人力資源管理：KPI與績效考核

1、人力資源管理： KPI 與績效考核企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （ KPI-KeyProcessIndication ）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。 建立明確的切實可行的 KPI 體系是做好績效管理的關(guān)鍵。一、 KPI 體系的建立首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。 這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說

2、，這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點以后， 再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI. 然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI 進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)， 分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人） ，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的 KPI，確定評價指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI 人員一起將 KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的 KPI 及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)， 這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 同時這種對 KPI 體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理

3、者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。制定 KPI 時，以下幾個問題必須考慮：1、所提的 KPI 含義是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量誰，它是否對此KPI 有控制作用？4、所選的 KPI 是否有重合？建立 KPI 指標(biāo)的要點在于流程性、 計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨立性和一定的層次性。二、 KPI 的抽取與分解三、 KPI 與績效管理績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的 KPI 來自上級部門的 KPI，上級部門的

4、 KPI 來自企業(yè)級 KPI. 只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個 KPI，因為越到基層，職位越難與部門 KPI 直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門 KPI 有所貢獻(xiàn)。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程， 或影響過程中的某個點。 在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時， 應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果， 如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo) / 標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)， 應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。使用 KPI 的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不

5、必要的機構(gòu)、 不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。 嚴(yán)格說來， 沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的， 但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的 KPI 或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個不同的任職者， 雖共用相同的指標(biāo)， 但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。四、 KPI 績效考核的難點分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么， 以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作， 他的工作的報酬會是什么樣的。 主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么， 對所在部門的要求是什么， 說到底，也就是了解部門的 KPI 是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)， 以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)?？冃Э?/p>

6、核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的： 一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循 PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進(jìn)， 從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。 它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。 這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。 因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通， 不斷輔導(dǎo)與幫助下屬， 不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。考試大收集整理我們從 KPI 中如果能分析出每個職位的正確定位，

7、那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核， 強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、 一線生產(chǎn)人員比較好操作。 因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來， 就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果

8、會比較公平；另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認(rèn)可。評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系KPI 強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。 能達(dá)到目標(biāo)的能力才是真實有效的， 才是對企業(yè)有價值的。 如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的， 使員工花費大量時間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，

9、有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進(jìn)績效， KPI標(biāo)準(zhǔn)的考評則采用取證的方式， 從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。在以往的考核過程中， 考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系， 在考核等級及比例的限制、 評語及批評的方式等方面總是存在分歧， 結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害， 被考評者并未因為有了考評而不斷進(jìn)步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確。 考評者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。 KPI 考評辦法中

10、，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KPI 強調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵， 使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解， 便于被考評者建立明確目標(biāo)， 能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后， 將履行什么樣的判定程序和方法， 都是事先溝通約定的。 這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的

11、精神。在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后， 及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果， 包括做得好的方面及不足之處， 在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后， 考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。 反饋方式很符合人性， 能使被考評者樂于接受和真正受益。 這種考評法的本質(zhì)特征， 在于對人性的假設(shè)， 認(rèn)為人都是自尊的， 有成就感的， 愿意與人合作的， 所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方， 并幫助其制定改進(jìn)計劃； 最后再用贊揚和鼓勵來結(jié)束談話， 給人以希望和勇氣。 這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中， 考評者嚴(yán)格把握標(biāo)準(zhǔn)， 并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么， 是怎么做的，與標(biāo)準(zhǔn)的差距有多少， 怎么樣改進(jìn)才能盡快達(dá)標(biāo)等等。 考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這才是考評的真正目的。部門主