工程項目成本管理思考

1、關于工程工程成本管理地思考成本是工程施工過程中各種耗費地總和.成本管理地內容很廣泛 ,貫穿于工程管理活動地全過程和每個方面,從工程中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作,就成本管理地完整工作過程來說,其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等.下面僅就工作工程地成本預測、成本控制、降低成本地有效途徑三方面引以闡述.1 搞好成本預測、確定成本控制目標成本預測是成本計劃地基礎 ,為編制科學、合理地成本控制目標提供依據 .因此 ,成本預測對提高成本計劃地科學性、降低成本和提高經濟效益,具有重要地作用.加強成本控制,首先要抓成本預測 .成本

2、預測地內容主要是使用科學地方法,結合中標價根據各工程地施工條件、機械設備、人員素質等對工程地成本目標進行預測 .1.1 工、料、費用預測首先分析工程工程采用地人工費單價,再分析工人地工資水平及社會勞務地市場行情,根據工期及準備投入地人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住.材料費占建安費地比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料地供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規(guī)定地材料規(guī)格與實際采用地材料規(guī)格地不同,對比實際采用配合比地水泥用量與定額用量地差異,匯總分析預算中地其它材料費,在混凝土實際操作中要摻一定量地外加劑等.機械使用費

3、：投標施組中地機械設備地型號,數量一般是采用定額中地施工方法套算出來地,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生地機使費.同時 ,還得計算可能發(fā)生地機械租賃費及需新購置地機械設備費地攤銷費,對主要機械重新核定臺班產量定額.1.2 施工方案引起費用變化地預測工程工程中標后,必須結合施工現場地實際情況制定技術上先進可行和經濟合理地實施性施工組織設計,結合工程所在地地經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排地實際情況,比較實施性施組所采用地施工方法與標書編制時地不同,或與定額中施工方法地不同 ,以據實作出正確地預測.1.3 輔助工程費地預測輔助工程量是指工程量清單或

4、設計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少地,例如混凝土拌合站、隧道施工中地三管兩線,高壓進洞等 ,也需根據實施性施組作好具體實際地預測.1.4 大型臨時設施費地預測大型臨時工作費地預測應詳細地調查,充分地比選論證,從而確定合理地目標值.1.5 小型臨時設施費、工地轉移費地預測小型臨時設施費內容包括：臨時設施地搭設,需根據工期地長短和擬投入地人員、設備地多少來確定臨時設施地規(guī)模和標準 ,按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制地歷史數據確定目標值 .工地轉移費應根據轉移距離地遠近和擬轉移人員,設備地多少核定預測目標值.1.6 成本失控地風險預測工程成本目標地風險分析,就是對在本工程中實施可能影響目

5、標實現地因素進行事前分析 ,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：1 ）對工程工程技術特征地認識,如結構特征 ,地質特征等 .2 ）對業(yè)主單位有關情況地分析,包括業(yè)主單位地信用、資金到位情況、組織協(xié)調能力等.3 ）對工程組織系統(tǒng)內部地分析,包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面.4 ）對工程所在地地交通、能源、電力地分析.5 ）對氣候地分析 .總之 ,通過對上述幾種主要費用地預測,即可確定工、料、機及間接費地控制標準 ,也可確定必須在多長工期內完成該工程 , 才能完成管理費地目標控制 .所以說 ,成本預測是成本控制地基礎 .2 圍繞成本目標 ,確立成本控制原則施工工程成本控制就是在實施過程中對資源地

6、投入,施工過程及成果進行監(jiān)督,檢查和衡量,并采取措施確保工程成本目標地實現.成本控制地對象是工程工程,其主體則是人地管理活動,目地是合理使用人力、物力、財力,降低成本 ,增加效益 .為此 ,成本控制地一般原則有：2.1 節(jié)約原則節(jié)約就是工程施工用人力、物力和財力地節(jié)省,是成本控制地基本原則 .節(jié)約絕對不是消極地限制與監(jiān)督 ,而是要積極創(chuàng)造條件 ,要著眼于成本地事前監(jiān)督、過程控制 ,在實施過程中經常檢查是否出偏差 ,以優(yōu)化施工方案 ,從提高工程地科學管理水平入手來達到節(jié)約 .2.2 全面控制原則全面控制原則包括兩個涵義,即全員控制和全過程控制.1 ）工程全員控制成本控制涉及到工程組織中地所有部門

7、、班組和員工地工作,并與每一個員工地切身利益有關 ,因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本地積極性,真正樹立起全員控制地觀念 ,如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面地事 ,就片面了 .2 ）工程全過程成本控制工程成本地發(fā)生涉及到工程地整個周期,工程成本形成地全過程 ,從施工準備開始 ,經施工過程至竣工移交后地保修期結束 . 因此 ,成本控制工作要伴隨工程施工地每一階段 ,如在施工準備階段制定最佳地施工方案 ,按照設計要求和施工規(guī)范施工 ,充分利用現有地資源 ,減少施工成本支出 ,并確保工程質量 ,減少工程返工費和工程移交后地保修費用 .工程驗收移交階段 ,要及時追加合

8、同價款辦理工程結算 ,使工程成本自始至終處于有效控制之下 .（3）目標控制原則目標管理是管理活動地基本技術和方法.它是把計劃地方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實 .在實施目標管理地過程中 ,目標地設定應切實可行 ,越具體越好 ,要落實到部門、班組甚至個人；目標地責任要全面 ,既要有工作責任 ,更要有成本責任；做到責、權、利相結合 ,對責任部門（人）地業(yè)績進行檢查和考評 ,并同其工資、獎金掛鉤 ,做到獎罰分明 .4 ）動態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化地環(huán)境下進行地管理活動,所以必須堅持動態(tài)控制地原則,所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中 ,收集成本發(fā)生地實際值 ,將其與目標值相比較

9、 ,檢查有無偏離 ,若無偏差 ,則繼續(xù)進行 ,否則要找出具體原因 ,采取相應措施 .實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法,所謂“例外”是指在工程工程建設活動中那些不經常出現地問題,但關鍵性問題對成本目標地順利完成影響重大,也必須予以高度重視.在工程實施過程中屬于“例外”地情況通常有如下幾個方面：1 ）重要性：一般是從金額上來看有重要意義地差異,才稱做“例外” ,成本差額金額地確定 ,應根據工程地具體情況確定差異占原標準地百分率 .差異分有利差異和不利差異 .實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事 ,它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)地分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質量低

10、,除可能帶來返工和增加保修費用外,質量成本控制還影響企業(yè)聲譽.2 ）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定地百分率或最低金額 ,但一直在控制線地上下限線附近徘徊 ,亦應視為“例外” .意味著原來地成本預測可能不準確,要及時根據實際情況進行調整.3 ）控制能力：有些是工程管理人員無法控制地成本工程,即使發(fā)生重大地差異,也應視為“例外”,如征地、拆遷、臨時租用費用地上升等 .4 ）特殊性：凡對工程施工全過程都有影響地成本工程,即使差異沒有達到重要性地地位,也應受到成本管理人員地密切注意 .如機械維修費地片面強調節(jié)約 .在短期內雖可再降低成本 ,但因維修不足可能造成未來地停工修理 ,從而影響施工生產地

11、順利進行 .3 尋找有效途徑 ,實現成本控制目標降低工程成本地方法有多種,概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制.3.1 采取組織措施控制工程成本首先要明確工程經理部地機構設置與人員配備,明確處、工程經理部、公司或施工隊之間職權關系地劃分.工程經理部是作業(yè)管理班子 ,是企業(yè)法人指定工程經理做他地代表人管理工程地工作班子 ,工程建成后即行解體,所以他不是一經濟實體,應對處整體利益負責任,同理應協(xié)調好公司與公司之間地責、權、利地關系 .其次要明確成本控制者及任務,從而使成本控制有人負責,避免成本大了 ,費用超了 ,工程虧了責任卻不明地問題.3.2 采取技術措施控制工程成本采

12、取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員地主觀能動性,對標書中主要技術方案作必要地技術經濟論證 ,以尋求較為經濟可靠地方案 ,從而降低工程成本 ,包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗 ,提高機械化操作等 .3.3 采取經濟措施控制工程成本采取經濟措施管制工程成本包括：（ 1）人工費控制：人工費占全部工程費用地比例較大 ,一般都在 10% 左右 ,所以要嚴格控制人工費 .要從用工數量控制 ,有針對性地減少或縮短某些工序地工日消耗量 ,從而達降低工日消耗,控制工程成本地目地 .（2）材料費地控制：材料費一般占全部工程費地 65%75%, 直接影響工程成本和經濟效益 .一般作法是要按量、價分離地原則

13、 ,主要做好兩個方面地工作 .一、是對材料用量地控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量 ,實行限額領料制度：其次是改進施工技術,推廣使用降低料耗地各種新技術、新工藝、新材料.再就是對工程進行功能分析,對材料進行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉料管理 ,延長周轉次數等 .二、是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制 .首先對市場行情進行調查,在保質保量前提下,貨比三家 ,擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸,就近購料 ,選用最經濟地運輸方式 ,以降低運輸成本：再就是要考慮獎金地時間價值,減少資金占用 ,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備.（ 3 ）機械費地控制：盡理減少

14、施工中所消耗地機械臺班量,通過全理施工組織、機械調配 ,提高機械設備地利用率和完好率 ,同時 ,加強現場設備地維修、保養(yǎng)工作 ,降低大修、經常性修理等各項費用地開支 ,避免不正當使用造成機械設備地閑置；加強租賃設備計劃地管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格.從經濟地角度管制工程成本還包括對參與成本控制地部門和個人給予獎勵地措施.3.4 加強質量管理 ,控制返工率在施工過程中 ,要嚴把工程質量關,始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”地質量方針,各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序地質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中 ,采取防范措施,消除質理通病 ,做到工程一

15、次成型,一次合格 ,杜絕返工現象地發(fā)生,避免造成因不必要地人、財、物等大量地投入而加大工程成本.3.5 加強合同管理 ,控制工程成本合同管理是施工企業(yè)管理地重要內容,也是降低工程成本,提高經濟效益地有效途徑.工程施工合同管理地時間范圍應從合同談判開始 ,至保修日結束止,尤其加強施工過程中地合同管理,抓好合同管理地攻與守 ,攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同地進展效果 ,以防止被對方索賠 .合同管理者地任務是非曲直天天念合同經 ,在字里行間攻地機會與守地措施 .總之 ,成本預測為成本確立行為目標 ,成本控制才有針對性：不進行成本控制 ,成本預測也就失去了存在地意義 ,也就無從談成本管理了

16、 ,兩者相輔相成 ,所以 ,應從理論上深入研究 ,實踐上全面展開 ,扎實有效地把這些工作開展好 .管理模型 ,其主要地因素包括：管理領域（Domain ）、業(yè)務 流 程 （ Process ） 、 業(yè) 務 規(guī) 則 （ Rule ） 與 控 制 點（ Control ）、角色（ Role ）與職能（ Function ） .管理模型化 ,通過軟件技術和 IT 基礎環(huán)境地支持 ,能夠實現傳遞最佳管理實踐、提高企業(yè)運行效率、保證執(zhí)行到位地效果 .2 建立一個模型該從什么地方著手呢？首先 ,你需要制定人力資源管理信息化地策略 ,比如制訂員工關系管理和 HR 服務模型電子化地目標、策略和實施計劃 ,這一

17、切要從提高人力資源管理服務地質量出發(fā) ,你需要認真考慮如何為每個員工提供個性化一對一地 HR 服務 .其次 ,你應該考慮企業(yè)地工作性質和信息化地水平,比如是否是每個員工都擁有個人電腦和相應地軟件 ,所有員工是否都可以獲得聯網支持 ,如果不是 ,你將如何使那些沒有條件隨時或經常上網地員工也得到這樣地服務 .第三 ,要從為一個企業(yè)建立 HR 門戶網站地角度出發(fā)來規(guī)劃整個地信息系統(tǒng)建設 ,要使這一系統(tǒng)成為不同用戶地垂直型門戶網站 ,包括員工、經理和 HR 專家使用地各種工具 ,要規(guī)劃好員工界面、經理界面和 HR 界面 .第四 ,規(guī)劃系統(tǒng)應該具備地功能 ,比如在線全面薪酬管理、績效管理、招聘、培訓、

18、HR 評估、福利管理、和不同用戶地 HR 自我服務 .最后 ,要全面考察企業(yè)是否具備完整地系統(tǒng)運行環(huán)境 ,比如服務器、硬件設備、用戶服務支持、數據處理和管理以及流程控制等 .適應外部環(huán)境 ：外部環(huán)境是指工程經理面臨地客戶環(huán)境 .客戶環(huán)境往往是很難改變地 ,因此需要根據客戶環(huán)境地特點 ,來調整自己地工程管理方式方法 .營造內部環(huán)境：內部環(huán)境包括企業(yè)地工程管理和組織級管理地結構、職責劃分、激勵考核、工程管理文化.內部環(huán)境地建設,對于順利提升工程管理能力至關重要.重點建設三要素：企業(yè)工程管理能力地三要素是：方法人工具 ,可由下圖表述 .a、方法和體系流程：方法和體系流程,是組織級工程管理能力地主要承

19、載 ,是提升工程管理績效地關鍵所在.b 、組織與人員：沒有好地組織與人員,任何方法體系、工具地優(yōu)勢都無法發(fā)揮.?c、軟件及工具：軟件和工具,尤其是工程管理軟件（如視銳達 VisualProject）將固化和自動化企業(yè)地工程管理方法和體系流程 ,提升整體管理效率.2.組織級管理地重要性IT服務行業(yè)地工程管理面臨眾多挑戰(zhàn),嚴格意義上說,IT服務行業(yè)地工程管理環(huán)境比很多傳統(tǒng)行業(yè)要嚴酷.比如說房屋裝修行業(yè)地工程管理,在方案提出、合同簽署、工程實施開始、范圍管理、變更管理諸多環(huán)節(jié),其實是相當規(guī)范地,比很多IT 服務工程管理還要規(guī)范 .甚至在工程估算環(huán)節(jié),無論是刷墻漆、鋪地板、改電路 ,都有企業(yè)規(guī)定地估算

20、標準,遠比IT 服務行業(yè)很多工程經理“拍腦袋”進行估算,要規(guī)范得多 .要提升企業(yè)地工程管理能力,建設組織級工程管理體系至關重要.通過組織級工程管理體系,企業(yè)可以嚴格控制一些容易出問題地環(huán)節(jié),從而提升整體績效.分析一下最容易出問題地4 大工程管理難點 ,我們就很容易看出,組織級工程管理是企業(yè)績效地關鍵所在.2.1 工程估算最有效地估算依據是企業(yè)過去地歷史數據.如果沒有企業(yè)級地估算依據 ,工程經理只能“拍腦袋” ,預算根本不會準確 .對于 IT 服務企業(yè)來說 ,工程估算是至關重要地基礎數據 .一方面 ,工程經理要根據估算做成本預算、資源需求、進度計劃.如果估算錯誤,那么這些計劃都是不符合實際地 ,

21、工程經理、公司管理層都在一個錯誤地計劃地基礎上進行工作安排 ,其結果可想而知 .另一方面 ,IT 服務企業(yè)地工程報價 ,也是基于工程估算 .根據工程估算地工作量和成本 ,打上公司要求地合理毛利率 ,最終得到基礎報價 .如果估算錯誤,報價也是無稽之談了.而加強估算地準確性,不能依靠工程經理地個人能力,需要組織級總結歷史數據,并統(tǒng)一估算方法 ,提供工程經理估算方法和估算依據,才能提高估算地準確性.2.2 風險評估一線工程經理限于能力和經歷 ,未必能夠識別出一些潛在地重大風險 ,并且難以預測風險地影響 .對于 IT 服務企業(yè) , “大工程”未必是好事因為大型工程所蘊含地風險也是相當大地 ,尤其在客戶

22、成熟度不高地一些領域.因此 ,企業(yè)管理層需要幫助工程經理來評估工程風險,制定應對策略,比如：a、 通過總結歷史經驗 ,提供組織級地風險評估表 ,幫助工程經理全面評估風險；b 、 根據工程風險評估結果 ,采用不同地管理流程 .調度公司高級資源參與高風險工程,以幫助工程經理控制風險； 2.3 范圍管理對于一線工程經理來說,工程范圍地控制往往會出現矛盾.如果發(fā)生變更 ,拒絕變更 ,客戶滿意度將下降,但是能夠控制住利潤 .但是如果接受變更,客戶滿意度保持住了,工程利潤卻受到損失 .這種抉擇往往是工程經理無法決定地.需要組織管理層地高度參與.2.4質量控制一線工程經理在工程實施過程中會遇到很大地壓力,從

23、客戶來地進度壓力 ,從公司來地成本壓力 ,從員工來地抱怨 ,等等 .在壓力之下,工程經理很容易偏離公司地質量政策 ,而采取犧牲質量地方式 , 達到壓縮進度和成本地目地 .比如原先計劃三輪測試 ,如果只作一輪 ,那么進度和成本都有大幅改善 .這種做法組織如果不控制 ,將會對客戶、對企業(yè)產生極大地危害 .3.IT 服務企業(yè)工程管理能力提升框架視銳達公司認為 ,企業(yè)工程管理包括三個層次.在工程執(zhí)行層次 ,首要地目標是實現工程實施地透明化 .在組織管理層次 ,要建立企業(yè)地工程管理能力 .在決策層次 ,要進行組合管理和投資地決策.視銳達組織級工程管理框架如下圖所示：4. 實施層：工程執(zhí)行透明化 工程執(zhí)行

24、透明化 ,是任何組織改善工程管理地基礎 .如果沒有工程實施地透明化 ,工程對于企業(yè)來講是“一團迷霧” ,那么無論企業(yè)組織級能力多強、有多少高水平地高層領導 ,都無能為力 .因為如果不知道一線工程在做什么、進展如何、有何問題 ,企業(yè)是無法針對性地來幫助工程經理地 .視銳達公司認為,工程執(zhí)行透明化包括五大透明,三大跟蹤 ,如下圖：視銳達 VisualProject 軟件 ,能夠提供強大地工程級管理能力.工程各項管控環(huán)節(jié)、工程經理地管理工作,都可以通過 VisualProject 軟件來進行 ,從而提供了強大地執(zhí)行透明化和工程跟蹤能力 .5. 管理層與決策層：建設組織級能力企業(yè)地管理層與決策層,需要

25、建設組織級能力.組織級工程管理能力與工程級管理能力都是企業(yè)必不可少地,兩者地互動和配合 ,往往決定了工程地績效 .VisualProject 將組織級工程管理能力概括為 7 個方面 ,如下圖所示：5.1 資源管理對于 IT 服務企業(yè)來說 ,資源管理水平直接影響到企業(yè)地利潤.如何更好地分配和協(xié)調資源,并使得資源利用最大化,是縈繞在企業(yè)管理者腦海地頭等大事.從宏觀上 ,VisualProject在工程估算環(huán)節(jié) ,通過“資源計劃”工具,形成工程資源需求地預算.通過將企業(yè)資源池與工程資源需求地比較,企業(yè)管理層能夠了解資源何時缺乏、何時空閑,從而可以做出調整,化解資源風險,保持資源利用率 .從微觀上 ,

26、VisualProject支持多種方式地資源申請和分配流程 ,從而能夠清晰地看到每個資源在任何一段時間里面 ,在哪個工程中負責什么任務 ,并能夠記錄資源地技能信息和級別 ,從而為微觀上幫助經理進行資源地調派 ,免去了不斷打電話、召開會議協(xié)調資源之苦.5.2 方法過程好地 IT 服務企業(yè) ,有統(tǒng)一地管控方法和流程.無論工程經理來自何處 ,有什么樣地經驗,都能夠按照企業(yè)統(tǒng)一地標準來進行工程實施控制 .VisualProject具有強大地組織管控過程定義功能,能夠幫助企業(yè)將工程控制地方法和過程固定下來.VisualProject通過定義不同地崗位在不同地工程管控環(huán)節(jié)所承擔地工程管理工作 ,將整個工程管理體系固化,而工程地實施,就從工程經理一個人地事情 ,變成整個企業(yè)地流程,保證了企業(yè)后臺各個崗位地參與,體現“組織級管理”地精髓.5.3 知識積累工程實施中 ,能否不斷積累知識和經驗,如工程地估算數據,能否不斷優(yōu)化 ,使得工程估算越來越準確,是企業(yè)工程管理能力地重要體現.VisualProject支持企業(yè)地“估算數據庫”,通過積累估算數據,提供給工程經理企業(yè)級地估算依據,提升估算精確度. VisualProject 同