合理的工作，他不做就沒有人去做，沒人做他一定會(huì)努力去完成要做的事情，只有合理運(yùn)

2、用每一個(gè)人，不浪費(fèi)公司的人力成本，無形中就可以節(jié)省不小的開支。二、做事細(xì)心作為創(chuàng)業(yè)者，一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，需要的是做什么事情都要細(xì)心，善于發(fā)現(xiàn)問題，因?yàn)闊o論是項(xiàng)目上，還是員工心里上，都會(huì)出現(xiàn)問題，需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決，公司才能穩(wěn)定發(fā)展。尤其是項(xiàng)目上，要知道一個(gè)項(xiàng)目的成敗往往是取決于細(xì)節(jié)，就像房地產(chǎn)，如果哪一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，那真的就血本無歸了。不能因?yàn)槭滦《蝗リP(guān)心，喬布斯之所以會(huì)成功，正式因?yàn)樗鍪虑樽非笸昝?，每一個(gè)細(xì)節(jié)都會(huì)去完善，創(chuàng)業(yè)者能做到這樣，那么賺錢是必然的。三、學(xué)會(huì)關(guān)心員工創(chuàng)業(yè)者一定要明白，水能載舟亦能覆舟，員工不是自己賺錢的工具，在這個(gè)時(shí)代沒有誰不能沒有誰這個(gè)說法。也不要存在員工走了還

3、可以再招這種想法。新人在適應(yīng)這個(gè)崗位到熟練這個(gè)崗位是需要時(shí)間的，這個(gè)時(shí)間段這個(gè)人就等于是沒有太大作用的一個(gè)人，創(chuàng)業(yè)者需要去培養(yǎng)，如果同時(shí)離職的人很多，創(chuàng)業(yè)者需要培養(yǎng)的人很多，那么創(chuàng)業(yè)者的公司將停滯不前，關(guān)心每一個(gè)員工，創(chuàng)業(yè)者會(huì)有意想不到的收獲。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，人就是根本，沒有人一切都是空談。但這不代表就是說人越多越好，主要的是效率，意思就是說，即使創(chuàng)業(yè)者不停的招人，招了100個(gè)人，但是實(shí)際這100人只是在做50人的活，那是沒有必要的，這只是在浪費(fèi)人力成本。創(chuàng)業(yè)公司主要的就是招收專業(yè)人才，也就是一個(gè)在同崗位上能以一當(dāng)十的人才，那么即使創(chuàng)業(yè)者開同行3倍的工資來聘用他，實(shí)際也比創(chuàng)業(yè)者請(qǐng)10個(gè)人花的

4、錢少，人力成本無形中也減少了很多，所以創(chuàng)業(yè)公司不是說人多就是好的，創(chuàng)業(yè)公司需要的是效率，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司一開始的盈利都不會(huì)很高，資金也不是很充足，如果效率不夠，那么遲早要被拖垮。四、正確的決策對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，正確的決策是十分重要的。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司的資金一般來說都是十分緊張的，也就是說當(dāng)投資一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，就很難再投資別的項(xiàng)目，甚至如果投資的項(xiàng)目虧本了，那么公司就有可能限于資金短缺的困難。所以做為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，正確的決策是很有必要的，每做一個(gè)決定都必須要深思熟慮，一旦做錯(cuò)就很難再回頭?！就卣归喿x】現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多都是輕資產(chǎn)的企業(yè)，是公司里的人在創(chuàng)造最大的價(jià)值。我們大家碰到的典型情況就是，風(fēng)投早

5、期的時(shí)候，投資人出300萬占10%的股權(quán)，而團(tuán)隊(duì)可能出30萬就可以占90%。典型代表企業(yè)就是滴滴，在它估值250億美金的時(shí)候，一個(gè)點(diǎn)的價(jià)值是2.5億美金，蘋果投資了10億美金，也只能占到4個(gè)點(diǎn)的股份，而團(tuán)隊(duì)出的錢很少，但是占了很大一部分股份。隨著社會(huì)從工業(yè)時(shí)代走向信息化時(shí)代，分工越來越細(xì)致、人與人之間的協(xié)作更加靈活，很多先進(jìn)的工具可以讓員工擺脫公司的約束，員工個(gè)體與外部的溝通成本越來越低，個(gè)體獨(dú)立性越來越強(qiáng)，反而是企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本越來越高。在現(xiàn)在這種環(huán)境下，雇傭制固化了公司的管理機(jī)制，當(dāng)員工拿到固定工資的時(shí)候，他不會(huì)有積極性去做出超預(yù)期的工作，這一點(diǎn)管理者又不像工業(yè)時(shí)代那么容易監(jiān)控?；ヂ?lián)

6、網(wǎng)帶來了新型的靈活性的商業(yè)模式，給無數(shù)人提供了更多的機(jī)會(huì)，這時(shí)候，如果還是以傳統(tǒng)雇傭的方式來招募優(yōu)秀的人才，即使能招募得到，他們也會(huì)面對(duì)外部很多的誘惑，他們與外部溝通的成本很低，企業(yè)對(duì)他們的約束性也很低，稍有不慎，他們就可能另立門戶，或創(chuàng)業(yè)，或獨(dú)立，或加入其它伙。所以，這種環(huán)境下，對(duì)于企業(yè)家來說，不能僅僅依靠雇傭勞動(dòng)力的方式來與人才協(xié)作，而要把人才提升到一個(gè)高度，以一種平等的姿態(tài)建立協(xié)作關(guān)系，那就是合伙制，要從股權(quán)的高度建立一種平等的機(jī)制，讓人才成為合伙人，成為老板，這樣才能建立平等的共同體。這是當(dāng)下的協(xié)作關(guān)系，也將是未來社會(huì)主導(dǎo)的協(xié)作關(guān)系，人人都是合伙人，既要對(duì)錢的貢獻(xiàn)定價(jià)，也要對(duì)人的貢獻(xiàn)定

7、價(jià)。組織的邊界消失：雇傭人才制已死，合伙人制度已來可以說，在社會(huì)生產(chǎn)中，什么東西最重要，擁有這種東西的人就會(huì)更有話語權(quán)，也就擁有社會(huì)地位和財(cái)產(chǎn)權(quán)。在工業(yè)時(shí)代，資本最重要，資金是擺在第一位的，土地第二，企業(yè)家才能第三，勞動(dòng)力第四。所以勞動(dòng)力只能被雇傭，拿工資，社會(huì)的話語權(quán)也是掌握在資本家的手中，掌握在企業(yè)主的手中。而到了信息時(shí)代，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社會(huì)協(xié)作越來越靈活，企業(yè)的發(fā)展也越來越依賴于企業(yè)家才能和人力資本，資金的地位會(huì)下降?？梢赃@么說，工業(yè)時(shí)代是資本雇傭人才，而信息時(shí)代變成，資本愛上人才，資本與人才合伙。這就是最大的協(xié)作規(guī)則的變化。雇傭人才制已死，股權(quán)合伙制已來。新商業(yè)組織范式：管控&am

8、p;mdash;—激勵(lì)——賦能不少的創(chuàng)始人常常有一種思維誤區(qū)，認(rèn)為老板是老板，員工是員工，怎么可以顛倒?這是傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思維，現(xiàn)在恐怕得改改了。有這種思維的企業(yè)家常常會(huì)陷入一種狀態(tài)，自己很累，凡事都要自己操心;員工只是聽指令做事的人，缺少主動(dòng)性和積極性。在員工心里，公司是老板的，盈利還是虧損都與自己沒有多大關(guān)系，員工唯一關(guān)心的就是自己的薪水。在這樣的企業(yè)里，一般老板對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)績(jī)效分值給予相應(yīng)的薪水。員工只關(guān)心公司考核的指標(biāo)，而不會(huì)關(guān)心老板所期望的是什么，更不會(huì)關(guān)心公司其它方面的事情?？己耸裁?，員工就關(guān)心什么，哪些指標(biāo)是重點(diǎn)

9、，員工就會(huì)重點(diǎn)關(guān)心哪些指標(biāo)，員工被老板指標(biāo)的指揮棒引導(dǎo)，員工不會(huì)考慮企業(yè)整體，更不會(huì)關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在這樣的引導(dǎo)下，可能存在銷售人員為了完成考核指標(biāo)，為了賣出更多的產(chǎn)品，欺騙客戶，夸大產(chǎn)品的功能，反正只要銷售出去，完成了當(dāng)月指標(biāo)，銷售人員就可以拿到工資和提成，至于客戶的反饋，那是公司的事情，跟自己沒關(guān)系;生產(chǎn)人員呢，為了提升產(chǎn)量和質(zhì)量，生產(chǎn)出了很多不受消費(fèi)者關(guān)心的產(chǎn)品，增加了公司的庫存壓力。最后，自然地，所有的壓力都?xì)w集到了企業(yè)家身上。為了防止這些行為，企業(yè)家采取各種管控的手段，對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督和管理。在工業(yè)時(shí)代，產(chǎn)品系列是固定的，生產(chǎn)線是固定的，商業(yè)環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較低，企業(yè)

10、家只需要一套合理全面的績(jī)效管理體系，就可以有效監(jiān)控員工。而現(xiàn)在，這些招術(shù)都不靈了，因?yàn)楣芸氐某杀咎吡?。我們之前組織過一次對(duì)于企業(yè)家群體的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，就是老板在任命員工的時(shí)候，最擔(dān)心的就是不知道怎么管理這些人，尤其是對(duì)于新生代的80后90后的員工，其中50%以上的老板擔(dān)心員工在離開公司的時(shí)候會(huì)帶走公司的客戶，還有25%的老板擔(dān)心自己悉心培養(yǎng)或重用的員工不能發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，不能為公司帶來實(shí)際的效益。企業(yè)是誰的，誰操心，這是私有產(chǎn)權(quán)制度上的基本道理。人都是自私的，人往往只在乎自己的東西，這句話赤裸裸，但是它是事實(shí)。如果企業(yè)家將公司定義成自己的，那只有自己操心和用心。如果企業(yè)家將公司定義

11、成員工的，那么所有員工就會(huì)一起操心。如果企業(yè)家將公司定位成社會(huì)的，那么社會(huì)人士也會(huì)一起操心。新商業(yè)環(huán)境和新協(xié)作方式呼喚新的組織形態(tài)，由管控走向激勵(lì)。如果把公司的股東定義為擁有公司股份并享受一定權(quán)益的人，那么我們就可以將眾多的人變成公司的股東。讓員工擁有公司的股份，員工就成了公司的股東;讓經(jīng)銷商擁有公司的股份，經(jīng)銷商就成了公司的股東;讓分公司的老總擁有集團(tuán)公司的股份，那么他就成了集團(tuán)公司的股東。這樣，員工與老板的邊界就模糊了，企業(yè)的管理就進(jìn)入了一種全員激勵(lì)的狀態(tài)，激活組織，激活個(gè)體，人人都是經(jīng)營(yíng)者，人人為公司操心。而作為公司的創(chuàng)始人，自己擁有的股份被稀釋了，實(shí)際上卻實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)始人與合伙人、創(chuàng)始人與員工、與外部利益群體的綁定。創(chuàng)始人對(duì)于企業(yè)的付出，也會(huì)被其它擁有企業(yè)股份的人分擔(dān)，創(chuàng)始人獲得了空前的解放和自由。這時(shí)候，創(chuàng)始人也只需要通過合理的股權(quán)設(shè)計(jì)，把公司的控制權(quán)牢牢把握在自己手中，就不會(huì)擔(dān)心企業(yè)失控，也不會(huì)擔(dān)心企業(yè)的活力。這種方式，就是激勵(lì)，這是一種共生的關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的背景下，創(chuàng)新不再基于組織，而是基于個(gè)體，個(gè)體擁有了巨大的信息和資訊，也同時(shí)擁有了創(chuàng)造一切