蒙華鐵路成本管理策劃

1、蒙華鐵路成本管理策劃蒙華鐵路成本管理策劃 一、建立責任成本管理體系（一）項目部：按集團公司工程項目責任成本管理辦法的要求，成立本項目責任成本管理機構(gòu)。主要職責：建立項目的成本管理體系，制定成本管理辦法和措施；負責項目經(jīng)理部本級管理費用控制；負責參建公司投資分劈；按季度召開責任成本分析會議，掌握項目經(jīng)營狀況及存在的問題；開展各工區(qū)的“成本比武”活動；監(jiān)督、指導、協(xié)調(diào)項目工區(qū)做好成本管管理工作；每月對工區(qū)成本本管理情況進行檢查，并向向參建工程公司和集團公司司反饋。做到以下幾個“統(tǒng)統(tǒng)一”：1.負責統(tǒng)一成成本核算流程及核算臺帳;2.統(tǒng)一臨時工程規(guī)劃劃及標準;3.統(tǒng)一勞務(wù)務(wù)分包指導價、統(tǒng)一設(shè)備

2、租租賃指導價、統(tǒng)一材料采購購指導價、統(tǒng)一材料內(nèi)部結(jié)結(jié)算價;4.統(tǒng)一勞務(wù)分分包模式、統(tǒng)一工序分包內(nèi)內(nèi)容、工程量計量規(guī)則；5. 統(tǒng)一主要材料集中中采購、地材集中供應；6. 統(tǒng)一鋼拱架集中加加工、配送;7.統(tǒng)一大大型周轉(zhuǎn)材料及設(shè)備配置計計劃；8.統(tǒng)一辦理保險險、統(tǒng)一稅務(wù)籌劃.（二二）項目工區(qū)：按集團公公司工程項目責任成本管管理辦法要求成立責任成成本管理機構(gòu)，項目工區(qū)對對項目的成本管理負主體責責任。計劃部人員配置要要求：一至三工區(qū)分別是是由七公司、四公司和六公公司組織成立，其合同投資資分別為5.3億元、111.9億元和8.2億元，投資額均超過5億元，均均應設(shè)成本副經(jīng)理，計劃部部人員不少于3人；工區(qū)計計

3、劃負責人要有局鐵路項目目部計劃部副部長以上（或或工區(qū)計劃部部長以上，或或全過程擔任過路外項目計計劃部長以上）的經(jīng)歷，具具備統(tǒng)領(lǐng)項目工區(qū)成本核算算工作的能力，能夠熟悉鐵鐵路項目二次經(jīng)營業(yè)務(wù)。四工區(qū)（二公司）合同投投資不足1億元，與二公司司1標相連，項目管理并入入二公司1標項目部，因此此四工區(qū)計劃人員配置不單單獨要求。主要職責：建建立工區(qū)責任成本管理體系系；制定責任成本管理實施施細則；組織、配合“三項項招標”工作；配合上級公公司對項目的評估和責任成成本預算編制工作；劃分責責任中心；分解責任成本預預算；按月開展責任成本管管理過程管控和核算；按月月召開責任成本分析會；及及時向項目部及公司上報成成本報表

4、及成本分析資料；組織開展考核兌現(xiàn)等。（三）責任中心按集團公公司工程項目責任成本管管理辦法的要求成立工區(qū)區(qū)責任中心，工區(qū)責任中心心是責任成本管理的基本單單元。各工區(qū)責任中心可劃劃分如下：收入中心：工工程技術(shù)責任中心、計劃責責任中心、財務(wù)責任中心；費用中心：工程技術(shù)責責任中心、物資設(shè)備責任中中心、計劃責任中心、財務(wù)務(wù)責任中心、安質(zhì)責任中心心、征拆責任中心、現(xiàn)場組組責任中心（責任預算以現(xiàn)現(xiàn)場組管理費用為主）；成本中心：以內(nèi)部作業(yè)工工班為主，如：砼攪拌站、隧道綜合工班等；主要要職責是：管理層面的收入入中心、費用中心，要及時時、全面履行成本控制責任任書中所約定的職責，確保保目標的實現(xiàn)。作業(yè)層面的的成本中

5、心，要及時、全面面履行內(nèi)部承包合同中所約約定的義務(wù)，確保合同的履履行。（四）建立健全成成本管理規(guī)章制度項目經(jīng)經(jīng)理部應制定責任成本管管理辦法、責任成本核核算分析辦法、臨時工工程管理辦法、方案預預控辦法、工程數(shù)量管管理辦法、工期管理辦辦法、經(jīng)濟合同管理辦辦法、物資管理辦法、設(shè)備管理辦法、勞務(wù)分包管理辦法、驗工計價管理辦法、安全生產(chǎn)費用管理辦法、間接費用管理辦法等責任成本相關(guān)的管理辦辦法。項目工區(qū)應建立責任成本實施細則、責任成本核算分析辦法、臨時工程管理制度、方案優(yōu)化制度、工程數(shù)量控制制度、安全生產(chǎn)費用管理制度、工期管理制度、物資管理辦法、設(shè)備備管理辦法、拌合站管管理辦法、自建型工班班核算辦法、驗工

6、計價價管理辦法、間接費用用管理辦法、經(jīng)濟合同同管理辦法等責任成本的的相關(guān)管理制度和辦法。二、責任預算的編制及二二次分解1、責任預算編編制（1）項目經(jīng)理部：牽頭清單工程數(shù)量清理，負責工程任務(wù)及清單投資資的劃分；組織編制實施施性施工組織設(shè)計，制定定臨時工程實施標準，審核臨時工程實施方案案；組織編制勞務(wù)分包包指導價、材料采購指指導價及設(shè)備租賃指導導價；完成過渡期配合比比的申請及理論配合比的報報批；（2）項目工區(qū)：負責清理責任預算工程數(shù)數(shù)量；并按單位工程劃分責責任預算；編制項目工區(qū)實施性施工組織設(shè)計，編制重點工程施工方案；編制生產(chǎn)資源配置、調(diào)配配計劃；編制臨時工程實實施方案并報審批；編制制項目工區(qū)間接

7、費用預算；編制項目工區(qū)安全生產(chǎn)費費用預算；做好材料采購及及設(shè)備租賃市場調(diào)查，形成成項目工區(qū)材料采購調(diào)查查報告及設(shè)備租賃調(diào)查查報告；根據(jù)策劃編制項項目工區(qū)臨時電力線路預算算；編制自有設(shè)備臺帳，編編制設(shè)備調(diào)遣費用預算。負負責內(nèi)部工班承包單價分析析。2、責任預算優(yōu)化項目評估經(jīng)過工程公司審批批后，工區(qū)在公司下達的收收入預算的基礎(chǔ)上，對計量量支付規(guī)則進一步分析，對對圖紙工程量進一步核實，對清單暫定工程數(shù)量進一一步確認，細化后形成項目目收入預算。優(yōu)化后的收入入預算總額原則上不得小于于工程公司對項目下達的收收入預算總額。工區(qū)在公司司下達的責任成本預算的基基礎(chǔ)上，對施工組織方案、資源配置計劃及供應方式式等進一

8、步優(yōu)化，對實測工工程數(shù)量進一步核實，對“三項招標”結(jié)果進一步明明確，細化后形成項目責任任成本預算。優(yōu)化后的項目目責任成本預算總額原則上上不得超過工程公司對項目目下達的責任成本預算總額額。3、責任預算分解在集團公司下達責任責任任預算后，項目經(jīng)理部要將將集團公司編制的項目本級級管理費用分解到各業(yè)務(wù)部部門。在項目責任預算優(yōu)化化完成后，項目工區(qū)要將優(yōu)優(yōu)化后的項目責任預算分解解到收入中心、費用中心及及成本中心，形成各責任中中心預算。（1）要明確確各收入中心、費用中心及及成本中心的管理職責；（2）對工程數(shù)量、材料數(shù)數(shù)量、機械臺班數(shù)量等能分分解數(shù)量的成本要素，要將將管理責任分解到各責任中中心；（3）對現(xiàn)場管

9、理理費、安全生產(chǎn)費等能分解解預算金額的成本費用，要要將管理責任分解到各成本本費用中心；（4）對現(xiàn)現(xiàn)場組責任中心的管理費用用要實施責任成本預算總額額包干，過程按進度核算，責任預算應及時動態(tài)調(diào)整整、原則不突破總預算。（5）對內(nèi)部工班組成的的成本中心，必須實施單價價承包，明確責任預算單價價、數(shù)量及總額，不得實施施崗位工資。三、合同簽簽訂1.集團公司與項目目部簽訂項目管理目標責任任合同。2.項目部與工工程公司簽訂工程施工合同同。3.工程公司與項目目工區(qū)簽訂項目管理目標責責任合同。4.按責任任成本管理辦法，項目工工區(qū)根據(jù)分解后的預算，與與各責任中心簽訂成本管理理目標責任書，作為責任成成本核算、分析及考核

10、的依依據(jù)。四、項目責任成本本核算分析#（一）項項目部責任成本核算分析項目經(jīng)理部每季度進行責責任成本核算，核算的主要要內(nèi)容為：項目本級管理費費用節(jié)超情況，匯總并掌握握項目工區(qū)季度、年度及開開累收益情況，計算項目綜綜合收益。項目部每月組組織各工區(qū)召開一次成本分分析會，會議時間為下月的的10日前。（二）項目目工區(qū)責任成本核算分析項目工區(qū)責任成本核算、分析按照“月重點、季全全面、年綜合”的要求，按按月開展成本核算、分析活活動，季度分析盈虧狀況，及時查找成本偏差原因，制定改進責任成本管理工工作的各項措施。 1.月重點（1）核算內(nèi)容容：每個月要對當期工程數(shù)數(shù)量、工區(qū)收入、勞務(wù)成本本、材料消耗節(jié)超、機械設(shè)設(shè)

11、備成本、單機油料節(jié)超、安全質(zhì)量成本等進行核算算；（2）分析內(nèi)容：工工程數(shù)量節(jié)超分析、材料消消耗節(jié)超分析、單機油料節(jié)節(jié)超分析、內(nèi)部工班盈虧分分析，并分析安全質(zhì)量對成成本的影響、月度完成計劃劃情況對工期的影響等，制制定糾偏改進措施。（33）核算分析流程詳見附件件1。2.季全面（11）核算內(nèi)容：每個季度要要對當期的工區(qū)收入、成本本費用進行核算，重點是工工程數(shù)量、方案優(yōu)化、勞務(wù)務(wù)成本、材料成本、機械設(shè)設(shè)備成本、臨時工程成本、管理費用（包括現(xiàn)場組管管理費用）及工期、安全質(zhì)質(zhì)量成本等，并根據(jù)工區(qū)實實際成本及責任預算核算責責任預算節(jié)超，根據(jù)工區(qū)收收入及成本費用核算綜合效效益； （2）分析內(nèi)容容：工程數(shù)量節(jié)超

12、分析、材材料消耗節(jié)超分析、單機油油料節(jié)超分析、管理費用節(jié)節(jié)超分析、內(nèi)部工班盈虧分分析、資金支付情況分析，并分析方案優(yōu)化、安全質(zhì)質(zhì)量、工期等對成本的影響響，制定糾偏改進措施。（3）核算分析詳見附件11。3.年綜合在各季季度全面分析的基礎(chǔ)上，進進行年度綜合分析，重點是是方案預控效果的評估、成成本管理綜合情況、資金財財務(wù)狀況、二次經(jīng)營效果、實現(xiàn)收益與上交款差異性性、各期成本分析改進措施施的落實等。 4.項目目工區(qū)責任成本核算分析的的主要內(nèi)容包括：（1）工程數(shù)量核算分析工程程數(shù)量核算分析由工程技術(shù)術(shù)部牽頭，主要進行當期及及開累已完工程數(shù)量、復核核后施工圖數(shù)量、實測工程程數(shù)量、驗工工程量的核算算。并對實

13、際發(fā)生的工程數(shù)數(shù)量與責任預算工程數(shù)量之之差進行原因分析。（22）收入核算分析收入核核算分析由計劃成本部牽頭頭，工區(qū)收入主要由項目部部已批復計價、應計未計、超前計價、理賠以及財務(wù)務(wù)提供的營業(yè)外收入組成。工區(qū)收入=項目部已批批復計價+應計未計（合同同內(nèi)應計未計、已批復變更更應計未計收入、未批復的的價格調(diào)整、未批復變更預預計收入）-超前計價+理理賠+營業(yè)外收入（3）勞務(wù)成本核算分析勞務(wù)務(wù)成本由已計價、已完工未未計價兩部分組成，計劃成成本部依據(jù)工程部提供的已已完工程數(shù)量、驗工計價，計算已完工未計價勞務(wù)成成本。并按單位工程重點分分析已完工程實際發(fā)生的勞勞務(wù)費用與責任預算二次分分解勞務(wù)費用的節(jié)超情況及及其

14、產(chǎn)生的原因。（4）材料成本核算分析材料料成本核算分析由保障部牽牽頭，根據(jù)收支存臺帳，計計算單位工程實際消耗的材材料費用；計算實際消耗材材料的材料價差（核算標準準價與實際采購價）；根據(jù)據(jù)工程技術(shù)部提供的當期及及開累工程應耗材料數(shù)量進進行材料節(jié)超計算，根據(jù)勞勞務(wù)分包合同約定，對超耗耗材料進行扣款；根據(jù)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)材料臺帳計算周轉(zhuǎn)材料租租賃、攤銷費用。同時按照照單位工程重點分析已完工工程實際發(fā)生的材料費與責責任預算二次分解材料費的的節(jié)超情況并分析原因。（5）機械設(shè)備成本核算分分析機械設(shè)備成本核算分分析由保障部牽頭，外租設(shè)設(shè)備按當期及開累結(jié)算金額額計算成本，自有設(shè)備按計計提的折舊費計算成本，自自有設(shè)備的日常

15、修理及施工工用電按實際發(fā)生的費用計計算成本；重點分析已完工工程消耗的機械設(shè)備費用與與責任預算二次分解機械設(shè)設(shè)備費的節(jié)超情況并分析原原因。注意：應重點對機機械手加強核算，施工隊使使用項目設(shè)備，并且其分包包單價中已包含此費用的，要根據(jù)分包合同約定單價價及時扣回，沖減成本。（6）臨時工程成本核算算分析臨時工程成本核算算由計劃成本部牽頭，工程程技術(shù)部負責提供已完工程程數(shù)量、計劃成本部計算勞勞務(wù)成本、保障部提供臨時時工程材料實際消耗、設(shè)備備費用成本。重點分析臨時時工程實際成本與責任預算算二次分解臨時工程費用的的節(jié)超情況并分析原因。（7）其他直接費核算分析析其他直接費核算由財務(wù)務(wù)部牽頭，各部門根據(jù)財務(wù)務(wù)部

16、擬定的其他的直接費用用清單，屬于其他直接費用用應按其他直接費歸集。重重點分析其他直接費實際成成本與責任預算二次分解其其他直接費的節(jié)超情況并分分析原因。（8）安全生生產(chǎn)費核算分析安全生產(chǎn)產(chǎn)費核算分析由安質(zhì)部牽頭頭，安質(zhì)部按時歸集各部門門按照安全生產(chǎn)費用清單能能夠納入安全生產(chǎn)費范圍的的成本。重點分析根據(jù)工程程進度，安全生產(chǎn)費是否按按責任預算確定的收入足額額計回，以及安全生產(chǎn)費用用實際成本與責任預算二次次分解安全生產(chǎn)費用的節(jié)超超情況并分析原因。（99）現(xiàn)場管理費核算分析現(xiàn)場管理費核算分析由財財務(wù)部牽頭，按照財務(wù)部擬擬定的現(xiàn)場管理費清單歸集集成本。分析現(xiàn)場管理費實實際成本與責任預算二次分分解現(xiàn)場管理費

17、的節(jié)超情況況并分析原因。注意：現(xiàn)現(xiàn)場組管理費用應按進度獨獨立進行核算。（10）內(nèi)部工班成本核算分析內(nèi)部工班成本核算分析由財財務(wù)部牽頭，以計劃成本部部對內(nèi)部工班的驗工計價作作為收入，財務(wù)部歸集的內(nèi)內(nèi)部工班應承擔的費用為成成本，分析內(nèi)部工班的盈虧虧情況，深入分析是否因內(nèi)內(nèi)部工班人員配置不合理、小料管理不善、設(shè)備利用用率不高等原因造成的節(jié)超超。（11）其他成本核核算其他成本按職責分工工，由相應的部門牽頭，確確保成本費用足額、按時計計入成本。并根據(jù)成本核算算的結(jié)果開展分析工作。（12）責任預算節(jié)超核核算分析各責任中心根據(jù)據(jù)已完工程進度，按照責任任預算分解確定的預算標準準，計算已完工程責任預算算控制目標

18、，與責任中心成成本費用核算確定的成本進進行對比，計算各責任中心心已完工程責任預算的節(jié)超超情況，計劃成本部門匯總總各責任中心的預算控制目目標、成本費用，計算項目目總的責任預算節(jié)超情況。并根據(jù)各責任中心的節(jié)超超分析情況，編制項目總的的責任預算節(jié)超分析，重點點對核算流程各節(jié)點的執(zhí)行行情況、成本核算重點的節(jié)節(jié)超情況、責任預算節(jié)超的的關(guān)鍵點進行分析。（113）綜合效益核算分析工區(qū)綜合效益核算由計劃劃成本部牽頭，根據(jù)收入核核算確定的收入，各部門成成本費用核算確定的成本，計算工區(qū)的綜合效益。并并對工區(qū)經(jīng)濟運行情況進行行分析，重點對評估指標的的完成情況、責任預算收益益情況、二次經(jīng)營創(chuàng)效情況況等進行分析。（14

19、）分析報告各責任中心根根據(jù)本責任中心的成本核算算、分析情況，編制本責任任中心的分析報告，并上報報給計劃成本部進行匯總，由計劃成本部編制工區(qū)總總的成本分析報告，分析報報告內(nèi)容見附件2。（115）成本分析會議次月月5日前，工區(qū)組織召開成成本分析會，各責任中心對對本中心成本核算、節(jié)超分分析及整改措施情況進行匯匯報，成本副經(jīng)理對項目的的綜合效益情況、責任預算算總節(jié)超情況、各責任中心心核算情況、成本控制重點點的核算情況、責任預算重重大節(jié)超情況進行通報、分分析，并對各責任中心整改改措施的可行性進行討論，對上期存在問題整改落實實情況進行總結(jié)，形成相關(guān)關(guān)會議紀要。工區(qū)應將當當期責任成本核算分析情況況上報項目部

20、。（三）各各責任中心責任預算的動態(tài)態(tài)調(diào)整當出現(xiàn)下列情況引引起各責任中心責任預算發(fā)發(fā)生變化時，項目責任成本本管理辦公室（計劃成本部部）應及時組織項目責任成成本管理領(lǐng)導小組成員會議議研究，經(jīng)工區(qū)經(jīng)理審批后后調(diào)整，并在當期責任成本本分析會上做以說明，做為為工程項目責任成本核算分分析及對責任中心考核兌現(xiàn)現(xiàn)的依據(jù)。1.因非項目目管理原因，造成責任中心心收入、成本發(fā)生變化的；2.因管理原因造成責責任中心收入、成本發(fā)生變變化，按照項目部、工區(qū)相相關(guān)辦法及責任成本管理理目標責任書相關(guān)規(guī)定等等對相關(guān)責任人進行考核，并兌現(xiàn)了獎罰的，可按考考核結(jié)果進行調(diào)整。3.對以內(nèi)部作業(yè)層為主的各各個成本中心的責任預算的的調(diào)整辦

21、法，應執(zhí)行項目部部與各個責任中心簽訂的內(nèi)內(nèi)部承包合同。（四）月月月盤點比看的經(jīng)濟分析項目部應根據(jù)各階段成本本控制的重點，適時對各工工區(qū)開展“成本比武”活動動。1.每季度應對比數(shù)數(shù)據(jù)（1）完成綜合收益益率指標對比，主要對各工工區(qū)及項目部整體完成指標標進行對比，同時對各工區(qū)區(qū)和項目開工以來完成綜合合收益指標的情況進行匯總總分析；（2）現(xiàn)場管理理費節(jié)超對比，主要是對項項目部、工區(qū)、現(xiàn)場組的管管理費用節(jié)超及管理費占比比進行對比分析；（3）地材采購單價對比，主要要對碎石、中粗砂的采購單單價進行對比分析；（44）對各工區(qū)臨時臺班、零零星工天及合同外工程占完完成投資比例對比。2.每月應對比數(shù)據(jù)（1）隧道砼節(jié)

22、超對比，主要是是對各工區(qū)隧道用砼的超耗耗率和各隧道砼超耗率進行行對比分析；（2）控制制性工程完成進度對比，主主要是對控制性隧道工程的的完成進度與計劃進度進行行對比分析；（3）人均均完成投資對比，主要是對對各工區(qū)及各現(xiàn)場組人均完完成投資額進行對比分析；3.每半年（1）隧隧道主要勞務(wù)分包單價對比比，主要是對隧道開挖單價價、噴射砼單價進行對比分分析；（2）主要設(shè)備租租賃單價對比，主要對隧道道用機械手、挖掘機、裝載載機、砼罐車的租賃單價進進行對比分析；4.以上上各對比分析要以圖表形式式進行分析，具體模板見附附件3。五、考核、獎罰罰1.項目部對項目部各各業(yè)務(wù)部門的考核兌現(xiàn)除考考核本級管理費節(jié)超外，還還應

23、結(jié)合各業(yè)務(wù)部門責任成成本管理日常工作的開展情情況和對工區(qū)對口業(yè)務(wù)部門門的業(yè)務(wù)監(jiān)管情況綜合考慮慮。2.項目部對工區(qū)的的考核主要以項目部組織開開展的勞動競賽為主，其主主要內(nèi)容包括工期、質(zhì)量、安全、成本、效益等，考考核結(jié)果要抄送各工程公司司。 3.工區(qū)對各個費費用中心的成本考核，除了了考核責任成本日常工作外外，還應根據(jù)工區(qū)與各責任任中心簽訂的目標管理責任任合同規(guī)定進行考核。考核核結(jié)果兌現(xiàn)要根據(jù)實際情況況分季度、按比例實施，或或按照工序、分部分項工程程完工后實施；4.工區(qū)區(qū)對以內(nèi)部作業(yè)層為主的各各個成本中心的成本考核，由工區(qū)按照與各個責任中中心簽訂的內(nèi)部承包合同進進行專項考核，重點突出責責任預算總額的

24、節(jié)超?？己撕藘冬F(xiàn)結(jié)果應及時兌現(xiàn)。       六、項目成本控制的的重點及控制措施序號成本控制內(nèi)容控制措施施控制階段控制重點點1臨時工程1. 臨時工程實行“統(tǒng)一規(guī)劃劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一設(shè)計”、“先方案、后施工、再再計量”及“滿足要求、不不講排場、不得浪費”的原原則規(guī)范管理；2.施工工前由項目經(jīng)理部制訂臨臨時工程實施標準，由各各項目工區(qū)實地勘察，編制制臨時工程實施方案，臨時工程要有設(shè)計圖紙、工程預算；3. 臨時時工程施工過程中做到合理理布局、講究實效，嚴格控控制質(zhì)量，杜絕返工，減少少后期維護費用。開工前前砼拌合站、鋼拱架集中中加工

25、場、便道、臨時電力力線路、臨時駐地的數(shù)量及及建設(shè)標準2方案預控控1. 方案優(yōu)化遵循的的原則“切實可行、充分論論證、經(jīng)濟比選、好中選優(yōu)優(yōu)；確保安全、環(huán)保、質(zhì)量量、工期；降低成本，提高高可操作性”；開工前一要經(jīng)濟比選；二要建立立臺帳；三要保存原始資資料；2. 本著利于現(xiàn)現(xiàn)場施工，加快施工進度，增加收益的原則做好設(shè)計計方案優(yōu)化工作；改移動動模架為簡支梁、優(yōu)化隧道道內(nèi)地基處理形式、縮短隧隧道棄碴場位置、隧道洞口口位置優(yōu)化、3. 本著著節(jié)約成本的原則做好施工工方案優(yōu)化工作；優(yōu)化基基坑開挖支護方案、充分利利用既有道路、電力線路、優(yōu)化砼配合比、隧道棄碴碴利用4. 本著防止材材料超耗的原則抓好施工方方案的預控

26、工作；隧道開開挖控制、噴射砼回彈量控控制，鉆孔樁樁頭及擴孔系系數(shù)控制 5. 管理方方案優(yōu)化：統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一一調(diào)配，資源共享，減少重重復投入；施工過程中拌合站砼供應、鋼拱架集中中加工配送，合理調(diào)配使用用襯砌臺車、機械手3工程數(shù)量1. 項目經(jīng)理理部建立“清單數(shù)量、施工工圖數(shù)量、計價數(shù)量”的三三級臺帳。開工前路基基擋墻工程數(shù)量、橋梁基礎(chǔ)礎(chǔ)施工輔助措施數(shù)量、鉆孔孔樁成孔數(shù)量、隧道開挖數(shù)數(shù)量、隧道噴射砼、初期支支護、二襯砼2. 項目目工區(qū)建立“分劈工程量、施工圖數(shù)量、實測數(shù)量及及計價數(shù)量”的三級臺帳，要滿足工程數(shù)量核算、限限額發(fā)料的需要；開工前前4材料費用1.要要充分調(diào)查地材料源分部，直接與生產(chǎn)廠家簽訂采購購合同，利用返程車運輸?shù)牡姆绞?，達到控制價格的目目的；開工前碎石、中中粗砂、生石灰、片石 2. 定期做好市場調(diào)查查，分析主要材料價格走向向，通過方案比選，在資金金充裕的情況下，可在低價價期儲備部分材料，以降低低采購成本。施工過程中中碎石、中粗砂、型材3.根據(jù)單位工程數(shù)量臺帳帳，編制材料計劃，做好材材料限額發(fā)料，按月做好材材料節(jié)超核算。開工前施工過程中鋼筋、型鋼鋼、錨桿、水泥、碎石、中中粗砂、各類砼、加工廠半半成品的收發(fā)料及使用控制制4.砼拌合站、鋼筋加加工廠實行兩級核算，即做做好半成品節(jié)超核算及原材材料的節(jié)超核算。施工過過程中