(渠道管理)渠道如何快樂地走向共贏

1、渠道如何快樂地走向共贏處理沖突，一個大區(qū)經(jīng)理的博弈論 龍?zhí)?，華源輪胎新上任的華東大區(qū)經(jīng)理， 剛完成了對浙江和江蘇 的拜訪之旅， 華東地區(qū)的銷售額一直占據(jù)著華源重要的份額， 而確實 華東幾個市場近幾年的總體表現(xiàn)一直令總部非常滿意。 而且，華源在 每個省都設(shè)立了分公司管理市場， 每個輪胎都有胎號管理， 同時輪胎 也涉及到損壞后的理賠事宜， 一旦發(fā)生跨區(qū)銷售， 公司從胎號可以追 查來源，所以，輪胎市場的穏定性是相當(dāng)高的，竄貨基本上不存在。 然而，浙南和浙北的經(jīng)銷商對華源輪胎的抱怨非常的大， 雖然也們都 是華源的獨家區(qū)域經(jīng)銷商， 但是他們的市場上隨便可以買到來自臺州 和紹興的貨，而且價格比他們普遍要低

2、 2 個點，以 1500 元一條輪胎 計算 , 這是 30 元的凈利潤，對于輪胎行業(yè)普遍 5%的銷售利潤而言， 經(jīng)銷商是很憤怒的。為什么會這樣 ?當(dāng)初華源品牌進入市場的時候， 試點就是江浙兩省， 由于是一個 新品牌，華源全靠臺州和紹興的兩個經(jīng)銷商大力推廣， 慢慢地從臺州 和紹興地區(qū)建立知名度和客戶群。 所以，華源對這兩個地區(qū)的經(jīng)銷商 一直感激，給予他們的返點比其它經(jīng)銷商多 2-3% 。同時，他們的銷 量也一直占據(jù)全省的前兩位， 2003 年他們的銷售額都超過了千萬， 華源給的用額度超過百萬。 這在全國都僅此兩家， 連龍?zhí)於紤岩晒?高層和他們是不是有著特殊的關(guān)系。這兩家經(jīng)銷商其實是張龍和張虎兩

3、兄弟開的， 除了華源， 他們還 代理美國的“好年”和其它幾個國產(chǎn)品牌，其中一個“金角”和“銀 牌”拿到的還是浙南和浙北的區(qū)域性代理權(quán)。華源是一個銷量不錯的品牌， 而龍虎兄弟拿到的扣點又比其它經(jīng) 銷商的低，他們既滿足華源給予的利潤 , 但更希望能像 “金角”和“銀 牌”一樣，說服華源設(shè)立浙南和浙北區(qū)域性代理商，讓他們建立更大 的銷售網(wǎng)絡(luò)，在龍虎兄弟的心目中，大批發(fā)商是他們的主要目標。龍 天在四川的經(jīng)驗告訴他， 輪胎行業(yè)省級總代理不止在利潤上巨大， 他 們更能進行輪胎和汽配產(chǎn)品的貼牌銷售， 連品牌公司的利潤也一起分 享。所以 , 龍?zhí)觳坏貌粦岩升埢⑿值艿倪@一野心，但是，他們只依靠 “金角”和“銀牌

4、”這兩個低檔品牌是不足夠的。 “金角”在全國的 銷量也只有 3 個多億，而“銀牌”呢，除了在華東一帶有銷售之外， 龍?zhí)煸谒拇ǜ緵]有見過。正因為“金角”和“銀牌”的品牌地位不高，所以，龍虎兄弟拿 到了非常優(yōu)厚的代理條件，包括全額鋪貨，高額返點，運費補貼和其 它政策。龍虎兄弟利用鋪貨額度， 在浙南和浙北地區(qū)或者建立分公司， 或者支持員工開設(shè)門店。 除此以外，龍虎和其它零售商都訂立了合約， 以鋪貨和返點利益要求各地的零售商只賣龍虎代理的品牌。龍虎本身在浙南和浙北區(qū)域就有著很大的知名度， 確實他們是依 靠自己的實力做到華源品牌年過千萬的銷售額， 各地級市的小代理商 都很愿意加入龍虎的網(wǎng)絡(luò)。因此，只在

5、短短的五個月時間里，龍虎就 在浙南北地區(qū)打通了網(wǎng)絡(luò)，“金角”品牌去年在浙江賣出了近三千萬。 當(dāng)經(jīng)銷商的力量開始膨脹時， 廠家和經(jīng)銷商的易位是很容易發(fā)生 的，龍?zhí)炻牭降墓适潞芏鄟碜曰瘖y品、食品、飲料和電子消費品等其 它行業(yè)。一方面， 廠家都希望自己的經(jīng)銷商有著強大的力量；但另一 方面，又不希望經(jīng)銷商力量強大到難以控制，出現(xiàn)得寸進尺，要挾甚 至背叛品牌的不利后果。華源就是這樣的得益者和受害者， 如果沒有龍虎兄弟初期的大力 扶持，華源品牌不可能有現(xiàn)在的市場地位， 甚至?xí)驗楫?dāng)初打不開浙 江市場而夭折。 可是，當(dāng)龍虎開始扶持其它弱勢品牌時或者利用本身 力量跨區(qū)銷售時，華源進退兩難了。龍虎兄弟開始跨區(qū)銷

6、售的時候，很容易將價格拉下 2-3% 。一波未平，一波又起浙江省區(qū)經(jīng)理小陳向總部反應(yīng)以后， 龍虎只被象征性地警告了一 下，同時他們也很快停止了跨區(qū)銷售。當(dāng)華源以為這些只是插曲的時候， 龍虎在今年取得了華源的競爭 品牌“黑?！?輪胎的浙江省總代理權(quán)。這本身是對華源的一種挑 戰(zhàn)，按照行規(guī)， 龍虎是不能同時代理競爭品牌的，雖然省代和市代是 兩種不同的概念。更甚者 , 龍虎開始重新跨區(qū)銷售華源。而這次公司干涉的結(jié)局 是，龍虎威脅說將取消華源品牌的銷售，并在全省主力推介“黑?！?龍虎兄弟的銷售幾乎占了浙江省區(qū)的 40% 。小陳雖然不滿意龍 虎的跨區(qū)銷售，但在他們的銷售貢獻面前 , 連公司也不愿意將龍虎推

7、 到“黑?！钡年嚑I。但是，聽之任之，浙南和浙北的華源經(jīng)銷商系統(tǒng) 和價格系統(tǒng)肯定會被打亂；采取行動吧，如果龍虎一旦全力推廣“黑 ?！?，不止原來的二千多萬銷售額丟掉，甚至可能會在全省范圍推高 “黑海”的銷量 , 怎么辦 ?龍?zhí)斐稣校猴w龍在天 龍?zhí)焓侨A源剛從頂級輪胎品牌“火力”挖過來的。 “火力”對于 渠道管理的專業(yè)是行內(nèi)公認的。 華源正是期望龍?zhí)炷軐⒒鹆Φ膶I(yè)知 識帶過來，解決浙江的難題?；蛘吒h的來說，使華源在全國建立專 業(yè)的經(jīng)銷商體系。龍?zhí)烀靼讓⑦@次危機歸源于幾個因素：一是經(jīng)銷商管理體系 , 當(dāng)個別經(jīng)銷商力量過大而又不能忠誠的 時候，華源缺乏利益上的制約。比如對經(jīng)銷商的返點和過失懲罰，以 及更

8、換經(jīng)銷商的可能性。二是消費者需求的溝通 , 華源長期依賴經(jīng)銷商和零售商網(wǎng)絡(luò)，一 旦經(jīng)銷商和零售商叛變，華源沒有足夠的力量留住用戶。三是人員素質(zhì)， 如果像火力這樣懂得市場信息的反饋和分析， 可 能在經(jīng)銷商叛亂之前早就有所預(yù)計 .至于經(jīng)銷商的忠誠度如何 , 那是他們的道德取向 , 龍?zhí)焓遣粫?希望于經(jīng)銷商的善良 , 因為生意的目標就是利潤 , 只有利益上的給予 和制約 , 才是管理經(jīng)銷商的基礎(chǔ) .拔地而起：銷售人員直插終端在總部開完會之后， 龍?zhí)斓牟渴痖_始實施了， 解決方案當(dāng)然是針 對經(jīng)銷商管理體系，消費者需求和人員素質(zhì)這三方面。他沒有先去動經(jīng)銷商系統(tǒng)。 因為龍虎兄弟是否會叛變， 或者叛變 之后

9、的負面影響， 華源心里還沒有底。 而龍?zhí)煲矒?dān)心龍虎兄弟和公司 內(nèi)部人員有著特殊的利益關(guān)系。這一塊估計還不好啃。龍?zhí)鞗Q定先增強公司的人員素質(zhì) , 同時全面和市場溝通 , 他的步 驟包括以下 :（1）浙江省增加 2 名銷售人員 , 全面培訓(xùn)銷售人員素質(zhì)。龍?zhí)?將培訓(xùn)重點寫成了六脈神劍，包括客戶需求分析、專業(yè)知識、談判技 巧、應(yīng)變能力、溝通技巧和零售技巧。（2）所有銷售人員開始全面拜訪所有零售商，華源在以前僅僅 是要求銷售代表拜訪自己系統(tǒng)內(nèi)的經(jīng)銷商和零售商。 龍?zhí)靹t要求他們 同樣拜訪其它品牌的經(jīng)銷商和零售商， 這可以使華源了解各零售商的 需求和變化，同樣也能取得競爭對手和用戶需求的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，萬一

10、某地的經(jīng)銷商需要更換時，華源的潛在選擇也多了。（3）所有銷售人員開始全面拜訪大型車隊和停車場，這是華源 以前從沒有去做的。而在行業(yè)內(nèi)，也只有火力在做。這不僅僅是為解 用戶的需求， 而更直接地能說服用戶并提高他們的忠誠度。 畢竟經(jīng)銷 商不是只做華源一個品牌， 他們的推介更多是看哪個品牌利潤更大。（4）培訓(xùn)所有經(jīng)銷商和他們的銷售人員， 提升他們的專業(yè)知識， 銷售技巧和應(yīng)變能力。 這能使經(jīng)銷商感到和品牌合作的長遠利益， 當(dāng)然也是加強華源的終端銷售能力人員素質(zhì)是企業(yè)實施任何戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的重要因素。 員工的表現(xiàn)可 以直接向消費者展示公司的形象， 突出公司和競爭品牌的服務(wù)水平差 異。當(dāng)然，對于銷售的業(yè)績是最

11、直接的。傳統(tǒng)的差異化策略以產(chǎn)品差 異為主， 而火力則突出以人員， 服務(wù)水平和企業(yè)形象來突出與眾不同 之處。讓華源贊嘆不己的是 , 火力的高檔產(chǎn)品在四川地區(qū)的損壞率高 達 40%以上 , 但用戶只會說 “火力是好產(chǎn)品 , 只是四川的路況太差 了 , 他們適應(yīng)不了 .” 這就是火力教育市場和改變市場的成績 , 除了 火力 , 沒有任何一個品牌能讓用戶這樣替品牌著想 . 華源正是希望龍 天能將火力的系統(tǒng)應(yīng)用到自己身上。和經(jīng)銷商、零售商、車隊以及停車場司機的全面溝通其實也是基 于很簡單的原理， 即客戶需求是任何營銷策略和計劃的基本。 輪胎行 業(yè)是很少有廣告宣傳的， 更多的是依賴經(jīng)銷商和零售商系統(tǒng)去進行

12、人 員銷售。但是， 當(dāng)所有品牌都集中在城市有限的零售商時，你很難期 望自己的品牌會被重點推介，除非你給予的利益總和比其它品牌要 高?！敖鸾恰焙汀般y牌”就是給予了龍虎較高的利潤和優(yōu)厚政策 , 而 龍虎也是這樣扶持自己的渠道成員 .所以，在銷售推力容易被分散的情況下， 火力借重的是銷售拉力， 即以自己品牌的內(nèi)在素質(zhì)去吸引用戶指定購買。內(nèi)在素質(zhì)包括了品 牌、質(zhì)量、價格、售后服務(wù)和其它增值服務(wù)。輪胎是一種科技含量非常高的產(chǎn)品。不同的路況、載重、行駛速 度、氣候、輪胎氣壓和輪胎配件等等，都會影響輪胎的使用壽命。比 如說，夏季的輪胎消耗要比冬季多近一倍； 普通公路要比高速公路損 耗快。而這些專業(yè)知識，經(jīng)銷

13、商和司機都是一知半解，有些甚至根本 會誤解。所以， 優(yōu)秀的銷售代表可以使司機的輪胎消費支出減少，通 過一些用戶口碑、座談會、現(xiàn)場解說等，不僅可以吸引司機購買華源 的輪胎，同時加深了司機們對品牌的接受度， 甚至建立另一批口碑用 戶群。龍?zhí)煸诨鹆ψ鲣N售代表的時候， 他記憶最深的是有個車隊的輪 胎老是用了不到兩個月就壞， 為了跟蹤使用情況， 他跟著司機跑了近 10 個小時的山路，發(fā)現(xiàn)這種路況和云南貴州非常接近，然后建議車 隊試用云南那邊非常耐用的抗震輪胎， 這使輪胎的使用時間增加到了 8 個月，直到龍?zhí)靸赡旰箅x開火力， 那家車隊老板一直只用火力輪胎。銷售代表的另一種作用，就是消除像“黑?！被蚱渌偁?/p>

14、品牌對 華源的不利口碑。有時華源的輪胎只用 10 天就損壞 , 市場往往會傳 出是華源質(zhì)量的原因。而事實上，輪胎是被不好的鋼圈所損壞。龍?zhí)?一點都不敢忽視負口碑的影響 , 特別是在中國 , 謠言和誤會只需要稍 作散播就能充斥市場 , 白酒業(yè) , 保健品和醫(yī)藥都有著名品牌被謠言擊 倒的例子。這時的銷售代表，更像積極的滅火隊，火力有一句非常著 名的座右銘，“最困難的客戶就是最忠誠的客戶” ，當(dāng)司機和零售商大 發(fā)脾氣的時候，往往就是銷售代表爭取客戶和建立忠誠度的最佳時 機。所以，龍?zhí)煸谂嘤?xùn)的時候多次強調(diào)銷售代表要樂于接受困難。龍?zhí)彀l(fā)現(xiàn) , 華源一直是市場最受歡迎的主力品牌之一 , 用戶點名 購買率很

15、高，雖然質(zhì)量上會有 3%的損壞率，但售后理賠政策使零售 商和用戶都樂意接受華源品牌， 只要銷售人員貼近零售商和用戶， 就能將華源性價比和售后服務(wù)的優(yōu)勢發(fā)揮出來， 這是用戶能享受到的實 實在在的利益。 對于經(jīng)銷商和零售商而言， 雖然其它品牌給予了渠道 較高的毛利率， 但是華源的銷量遙遙領(lǐng)先， 而且很多經(jīng)銷商和零售商 更看重的是長期利潤， 只要華源在市場保護方面使渠道恢復(fù)信心， 華 源的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)依然忠誠?？磥?，動龍虎兄弟是勢在必行，而且他們 即使叛變，華源也能將用戶維持住。從天而降：直指“龍虎”之死穴龍?zhí)斓牡诙绞情_始和龍虎兄弟的談判。 為什么要談判， 而不是 放棄他們呢 ?“沒有永遠的朋友，

16、只有永遠的利益”。龍虎畢竟占據(jù)著 主要銷售額，只要還有合作的機會。龍?zhí)於枷肓糇↓埢⑿值?。何況， 即使放棄了龍虎店，也沒有把握新的經(jīng)銷商能絕對忠誠。再退一步， 就算要放棄，也希望是慢慢來，這尤其是浙江省區(qū)經(jīng)理小陳的意愿， 他比龍?zhí)旄宄緝?nèi)部和龍虎的一些關(guān)系。1%在市場事實面前， 龍虎兄弟有些心虛。 在他們代理的這么多品牌 之中，華源帶給他們的不止是銷量和利潤， 而且還有華源經(jīng)銷商這個 超然地位?！敖鸾恰薄ⅰ般y牌”乃至“黑?！逼放圃敢庹业烬埢⒑献?， 最主要的是因為龍虎是華源的主要經(jīng)銷商， 他們希望借助龍虎的影響 力打開各地級市場。 如果失去華源， 這些品牌會不會隨之而去？龍虎 確實是不敢賭，

17、何況他們看到華源直插終端用戶的銷售手段， 龍虎和 “黑?！倍紱]有把握能搶走華源的市場。華源是給了龍虎下臺階，基于長期的合作關(guān)系，華源只扣了 作為跨區(qū)銷售的懲罰金。 同時，在返點體系中加入了市場維護和價格 穩(wěn)定這兩個條款。 任何經(jīng)銷商沒有維護市場的穏定， 或者以低于華源 建議價格零售輪胎，華源都會保留 2%的扣點作為獎懲。 “只有利益 的給予和制約，才是管理經(jīng)銷商和維持忠誠度的基礎(chǔ)。 ” 對龍虎兄弟的制裁只是第一步 , 龍?zhí)齑蛩阍谡隳媳眳^(qū)域經(jīng)銷商 體 系 恢 復(fù) 正 常 以 后 , 著 手 建 立 Small Regional Distributing System(SRDS), 即“小區(qū)域經(jīng)銷

18、商體系” , 這一體系是將具備潛力 的地級市場分成縣級市場 , 也就是其它行業(yè)早已在做的 “精耕細 分”， 先砍去幾個引起極度公憤的龍虎店的兄弟， 再逐步推廣到全省 乃至華東區(qū)。這種體系的優(yōu)點是能夠最大限度地進行市場侵入 , 因為 經(jīng)銷商的規(guī)模較小 , 他們能配合華源在市場開發(fā)上做到非常細節(jié)化， 同時，也能阻止龍虎事件的重復(fù)發(fā)生?；鹆Φ?SRDS 體系，最大經(jīng) 銷商的銷售額不超過 300 萬，龍?zhí)鞂⑷A源的 SRDS 體系設(shè)立最高 500 萬銷售額，超出就劃分。華源從此次危機中最大的得益在于明白到消費者需求是銷售的 唯一來源， 僅僅依賴經(jīng)銷商是不夠的。 渠道管理系統(tǒng)的提升使華源在 幾年后就成為中

19、檔市場的第一品牌。以下為案例點評正文： 我們常說營銷經(jīng)理在工作中必須要有 6 個解讀能力：讀懂市場、 讀懂客戶、讀懂消費者、讀懂自己(公司) 、讀懂競手、讀懂員工。 我認為華源輪胎的龍?zhí)鞈?yīng)該是將這六個方面讀懂了，而且還出招有 術(shù)，用招有步。 在渠道管理方面，企業(yè)的銷售管理者首要任務(wù)是加強 渠道的日常監(jiān)控，了解和反饋各渠道的動態(tài)和信息， 認清引起渠道“沖 突”的主要根源與潛在隱患，相應(yīng)地調(diào)整渠道管理的策略與方法，在 沖突還沒有發(fā)生以前予以控制， 做到防患于未然。 同時在渠道成員的 選擇上要求進行嚴格的評估和審核，要按照理念共性、適應(yīng)性、控制 性和發(fā)展性的原則來選擇經(jīng)銷渠道， 給企業(yè)對經(jīng)銷渠道的合

20、理掌控和 管理提供一個良好的基礎(chǔ)前提。根據(jù)華源輪胎的渠道管理案例我們可以引申一下思路來談。 即在 實際運營過程中， 如果渠道沖突確實由不同渠道同時向相同的市場或 相同客戶提供相同產(chǎn)品或服務(wù)而引起， 或者在同一區(qū)域市場內(nèi)必須同 時進入現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道時， 生產(chǎn)廠商還可以通過引導(dǎo)每個渠道銷 售不同的產(chǎn)品或品牌來調(diào)解沖突。具體實施辦法有以下幾種：首先，可以采用向每個銷售渠道提供不同的產(chǎn)品， 進行品牌分流， 實現(xiàn)多品牌（產(chǎn)品）組合等。即使在一些難以進行差異化的領(lǐng)域，生 產(chǎn)廠商也可以通過不同的產(chǎn)品命名或?qū)Ξa(chǎn)品進行細微差異化給消費 者造成差異化的消費感覺。 一些化妝品、 家電生產(chǎn)商正在或已經(jīng)利用 這樣的

21、技巧。他們把基本上沒有太大差別的產(chǎn)品用不同的產(chǎn)品概念和 類別包裝后銷售，而分銷渠道的經(jīng)銷商們也樂意這么做；其次，在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上， 區(qū)分和定位各渠道 的功能角色。 可以為每個渠道或經(jīng)銷商劃分獨特的銷售區(qū)域， 或根據(jù) 價值鏈為不同的銷售渠道劃分不同的作用， 并對每個作用進行清晰地 界定，這些作用有時表現(xiàn)為區(qū)域的不同， 有時只是加強價值鏈中的某些環(huán)節(jié)；再次，是可以根據(jù)渠道的不同（比如現(xiàn)代 KA 大賣場和傳統(tǒng)批發(fā) 流通渠道）采用不同的分銷成本和經(jīng)營特點，實行價格、服務(wù)、支持 等傾向性策略， 用以扶持對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的渠道。 比如 可以給予那些承擔(dān)廠家特定功能要求和提供高附加

22、值服務(wù) （如市場開 拓、物流配送和售后服務(wù)等）的經(jīng)銷商折扣優(yōu)惠、返利優(yōu)惠，或者提 供其他綜合支持，以平衡各類渠道的收益水平，緩解沖突。在主流市 場、核心市場上，越來越多的將會是現(xiàn)代 KA 大賣場渠道對傳統(tǒng)渠道 的沖擊，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的產(chǎn)品情況來評估他們的必要性和未來的發(fā) 展性，并據(jù)此決定給予何種方式的支持與開發(fā)力度， 如何去引導(dǎo)和幫 助其進行差異化經(jīng)營。在華源輪胎案例中， 我覺得龍?zhí)鞂赡艹霈F(xiàn)的渠道報復(fù)和反彈做 了一定的預(yù)測和估計， 也有相應(yīng)的應(yīng)對策略。 這是值得銷售經(jīng)理們都 重視的一個問題。 也就是如果渠道重疊和沖突不可避免， 生產(chǎn)商則必 須思考和準備著迎接被利益危脅到的原有渠道商的反擊， 去沉著應(yīng)對 可能出現(xiàn)的渠道反彈和報復(fù)。 如果已經(jīng)難以調(diào)和， 企業(yè)則應(yīng)迅速加大 市場投入，增加對渠道的激勵和支持，或從終端和用戶入手，增強品 牌效應(yīng)和促銷力度， 同時采用威脅退出、 扶持渠道