連鎖店經(jīng)營(yíng)模式及運(yùn)作管理分析

1、連鎖店經(jīng)營(yíng)模式及運(yùn)作管理分析連鎖店經(jīng)營(yíng)模式及運(yùn)作管理分析營(yíng)銷(xiāo)界 ?化妝品觀(guān)察2012 年 8 月 22 日 作者譚麗嫻文章關(guān)鍵詞：連鎖店經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)作管理現(xiàn)在國(guó)內(nèi)化妝品連鎖店面對(duì)的挑戰(zhàn)越來(lái)越大，比如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象、員工培養(yǎng)難題、租金飛漲以及庫(kù)存流轉(zhuǎn)等，所以更需要學(xué)習(xí)國(guó)外優(yōu)秀連鎖企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，讓我們自身發(fā)生改變現(xiàn)在都說(shuō)化妝品網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售很紅火，銷(xiāo)售增長(zhǎng)很快，但是大家更要知道，目前國(guó)內(nèi)化妝品專(zhuān)營(yíng)店高達(dá)16 萬(wàn)家，化妝品年銷(xiāo)售總量中有一千多億是來(lái)自線(xiàn)下門(mén)店所創(chuàng)造的。所以面對(duì)網(wǎng)購(gòu)，不用擔(dān)心，也不要太悲觀(guān)，化妝品零售店自有其存在的價(jià)值，而問(wèn)題在于在面對(duì)同行或不同渠道的競(jìng)爭(zhēng)，化妝品連鎖店該如何發(fā)揮

2、我們的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，大家也都知道，現(xiàn)在化妝品連鎖店面對(duì)的挑戰(zhàn)越來(lái)越大，比如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象、員工培養(yǎng)難題、租金飛漲以及庫(kù)存流轉(zhuǎn)等，所有這些問(wèn)題的凸顯都在考驗(yàn)著我們?cè)鯓硬拍軐⒒瘖y品連鎖店做大做強(qiáng)，這需要我們一起探討。連鎖化經(jīng)營(yíng)及店鋪管理核心從店內(nèi)品牌的選擇到店鋪管理體系的建設(shè)和人才的培養(yǎng)，從店鋪發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃到店鋪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)的制定，以及店鋪品牌力的打造，化妝品店的店鋪管理和連鎖化經(jīng)營(yíng)需要做到以下幾個(gè)核心點(diǎn)：商品特色化。大品牌首先是讓消費(fèi)者記住它的品牌，然后慢慢記得它的特色；而一些不知名的小品牌，則需要先讓消費(fèi)者記住其特色，然后才記得它的品牌。所以，獨(dú)特的商品特色是連鎖店實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)的核心，

3、也是連鎖企業(yè)能夠存在的原因。品牌人文化。對(duì)于一個(gè)連鎖企業(yè)而言，所需要的不僅是其產(chǎn)品的質(zhì)量要好，更要求它把品牌建設(shè)作為一種文化事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。連鎖店需要考慮的是我們的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)能夠帶給顧客什么樣的文化內(nèi)涵。而商品永遠(yuǎn)都只是基礎(chǔ)，品牌文化才是連鎖店品牌形象最主要的體現(xiàn)。比如大家喜歡麥當(dāng)勞，并不是因?yàn)辂湲?dāng)勞的漢堡特別好吃，而是因?yàn)榈搅他湲?dāng)勞你會(huì)感到是受歡迎的，是很快樂(lè)的。而人們?nèi)バ前涂?，也不是因?yàn)樗目Х群煤?，?shí)際上是去體驗(yàn)一種青澀的咖啡文化，這些都是連鎖店實(shí)施品牌人文化的理念。服務(wù)品牌化。一個(gè)人要有自己的核心特長(zhǎng)，一個(gè)品牌也需要有自己的核心價(jià)值。連鎖店的品牌打造是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，不是一朝一日可以做得

4、到的。但是在連鎖品牌的眾多要素之中，服務(wù)品牌化是可以相對(duì)快速見(jiàn)效的。比如同仁堂，它里面販賣(mài)的中藥比其他同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格要高，雖然其中成藥能夠賣(mài)高價(jià)可能與它的配方、品質(zhì)以及品牌因素有關(guān)，但他們所聘請(qǐng)的資深專(zhuān)家、中醫(yī)大夫所提供的藥方同樣也是功不可沒(méi)的。運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化。作為一個(gè)連鎖店，我們的運(yùn)營(yíng)一定要有標(biāo)準(zhǔn)。如果同一個(gè)連鎖品牌在不同的店面里，顧客接受的服務(wù)基本一致并認(rèn)可這種服務(wù)，那么只要有這個(gè)品牌在，他首先都會(huì)想到去這個(gè)品牌連鎖店購(gòu)物。比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火鍋的方法，擺脫了廚師的問(wèn)題。小肥羊的所有門(mén)店都是是標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的，它的火鍋底料、包裝和食材都一直是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行。連鎖規(guī)?；?。加盟店的數(shù)量

5、不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有數(shù)量和規(guī)模就萬(wàn)萬(wàn)不能了。在連鎖企業(yè)發(fā)展初期，連鎖店的數(shù)量比質(zhì)量更重要，因?yàn)樗焖贁U(kuò)大連鎖店的數(shù)量，然后爭(zhēng)取擴(kuò)張的資金，銷(xiāo)售產(chǎn)品。采取擴(kuò)張戰(zhàn)略并不是不注重質(zhì)量，只是當(dāng)我們面臨同行激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，先把質(zhì)量放在第二位，爭(zhēng)取時(shí)間先退后進(jìn)，以數(shù)量贏得企業(yè)的利潤(rùn)和發(fā)展，保存自己的有生力量，一步一步改變與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量差距，最終可以達(dá)到數(shù)量和質(zhì)量并重的目的。布點(diǎn)全局化。我們下圍棋的時(shí)候擲下的第一顆子，絕對(duì)不是為了取得利益，而是為了“先取勢(shì)，后取利”，這也是連鎖店的布局原則。比如說(shuō)，當(dāng)一個(gè)連鎖品牌花了很多資金在淮海路開(kāi)設(shè)門(mén)店的時(shí)候，雖然淮海路的租金比其他地段要高出四到五倍，而銷(xiāo)量卻并沒(méi)有

6、得到相應(yīng)的提升，但是并不是說(shuō)在淮海路的這家門(mén)店就是失敗的，因?yàn)樵诨春Ｂ烽_(kāi)設(shè)門(mén)店，這個(gè)連鎖店的品牌形象就已經(jīng)深深地扎根于上海消費(fèi)者的心目當(dāng)中了。擴(kuò)張資本化。連鎖企業(yè)要做大做強(qiáng)，只靠自身的力量會(huì)非常慢，而且容易喪失市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。如果能借助資本力量，以速度領(lǐng)先，將會(huì)是一個(gè)可行的方法。讓企業(yè)資本化，引進(jìn)一些風(fēng)險(xiǎn)投資快速地跑馬圈地，然后上市融資，再一次跑馬圈地，通過(guò)幾次的擴(kuò)張，企業(yè)就可以快速完成當(dāng)初要壯大的目標(biāo)。以小肥羊?yàn)槔?2006年，小肥羊引入歐洲最大風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)英國(guó)3i 私募基金和普凱投資基金，以共同投資者身份對(duì)小肥羊投資2500 萬(wàn)美元，直到2008年小肥羊完成資本運(yùn)作成功赴港上市，小肥羊的擴(kuò)張

7、離不開(kāi)資本的助力。人才常備化。能否構(gòu)建一支高質(zhì)量的員工隊(duì)伍，能否滿(mǎn)足店鋪擴(kuò)張中對(duì)人才的需求，這是連鎖企業(yè)必須要認(rèn)真去考慮的問(wèn)題。2002年，小肥羊改變了公司的股份結(jié)構(gòu)，大股東把自己60% 的股份減到 33% ，拿出一半分給其他股東。股東由兩個(gè)人變成了10 個(gè)人。為什么這樣做？是為了留住人才，讓留住的人才純粹把自己由一個(gè)打工仔變成公司的一員，讓他為別人打工變成為自己的事業(yè)做事，從而，小肥羊在全國(guó)的擴(kuò)張、圈地中有足夠的人才基礎(chǔ)。連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重在管理、重在品質(zhì)、重在觀(guān)念、重在速度。如果我們能夠做到以上的八個(gè)方面，真正地標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、規(guī)范化、速度化，連鎖企業(yè)就可以迅速壯大，健康發(fā)展。海外連鎖店企業(yè)

8、經(jīng)營(yíng)管理特征接下來(lái)我們了解一下國(guó)外化妝品連鎖市場(chǎng)的一些情況。在美國(guó)，如果要買(mǎi)個(gè)人護(hù)理用品、化妝品，主要渠道有百貨店和一些品牌專(zhuān)賣(mài)店。其中，我們主要介紹一下美國(guó)藥妝店cvs 的一些經(jīng)營(yíng)理念。cvs是美國(guó)門(mén)店量最多、 銷(xiāo)售額第二的連鎖藥妝店巨鱷。它是怎樣做到的？答案就是他們堅(jiān)持以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)方向就是讓客戶(hù)更加便利。cvs會(huì)員目前有 3000 多萬(wàn)，相當(dāng)于美國(guó)總?cè)丝诘?5% ，cvs 在豐富它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過(guò)程中，無(wú)論從護(hù)理產(chǎn)品還是大眾化的日用產(chǎn)品，都圍繞著以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)策略。要戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的對(duì)手，樹(shù)立百年品牌，迅速擴(kuò)張規(guī)模是必備條件之一。通過(guò)7次大大小小的收購(gòu)， cvs門(mén)店數(shù)量迅速達(dá)到全

9、美第一。在收購(gòu)其它藥店后，cvs很快整合資源進(jìn)行統(tǒng)一管理，讓cvs所有門(mén)店保持統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)策略和盈利模式。而且從 2001 年到 2005 年的財(cái)務(wù)分析來(lái)看， cvs四年的純利都保持在3% ，毛利以穩(wěn)定的速度在增長(zhǎng)， 保持在 26% 左右，市場(chǎng)銷(xiāo)售與管理費(fèi)保持在相應(yīng)比例不變的情況下完成銷(xiāo)售額的穩(wěn)定增長(zhǎng)，這是一個(gè)企業(yè)是否能夠長(zhǎng)期發(fā)展的最基本條件。當(dāng)然，如果你去過(guò)日本，你肯定知道松本清這家藥妝連鎖店。在日本，松本清基本上就是藥妝店的代名詞，它有很多特點(diǎn)，比如價(jià)格優(yōu)惠、服務(wù)好等。它也有很多顧客的支持， 尤其是年輕人。cvs 和松本清的成功可以分析為以下三點(diǎn)因素。、有豐富的品牌，優(yōu)化商品組合。保證營(yíng)業(yè)面

10、積大于競(jìng)爭(zhēng)店，這是它們開(kāi)新店原則。而且其標(biāo)準(zhǔn)店面積有兩種，350 平米和 500 平米，各類(lèi)商品可達(dá)10000到 15000 種。在經(jīng)銷(xiāo)豐富商品種類(lèi)的同時(shí)，它們更注重商品的優(yōu)化組合，以毛利率 15% 左右的日用雜品集客并爭(zhēng)取銷(xiāo)售額，以毛利率30% 左右的醫(yī)藥品、健康性商品及毛利率 20% 左右的化妝品賺取利潤(rùn)。、不只經(jīng)銷(xiāo)醫(yī)藥品。因?yàn)獒t(yī)藥用品本身是有需求而沒(méi)有欲求的商品，可以帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，但是本身并沒(méi)有急迫的需要。我們到化妝品店或者其他的店，這些店都是引起你的欲求的，但藥店不一樣，你不會(huì)說(shuō)星期天沒(méi)什么事兒干，就去藥店看看有什么商品好買(mǎi)。所以在藥妝店里面，醫(yī)藥品、化妝品、日常用品已經(jīng)成為該業(yè)態(tài)的

11、基本特征。、注重女性消費(fèi)者心理的賣(mài)場(chǎng)設(shè)計(jì)。連鎖藥妝店的最大目標(biāo)顧客群是女性，尤其以年輕女性居多，在賣(mài)場(chǎng)設(shè)計(jì)上要處處體現(xiàn)對(duì)女性消費(fèi)心理的重視。利用商品陳列有效調(diào)動(dòng)顧客的購(gòu)物視線(xiàn)和移動(dòng)路線(xiàn)，誘發(fā)顧客的購(gòu)物欲望。同時(shí)，店內(nèi)照明要讓顧客感覺(jué)很明亮、輕松、健康。除此之外，在 cvs 、松本清等海外藥妝連鎖店的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，商品的陳列設(shè)計(jì)也是非常重要的一環(huán)。而且他們的商品陳列設(shè)計(jì)主要遵循以下三個(gè)基本原則。、懸墻陳列。采取以沿墻邊面陳列商品為主。通路貨架大部分都是低于人體身高進(jìn)行設(shè)置，盡量多地陳設(shè)中心島、堆頭等讓顧客能夠很自然地在店內(nèi)環(huán)游移動(dòng)。店門(mén)口多采用開(kāi)放式設(shè)置，讓路人看到店內(nèi)顧客試用化妝品等選擇購(gòu)物的景象

12、，營(yíng)造櫥窗效果，吸引過(guò)往行人的注意。、反重力陳列。通常貨架的鋪貨黃金線(xiàn)在人的眼睛高度的位置，并在此陳列最暢銷(xiāo)的商品，松本清采用的卻是沿黃金線(xiàn)以上陳列大件商品的鋪貨方法，讓顧客可以從較遠(yuǎn)的位置注意到商品。、注重色彩搭配。為了延長(zhǎng)顧客滯留的時(shí)間，店鋪要非常重視在店里面的商品、 pop 、飾物等的色彩搭配。當(dāng)然，海外連鎖藥妝店在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)中也都不約而同地運(yùn)用信息化技術(shù)帶來(lái)的便利。松本清的信息化技術(shù)應(yīng)用已經(jīng)不在局限于商品、收銀等管理領(lǐng)域。而是在其每個(gè)店的收銀臺(tái)附近都配備一些“數(shù)碼pop ”的 50 寸等離子顯示器，作為面向來(lái)店顧客的信息傳播手段，終日播放著企業(yè)公關(guān)宣傳及專(zhuān)供的各類(lèi)化妝品、醫(yī)藥品等商品廣告

13、。通過(guò)信息化系統(tǒng)，它還會(huì)向全國(guó)各地的門(mén)店同步發(fā)送營(yíng)銷(xiāo)信息，也可以及時(shí)發(fā)送對(duì)各門(mén)店店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)指令、新產(chǎn)品的銷(xiāo)售方法、陳列方案等企業(yè)內(nèi)部動(dòng)態(tài)信息，并計(jì)劃將來(lái)用于網(wǎng)絡(luò)店長(zhǎng)會(huì)議。讓改變發(fā)生事實(shí)上，各種各樣的論壇、會(huì)議都在通過(guò)案例講解、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)對(duì)比等手段來(lái)告誡我們要改變經(jīng)營(yíng)思路。可是，在改變的過(guò)程里面，我們卻會(huì)碰到很多的挑戰(zhàn)。老板希望改變，但是你的員工是否愿意？改革并不易，卻可以很簡(jiǎn)單。確定要改了，但是該怎么改，怎么去開(kāi)始，應(yīng)該做些什么，有誰(shuí)去做，怎么做，怎么去分工，怎么去考核，這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在改變之前必須要考慮的一些因素。下面講一下連鎖店企業(yè)在改變過(guò)程中需要注意的因素。讓你的顧客作主。有意義的改變

14、才有價(jià)值，或被消費(fèi)者欣賞的改變才有意義。管理層采取具體行動(dòng)，利用這次機(jī)會(huì)重新改變其策略，讓它更系統(tǒng)化地完善和整合，而顧客的滿(mǎn)意度成為改革的頭號(hào)目標(biāo)。先改變必須改的，而不是比較容易的。幾年前，英國(guó)鐵路生意一落千丈，為了改變這種狀況，管理層找到了一家新的廣告代理公司為英國(guó)鐵路做形象推廣，希望用廣告把顧客挽救回來(lái)?？墒钱?dāng)這家公司的管理層去英國(guó)一家很著名的廣告公司談合作的事情時(shí)，他對(duì)廣告公司糟糕的接待驚呆了：在接待處一個(gè)非常不禮貌的接待員堅(jiān)持讓他等待，過(guò)了一會(huì)兒，一個(gè)穿戴不怎么整齊的員工把他帶到又臟又臭的房間，房間里的桌子上到處都是沒(méi)有清理的食物和垃圾，而且還不時(shí)有幾個(gè)該廣告公司的員工進(jìn)入這個(gè)房間并忽視他。最后英國(guó)鐵路公司的管理層很氣憤地去問(wèn)究竟發(fā)生了什么事情？為什么會(huì)受到這種對(duì)待？這時(shí)，廣告公司的經(jīng)理終于出現(xiàn)了。經(jīng)理對(duì)英國(guó)鐵路管理層說(shuō)，“你在這里受到的待遇并不是我們一般的待客之道，我們是特意為了你們才做出這個(gè)舞臺(tái)，我們的行為被你們警示，這其實(shí)跟鐵路顧客所遭遇的情況沒(méi)什么差別。其實(shí)你們真正的問(wèn)題不在于是否投入廣告，而在于你們的員工態(tài)度。我建議你讓我們解決你們員工的態(tài)度問(wèn)題，然后再去改變你們的廣告吧?！庇?guó)鐵路的管理層聽(tīng)到之后非常震驚，就這樣，廣告公司成功拿到了這個(gè)項(xiàng)目，我們說(shuō)這家廣告公司的管理層很有膽識(shí)，因?yàn)樗麄冎谰烤剐枰鍪裁?。所以，在我們建立一個(gè)更好的捕鼠器之前，我們需要到外